Calendario de (Gestión de) Proyectos

Este elemento es un complemento de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre el calendario de proyectos. Puede interesar consultar también los siguientes contenidos:

• Proyecto Estratégico
• Coordinación de Proyectos
• Planificación del Proyecto
• Gestión de Riesgos de Proyectos
• Estructura de Desglose del Trabajo
• Proceso de la Gestión de Proyectos
• Funciones de los Gestores de Proyectos
• Arte de la Gestión de Proyectos
• Programación de Proyectos

Elaboración del Calendario Viable de Proyectos

Una vez trazada una red adecuada, con las duraciones asignadas a todas las actividades, es necesario determinar dónde se encuentra el camino más largo en la red y ver si cumplirá la fecha de finalización prevista. Dado que el camino más largo a través del proyecto determina la duración mínima del proyecto, cualquier actividad de ese camino que tarde más de lo previsto hará que la fecha de finalización se desplace en consecuencia, por lo que ese camino se denomina camino crítico.

Cómputos de programación

Normalmente, dejaría que un ordenador hiciera estos cálculos por usted, así que puede que se pregunte por qué es necesario saber hacerlos manualmente. Mi opinión es que, a menos que sepa cómo se hacen los cálculos, no entenderá del todo los significados de flotación, fechas tempranas y tardías, etcétera. Además, puede caer fácilmente presa del mal de garbage-in/garbage-out. Así que aquí tiene un breve tratamiento de cómo realiza los cálculos el ordenador. (Para la mayoría de los horarios, el ordenador tiene la ventaja añadida de convertir las horas en fechas del calendario, lo que no es tarea fácil de hacer manualmente).

En primer lugar, consideremos lo que queremos saber sobre el proyecto. Si comienza en algún momento = 0, queremos saber en cuánto tiempo puede estar terminado. Naturalmente, en la mayoría de los proyectos de trabajo reales, se nos ha dicho cuándo debemos terminar. Es decir, se dicta la fecha de finalización. Además, la fecha de inicio del trabajo suele estar limitada por alguna razón: los recursos no estarán disponibles, no se habrán redactado las especificaciones o no se habrá terminado otro proyecto hasta ese momento. Así que programar suele significar intentar encajar el trabajo entre dos puntos fijos en el tiempo. En cualquier caso, seguimos queriendo saber cuánto tiempo tardará en completarse el proyecto; si no cabe en el plazo requerido, entonces tendremos que hacer algo para acortar el camino crítico.

En su forma más simple, los cálculos de la red se realizan para la red suponiendo que las duraciones de las actividades son exactamente las especificadas. Sin embargo, las duraciones de las actividades son una función del nivel de recursos aplicados al trabajo y, si ese nivel no está realmente disponible cuando llega el momento de realizar el trabajo, entonces no se podrán cumplir las fechas programadas para la tarea.
No tener en cuenta la asignación de recursos en la programación casi siempre conduce a una programación que no se puede cumplir.

Por este motivo, los cálculos de la red deben realizarse, en última instancia, teniendo en cuenta las limitaciones de recursos. Otra forma de decir esto es que la asignación de recursos es necesaria para determinar qué tipo de programación es realmente alcanzable. No tener en cuenta los recursos casi siempre conduce a un calendario que no se puede cumplir.

Los cálculos iniciales del calendario se realizan suponiendo que se dispone de recursos ilimitados. De este modo se obtiene la solución óptima.

Aún así, el primer paso en los cálculos de la red es determinar dónde se encuentra el camino crítico en el cronograma y qué tipo de latitud hay disponible para el trabajo no crítico, en condiciones ideales. Naturalmente, la situación ideal es aquella en la que se dispone de recursos ilimitados, por lo que los primeros cálculos realizados para la red se hacen sin tener en cuenta las necesidades de recursos. Es este método el que se describe en este texto, y los métodos de asignación de recursos se posponen a los manuales de software de programación, como ya se ha dicho.

Reglas de la red

Para calcular las horas de inicio y fin de la red, sólo se aplican dos reglas a todas las redes. Véanse las siguientes reglas 1 y 2. A veces, el propio software de programación aplica otras reglas. Éstas son estrictamente una función del software y no se aplican a todas las redes.

• REGLA 1: Antes de que una tarea pueda comenzar, todas las tareas que la preceden deben haber finalizado.
• REGLA 2: Las flechas denotan el orden lógico del trabajo.

Cálculos básicos de programación

Los cálculos de programación se ilustran utilizando una red de métodos de cálculo. En primer lugar, examinemos las cajas de nodos de la programación. Cada uno tiene la notación ES, LS, EF, LF o DU:

ES = Inicio temprano
LS = Comienzo Tardío
EF = Finalización Temprana
LF = Fin tardío
DU = Duración (de la tarea)

Cálculos de paso adelante

Considere una única actividad en la red, como recoger la basura del patio. Tiene una duración de 15 minutos. Suponiendo que comience a la hora = 0, puede terminar tan pronto como 15 minutos más tarde. Por lo tanto, podemos introducir 15 en la celda etiquetada como “EF”.

Echar gasolina al cortacésped y a la desbrozadora sólo lleva 5 minutos. La lógica del diagrama dice que ambas tareas deben completarse antes de que podamos empezar a podar las malas hierbas, cortar el césped delantero y bordear la acera. La tarea de limpieza tarda 15 minutos, mientras que la actividad del gas tarda sólo cinco minutos. ¿Cuándo pueden empezar las siguientes actividades? No hasta que haya terminado la limpieza, ya que es la más larga de las actividades anteriores.

De hecho, entonces, el Early Finish para la limpieza se convierte en el Early Start para las tres tareas siguientes. Siempre es cierto que el Final Temprano más largo para las tareas precedentes se convierte en el Inicio Temprano para las tareas siguientes. Es decir, el camino más largo determina lo temprano que pueden empezar las tareas posteriores.

El Inicio más temprano para una tarea es el Final más tardío de las tareas precedentes. Es decir, el camino más largo determina lo más pronto que puede iniciarse una tarea siguiente.

Siguiendo esta regla, podemos rellenar los tiempos de Inicio más temprano para cada tarea en un diagrama con tiempos. Esto muestra que el proyecto tardará un total de 165 minutos en completarse, si todo el trabajo se realiza exactamente como se muestra. Acabamos de realizar lo que se denominan cálculos de paso adelante para determinar las horas de Fin más Temprano de todas las actividades. Los programas informáticos hacen exactamente lo mismo y, además, convierten los tiempos en fechas del calendario, lo que agiliza los cálculos.

REGLA: Cuando dos o más actividades preceden a otra actividad, la hora más temprana en que puede iniciarse esa actividad es la mayor de las duraciones de las actividades que la preceden.
NOTA: La hora determinada para el final o evento final es el final más temprano para el proyecto en tiempo de trabajo. Una vez contabilizados los fines de semana, las vacaciones y otras interrupciones del calendario, la fecha de finalización puede ser considerablemente posterior a la de finalización más temprana en tiempo de trabajo.

Cálculos de paso hacia atrás

Se realiza una pasada hacia atrás a través de la red para calcular la hora de inicio más tardía y la hora de finalización más tardía de cada actividad de la red. Para ello, debemos decidir hasta qué hora puede terminar el proyecto. Por convención, generalmente no queremos que un proyecto termine más tarde de su finalización más temprana posible. Alargarlo más sería ineficaz.

Tampoco insistiremos (por ahora) en que el proyecto termine antes de la finalización más temprana posible calculada en los pasos anteriores. Si queremos terminar antes, tendremos que redibujar la red o acortar algunas actividades (por ejemplo, aplicando más recursos o trabajando de forma más eficiente). Por ahora, aceptaremos el tiempo de trabajo de 165 minutos y dejaremos que sea la fecha límite de finalización del proyecto.

Si Recoger la basura tiene un Final tardío de 165 minutos y una duración de 45 minutos, ¿cuál es el plazo más tardío en que podría comenzar? Evidentemente, si restamos 45 a 165, tenemos 120 minutos, que es el Inicio más tardío para la tarea. Procediendo de este modo, obtenemos tiempos LS para Embolsar hierba y Agrupar recortes de 90 y 105 minutos, respectivamente. Uno de estos dos números debe ser el tiempo LF para cada una de las actividades anteriores. ¿Cuál?

Bien, supongamos que probamos con 105 minutos. Si lo hacemos así, el calendario diría que el Ensacado de hierba podría empezar tan tarde como 105 minutos, ya que las tareas posteriores pueden empezar tan pronto como terminen las tareas precedentes. Pero si añadimos 30 minutos para el Ensacado al tiempo de 105 minutos de ES, terminaremos a los 135 minutos, que es más tarde que los 120 minutos determinados previamente, y nos perderemos el tiempo de finalización de 165 minutos para el proyecto.

Por lo tanto, cuando hagamos cálculos de paso atrás, la Hora de finalización más tardía de una tarea anterior será siempre la menor de las horas de Inicio tardío de las tareas posteriores. (Una forma más sencilla de decir esto es: ¡utilice siempre el número más pequeño!)

Cuando realice cálculos de paso atrás, utilice siempre el número más pequeño para la Hora de finalización más tardía de las actividades anteriores.

REGLA: Cuando dos o más actividades siguen a otra, el tiempo más tardío en que puede realizarse la actividad precedente es el menor de los tiempos.

Cada actividad tiene los mismos tiempos ES/LS y EF/LF. No hay holgura (o latitud para el deslizamiento) en esta trayectoria. Por convención, una actividad sin holgura se denomina crítica, y una ruta total sin holgura se denomina ruta crítica, lo que significa que si alguno de los trabajos de esta ruta se retrasa, la fecha final se deslizará en consecuencia. Se dice que todas las actividades que tienen tiempos ES/LS o EF/LF que difieren tienen holgura. Por ejemplo, Recortar las malas hierbas tiene un tiempo ES de 15 minutos y un tiempo LS de 60 minutos, lo que le da 45 minutos de holgura.

Cuando una actividad no tiene holgura, se denomina crítica, ya que si no se completa el trabajo según lo programado, la fecha final se retrasará.

Las actividades del camino crítico no tienen latitud. Deben completarse según lo programado, o todo el proyecto durará más de 165 minutos. Saber dónde está el camino crítico indica al gestor dónde debe aplicar su atención. Las demás tareas tienen latitud, o flotación. Esto no significa que puedan ignorarse, pero tienen menos posibilidades de retrasar el proyecto si encuentran problemas. La tarea Acera de borde, por ejemplo, tiene un tiempo ES de 15 minutos y un tiempo LS de 75. La diferencia entre ambas es de 60 minutos. La diferencia entre ambos es de 60 minutos, que es la holgura de la tarea.

¿De qué sirve la holgura? Bueno, sabemos que podemos empezar la tarea hasta 75 minutos más tarde y aun así terminar el proyecto a tiempo. Si su hijo está realizando esta tarea, puede ver un programa de televisión de 60 minutos durante ese tiempo y aun así terminar su tarea de canteado a tiempo.

Recuerde también que los tiempos son todos estimaciones. Esto significa que las tareas pueden llevar más o menos tiempo del previsto. Siempre y cuando no tarden más que el tiempo programado más el tiempo de holgura disponible, el trabajo puede completarse a tiempo. Las tareas críticas, que no tienen tiempo de holgura, deben gestionarse de forma que tarden el tiempo programado. Esto suele hacerse ajustando los recursos (esfuerzo) aplicados, ya sea asignando más recursos o trabajando horas extras (aumentando los recursos en ambos casos).

Esto no siempre es posible. Aplicar horas extraordinarias suele aumentar los errores, lo que da lugar a retrabajos, y puede significar que no se acabe el trabajo más rápido que si se hubiera trabajado en un horario normal. Además, siempre hay un punto de rendimiento decreciente cuando se añaden cuerpos a una tarea. Llega un momento en que se estorban unos a otros, lo que en realidad ralentiza el trabajo en lugar de acelerarlo. Tenga en cuenta que las horas extraordinarias deben mantenerse en reserva en caso de problemas, por lo que nunca es una buena idea programar un proyecto de forma que requiera horas extraordinarias sólo para cumplir el calendario original.

Es una mala práctica programar un proyecto de forma que se requieran horas extraordinarias para cumplir el calendario, ya que si surgen problemas, puede que no sea posible trabajar más horas extraordinarias para resolverlos.

Otro punto de gran importancia: hay que animar a todos los miembros del equipo del proyecto a que mantengan tiempos de holgura en reserva como seguro contra malas estimaciones o problemas imprevistos. La gente tiende a esperar hasta la última hora de inicio posible para empezar una tarea; luego, cuando surgen problemas, se les pasa la fecha de finalización. Si no queda holgura, cuando la tarea tarde más de lo previsto originalmente, repercutirá en la fecha de finalización de todo el proyecto, ya que, una vez que una tarea se queda sin holgura, ¡se convierte en parte de la ruta crítica! De hecho, el verdadero significado de la palabra “crítico” es que no hay holgura. La tarea debe realizarse a tiempo.

Una vez que ha agotado la holgura de una tarea, ésta pasa a formar parte del camino crítico.

Utilizar la red para gestionar el proyecto

Como he indicado anteriormente, el objetivo de elaborar un diagrama CPM es utilizarlo para gestionar el proyecto. Si esto no se hace, la programación es simplemente un ejercicio inútil.

Así que aquí van algunos consejos que me han resultado útiles para gestionar mis propios trabajos:

• Intente cumplir el calendario. Siempre es más difícil ponerse al día que mantenerse en el objetivo desde el principio.
• Mantenga holgura en reserva en caso de problemas inesperados o malas estimaciones.
• Aplique el esfuerzo que sea necesario para mantener las tareas críticas dentro del calendario. Si una tarea del camino crítico puede terminarse antes de lo previsto, ¡hágalo! A continuación, comience la siguiente tarea.
• Evite la tentación de perfeccionarlo todo: de eso se trata el producto o servicio de nueva generación. Nota: no he dicho que esté bien hacer el trabajo de forma descuidada o que no deba hacer su mejor trabajo. He dicho que no caiga en la tentación de hacerlo perfecto. Por definición, nunca alcanzará la perfección.
• Las estimaciones de la duración de las tareas se hacen partiendo de la absorción de que determinadas personas trabajarán en esas tareas. Si realmente se emplea a otra persona, es posible que tenga que ajustar las duraciones en consecuencia. Esto es especialmente cierto si la nueva persona está menos cualificada que el recurso previsto.
• No se debe programar ninguna tarea con una duración muy superior a cuatro o seis semanas. Si lo hace, las personas tienden a tener una falsa sensación de seguridad y aplazan el comienzo, bajo la absorción: “Siempre puedo recuperar un día”. Para cuando empiezan, a menudo han perdido varios días y se encuentran con que no pueden terminar según lo previsto. Decimos que retroceden en la carga de la tarea empujando todo el esfuerzo hacia el final. Si una tarea tiene una duración superior a seis semanas, es una buena idea subdividirla, creando una pausa artificial si es necesario. A continuación, revise el progreso en ese punto. Eso ayudará a mantenerlo en el objetivo.

Además:

• Si las personas que realizan el trabajo no han desarrollado la red, explíqueles y muéstreles el significado de flotación. No se lo oculte. Sin embargo, deles un diagrama de barras para que trabajen con él; es mucho más fácil leer un diagrama de barras que un diagrama de red. Muéstreles que si agotan la holgura en una tarea determinada, las siguientes pueden convertirse en críticas, dejando a las personas que deben realizar esas actividades realmente estresadas.
• Es posible acortar una tarea añadiendo recursos, reduciendo su alcance, haciendo un trabajo descuidado (de mala calidad), siendo más eficiente o cambiando el proceso por el que se realiza el trabajo. Con la excepción de hacer un trabajo chapucero, todos los métodos pueden ser aceptables. Una reducción del alcance debe negociarse con su cliente, por supuesto.
• La programación se realiza inicialmente partiendo de la absorción de que dispondrá de los recursos que había previsto. Si se comparten personas con otros proyectos o si planea utilizar a la misma persona en varias tareas, puede encontrarse con que la tiene sobrecargada. Los programas informáticos modernos suelen advertirle de que ha sobrecargado sus recursos y pueden ayudarle a resolver el problema.

Convertir diagramas de flechas en diagramas de barras

Aunque un diagrama de flechas es esencial para hacer un análisis adecuado de las relaciones entre las actividades de un proyecto, la mejor herramienta de trabajo es el diagrama de barras. A las personas que realizan el trabajo les resultará mucho más fácil ver cuándo deben empezar y terminar sus tareas si les da un diagrama de barras. El diagrama de flechas se puede representar como un diagrama de barras (cronograma), haciendo uso de lo aprendido sobre el calendario a partir del análisis de la red.

Observe que el camino crítico en el gráfico de barras se muestra como barras negras sólidas. Las barras con holgura se dibujan huecas con una línea a continuación para indicar cuánta holgura hay disponible. La tarea puede terminar tan tarde como el punto en el que termina la línea de arrastre.

Se trata de una notación bastante convencional. El software de programación siempre permite imprimir un gráfico de barras, aunque se utilice una red CPM para encontrar la ruta crítica y calcular las holguras. Una precaución: Muchos programas muestran el camino crítico en rojo en un monitor en color y a menudo colorean las tareas iniciadas con verde o azul. Cuando estas barras se imprimen en una impresora en blanco y negro, todas pueden parecer negras, dando a entender que todas son críticas, lo que confunde a las personas que intentan leerlas. Por lo general, es posible hacer que el ordenador muestre sombreados o sombreados cruzados en lugar de color, de modo que cuando se impriman en blanco y negro, no haya ambigüedad.

Asignación de recursos a las tareas

Ya he dicho que el primer paso para elaborar un calendario es suponer que dispone de recursos ilimitados, porque es la mejor situación que puede suponer, y si no puede cumplir la fecha de finalización de su proyecto con un calendario de recursos ilimitados, es mejor que lo sepa pronto. Sin embargo, una vez que haya determinado que la fecha de finalización puede cumplirse de algún modo, ahora debe ver si su absorción de recursos ilimitados ha sobrecargado sus recursos disponibles.
Normalmente, se dará cuenta de que tiene gente con doble y triple horario, lo que evidentemente no funcionará. Este tipo de sobrecargas de recursos sólo pueden resolverse utilizando un programa informático, salvo en el caso de los horarios muy sencillos. Aquí es donde el software realmente destaca y, sin embargo, se calcula que sólo un pequeño porcentaje de todas las personas que compran software lo utilizan realmente para nivelar los recursos.

Considere un pequeño calendario con recursos sobrecargados. Contiene sólo cuatro tareas. Dos son críticas y dos tienen holgura. La tarea A requiere dos trabajadores si se quiere completar en tres semanas, y las tareas B y C necesitan una persona cada una. Sin embargo, cuando llega el momento de realizar el proyecto, se encuentra con que sólo hay tres trabajadores disponibles. ¿Cómo ha ocurrido esto?

Es posible que nunca hubiera más de tres personas disponibles, pero como siguió la regla de programar en paralelo las tareas que lógicamente podían hacerse en paralelo, inevitablemente sobrecargó a su gente. También es posible que, cuando se construyó el plan, hubiera cuatro trabajadores disponibles, pero que uno de ellos haya sido asignado desde entonces a otro trabajo que tiene prioridad sobre el suyo.
Sea cual sea la razón, este plan no funcionará a menos que se cambie algo. Hay varias posibilidades y tres áreas que examinar. En primer lugar, debe ver si alguna tarea tiene suficiente holgura para permitir que se retrase hasta que haya recursos disponibles. En este ejemplo concreto, resulta que esto es posible.

Por supuesto, esta solución es un bonito ejemplo de libro de texto que simplemente funciona. Nunca es tan fácil en un proyecto real. Observe que la Tarea C tiene suficiente holgura como para deslizarse y esperar hasta que la Actividad B haya terminado. Pero lo que suele ocurrir es que la Tarea C se queda sin holgura antes de que B finalice. Además, suponga que la Tarea D necesita tres personas en lugar de dos. Como puede ver, esto complica la situación considerablemente.

Como ésta es la situación típica, debemos estar preparados para manejarla. Hay otros dos lugares en los que buscar ayuda. El primero es la relación funcional entre las variables:

C = fx (P, T, S)

Debe preguntarse si puede reducir el alcance, cambiar el plazo o reducir el rendimiento. Normalmente, el rendimiento no es negociable, pero los otros pueden serlo. Por ejemplo, a veces puede reducir el alcance y el producto final del proyecto seguirá siendo aceptable para el cliente. Por supuesto, si puede conseguir a otra persona por poco tiempo, no tendrá que plantearse reducir el alcance o el rendimiento. Así que vaya de compras.

Usted pregunta a la gestora “propietaria” de los recursos si puede proporcionarle otra persona. Ella le dice tristemente que no puede y que incluso estaba considerando la posibilidad de intentar retirar otra de las tres que ya le ha dado. De alguna manera la convence de que no lo haga. Entonces usted pregunta al patrocinador del proyecto si está bien reducir el alcance. No lo está.

Tampoco está bien reducir el rendimiento. Tampoco puede encontrar un empleado contratado a tiempo para hacer el trabajo. Está usted entre la espada y la pared. Así que ahora se pregunta si hay otro proceso que pueda utilizarse para hacer el trabajo. Por ejemplo, si puede pintar una pared con aerosol en lugar de utilizar un rodillo, la tarea puede ser mucho más rápida.

Supongamos que lo intenta y de nuevo se queda con las manos vacías. Decide que lo único que le queda por hacer es renunciar a su trabajo. De todas formas, usted nunca quiso ser director de proyectos. Pero espere. Quizá pueda hacer otra cosa.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Piense en lo que he dicho antes. Usted agota todo el flotador en C, y ahora es una tarea de ruta crítica. Cuando usted le dice a su software que nivele los recursos, éste quiere saber si usted quiere programar dentro de la holgura disponible (o slack, como también se le llama). Si usted dice que sí, en cuanto una tarea se quede sin holgura, no seguirá avanzando. Esto también se denomina nivelación de recursos en función del tiempo, porque el tiempo es esencial para su proyecto. (¡Siempre lo es!)

Sin embargo, supongamos que responde no a la pregunta: “¿Desea nivelar dentro de la holgura disponible?”. En este caso, le está diciendo al software que continúe deslizando tareas hasta que haya recursos disponibles, incluso si eso significa deslizar la fecha de finalización. (Esto se denomina nivelación crítica de recursos.)

De hecho, a veces el deslizamiento es tan malo que parece casi ridículo. Su proyecto iba a terminar originalmente en diciembre del año en curso. Ahora el software dice que está tan falto de recursos que ¡terminará en el año 2019! ¡Ridículo! ¿De qué sirve un calendario que se alarga tanto?

Puede utilizarse para llamar la atención de todos sobre el problema. Muestra el impacto de unos recursos inadecuados y obliga a un compromiso, como se ha descrito antes, es decir, si todo el mundo se cree su calendario en primer lugar. Tuve una experiencia con un compañero que decía que, en primer lugar, no se creía los calendarios porque pensaba que siempre eran poco realistas, así que un calendario poco realista sometido a cálculos extravagantes no le demostraba nada.

Estoy seguro de que eso es cierto. Sin embargo, si la gente está dispuesta a aceptar las limitaciones de lo que hacemos cuando planificamos un proyecto, ésta es al menos una forma de mostrar las limitaciones a las que nos enfrentamos. Todo el mundo debe comprender que hacer estimaciones es hacer conjeturas, al igual que las previsiones del mercado y del tiempo, ninguna de las cuales tiene un historial estelar. Además, todas las actividades están sujetas a variaciones, como ya he señalado. Si la gente no entiende esto, le sugiero que entregue su sombrero de gestor de proyectos por un trabajo mejor.

Disponibilidad de recursos

Un factor importante a la hora de abordar la asignación de recursos es la disponibilidad de cada persona para realizar el trabajo del proyecto. Una directriz que siguen los ingenieros industriales es que ninguna persona esté disponible para trabajar más del 80% del tiempo. Si se parte de una jornada de ocho horas, eso significa 6,4 horas al día disponibles para trabajar, y la prudencia dice que basta con que sean seis horas. El 20 por ciento de disponibilidad perdida se destina a tres factores denominados PFD. P significa personal-cada individuo debe tomar descansos. F significa fatiga-la gente pierde tiempo productivo a medida que se cansa. Y D significa retrasos-la gente pierde tiempo esperando aportaciones de otros, suministros o instrucciones sobre qué hacer.

La experiencia demuestra, sin embargo, que las únicas personas que están disponibles para trabajar incluso el 80% del tiempo son aquellas cuyos empleos les atan a sus puestos de trabajo. Esto es cierto para los trabajadores de fábricas y otros que realizan trabajos rutinarios como la tramitación de reclamaciones de seguros (e incluso estas personas se mueven). Con los trabajadores del conocimiento, nunca se tiene el 80 por ciento del día en trabajo productivo. La cifra suele acercarse más al 50 por ciento, ¡y puede ser inferior!

Una empresa, en un caso real, hizo un estudio del tiempo en el que la gente registraba su tiempo cada hora durante dos semanas, y descubrieron que el trabajo en proyectos sólo representaba el 25 por ciento de su tiempo. El resto se destinaba a reuniones, trabajo no relacionado con proyectos que había que hacer, trabajos antiguos que se terminaron hace tiempo pero que volvieron a la persona que trabajó originalmente en ellos, trabajo en los presupuestos para el año siguiente, atención al cliente, y un largo etcétera.

La mayoría de los programas de software le permiten especificar el número de horas de trabajo necesarias para una tarea y el porcentaje del día que una persona trabajará en ella; el software traduce entonces esas estimaciones en tiempo de calendario. Así, por ejemplo, si una persona trabaja en su proyecto sólo media jornada y se supone que la tarea que está realizando le llevará 20 horas de tiempo de trabajo real, pasará una semana (o más) antes de que la termine.

Es especialmente importante que conozca la disponibilidad de las personas para realizar el trabajo del proyecto, o elaborará calendarios que serán peor que inútiles. Digo peor porque serán engañosamente cortos y causarán estragos en su organización. Haga un estudio del tiempo para determinar el número, y luego utilícelo. Y si a la gente no le gusta que se pierda mucho tiempo en actividades ajenas al proyecto, corrija el problema eliminando esas actividades perturbadoras.

La solución habitual es que la gente debe trabajar horas extras para realizar el trabajo del proyecto debido a todas las interrupciones que se producen durante el día. El problema es que los estudios han descubierto que las horas extraordinarias tienen un impacto muy negativo en la productividad. Se trata, pues, de una batalla perdida. Las horas extraordinarias de corta duración están bien, pero las de larga duración meten a las organizaciones en problemas.

Puntos Clave

Estos aspectos importantes deberían ser recordados:

• Debe ignorar las limitaciones de recursos cuando empiece a elaborar un calendario. Si dos tareas pueden realizarse lógicamente en paralelo, dibújelas así.
• La ruta crítica es la que es más larga y no tiene holguras. Tenga en cuenta que puede tener un proyecto en el que la tarea con el camino más largo no sea crítica porque tenga flotación.
• Nadie está disponible para hacer un trabajo productivo más del 80 por ciento de una jornada laboral. Se pierde un 20 por ciento por tiempo personal, fatiga y retrasos.

Revisor de hechos: OR

Introducción al Calendario de Verificación

Concepto de Calendario de Verificación en el ámbito de la contabilidad, el derecho financiero y otros afines: Calendario de plazos de la autoridad investigadora para la revisión de documentos.

Recursos

Notas y Referencias

Véase También

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