Cambio Organizativo

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre el cambio organizativo u organizacional. Nota: véase también la información acerca de la Gestión del Cambio Organizaciónal.

Visualización Jerárquica de Teoría Organizacional

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Creatividad y Cambio en las Organizaciones

Mientras que la creatividad es un subconjunto o un subproceso de la innovación organizativa, la innovación es un subconjunto o un subproceso del cambio organizativo. Además, aunque la creatividad puede influir tanto en la generación como en la adopción de la innovación, como sugiere la siguiente discusión, la intersección de la innovación y el cambio organizativo concierne principalmente a la adopción de la innovación.

El cambio organizativo es la introducción de comportamientos diferentes de los que se utilizan actualmente. Como proceso, el cambio se produce cuando las personas o las organizaciones evolucionan de comportamientos y métodos de funcionamiento antiguos a otros nuevos. Es un cambio o transferencia del estado actual anterior al cambio al estado futuro posterior al cambio. En este sentido, el cambio es una observación de diferencias en el tiempo en una o más dimensiones” de una organización.

La diferencia entre el estado actual y el futuro puede ser consecuencia de la adopción de la innovación.

Al distinguir entre innovación y cambio organizativos, Daft y Becker (1978) definieron la innovación como comportamientos adoptados nuevos para un grupo de organizaciones que comparten los mismos objetivos y la misma tecnología, y el cambio como comportamientos que son meramente nuevos para la organización que los adopta. Esta distinción sugiere que lo que distingue principalmente el cambio de la innovación es la “novedad” para la unidad relativa de adopción. En términos generales, una innovación puede percibirse como nueva para el adoptante individual, para la mayoría de las personas de la unidad de adopción, para la organización en su conjunto, para la mayoría de las organizaciones de una población organizativa o para el mundo. La noción de novedad varía en las distintas corrientes de la investigación sobre la innovación. Por ejemplo:

• en la investigación sobre la difusión, la novedad suele percibirse como la novedad de la innovación para el adoptante individual ;
• en economía y gestión estratégica, suele ser la introducción por primera vez de la innovación en una industria o en una población organizativa; y
• en sociología y gestión organizativa, suele ser la novedad para la organización adoptante o para el entorno relevante de la organización.

En la mayoría de los estudios empíricos, lo que constituye la novedad se ha dejado como una cuestión empírica, o una cuestión que debe resolver un ejecutivo o un grupo de expertos, lo que, a su vez, ha difuminado la distinción entre adopción de innovaciones y cambio organizativo.

Basándonos en la definición de sistema (como un conjunto o combinación de partes cuyas relaciones las hacen interdependientes) que utilizan tanto los científicos físicos como los sociales, y en la clasificación de sistemas de Boulding (1956) en niveles en los que la complejidad del sistema aumenta desde el sistema de orden inferior al superior, se puede representar:

• el lugar (individuo, equipo, unidad organizativa, organización) y
• el orden (de inferior a superior) de la creatividad, la innovación y el cambio.

La innovación, el desarrollo y la utilización de nuevas ideas dentro de una organización, suele implicar un cambio. Sin embargo, la gestión de la innovación organizativa supone un reto tanto para los directivos como para los teóricos de la organización. Una de las razones de este reto es que la innovación organizativa depende del fomento de la creatividad dentro y entre los empleados de toda la organización. Una segunda razón es que el modelo familiar de cambio organizativo -un breve episodio de transformación frente a una evolución continua- no aprovecha adecuadamente la creatividad ni la innovación, por lo que no explica cómo las organizaciones pueden ser a la vez creativas e innovadoras. Los modelos de cambio organizativo han existido desde el surgimiento de la gestión moderna. Sin embargo, el cambio organizativo sigue siendo profundamente problemático, ya que muchas organizaciones no consiguen cambiar a tiempo o lo hacen de forma muy deficiente.

La innovación es un área de estudio popular en diversos campos, como la empresa, la economía, la ingeniería, la psicología, la administración pública y la sociología. Se considera un concepto fundamental para el crecimiento económico, la creación de nuevas industrias y empresas, la ventaja competitiva y el rendimiento de las empresas, y la gestión eficaz de las organizaciones empresariales y públicas. La innovación en las organizaciones suele entenderse de dos maneras: más específicamente, se distingue de conceptos estrechamente relacionados como la creatividad y el cambio; más ampliamente, incluye a todos. La innovación se ha utilizado para representar una variedad de conceptos y fenómenos, como la creatividad y la resolución creativa de problemas, la velocidad o el alcance de la introducción de productos, el cambio organizativo, el cambio tecnológico, la adquisición de nuevas empresas, etc. Los investigadores han concebido las innovaciones en las organizaciones como un producto y un resultado discretos, o como un proceso. El objetivo principal de los estudios de la innovación como resultado es determinar las condiciones contextuales, estructurales y de proceso en las que las organizaciones innovan. La innovación como resultado pretende crear una nueva oportunidad o satisfacer una oportunidad existente y, por tanto, contribuir a la eficacia y competitividad de la organización.

Revisor de hechos: Mix

Gestión del Cambio Organizativo

Nota: Véase más sobre la gestión del riesgo y la fiabilidad de los procesos. Y véase también la información acerca de la Gestión del Cambio Organizaciónal.

Cambio administrativo y organizativo

Cuando se implantaron por primera vez los sistemas de gestión del cambio, generalmente se centraban en elementos físicos como equipos e instrumentos. Sin embargo, un programa eficaz de gestión del cambio también tendrá en cuenta el impacto de los cambios en los elementos “blandos”, como la organización, los procedimientos operativos y la formación, aunque generalmente sean más difíciles de categorizar y definir en términos de su impacto en la seguridad del sistema. De hecho, en las instalaciones nucleares civiles del Reino Unido, ahora es un requisito legal analizar los cambios organizativos.

Gestionar el cambio organizativo es más difícil que gestionar el cambio técnico porque implica el comportamiento y los sentimientos humanos, cuestiones que son difíciles de comprender y de predecir. Por ejemplo, puede lograrse una gran ganancia teórica de eficiencia si los operarios y el personal de mantenimiento pueden compartir sus actividades laborales. Sin embargo, estos cambios pueden generar inquietudes sobre la seguridad laboral y la pérdida de antigüedad. El resultado puede ser que la eficiencia y la productividad generales disminuyan en realidad si se aplica ese cambio.

Los siguientes son ejemplos de cambios organizativos que podrían repercutir en el rendimiento de una instalación:

• Una directiva de la empresa exige una reducción del número de personas empleadas en el centro.
• El superintendente de operaciones propone cambiar la ruta que siguen los camiones de reparto cuando se desplazan dentro de los límites de la instalación.
• Los trabajadores por turnos votan a favor de un cambio de turnos de 8 a 12 horas.
• El director de ingeniería sugiere que se recurra a otra empresa contratada para realizar las pruebas de banco de las válvulas de alivio de la instalación.
• El departamento de informática instala un nuevo sistema informático para el control de inventarios.
• Un agente de compras decide utilizar un proveedor diferente para suministrar una pieza de recambio crítica.

Reorganización

Si se reorganiza una instalación, asignando las funciones de los puestos de trabajo a diferentes departamentos, deberá utilizarse el proceso de gestión del cambio para asegurarse de que se han tenido debidamente en cuenta todas las cuestiones relativas a la seguridad de los procesos.

Si el cambio implica colocar a nuevas personas en puestos de trabajo ya existentes, es probable que la nueva persona tenga menos experiencia que la persona a la que sustituye. El sustituto puede recibir cierta formación formal para el nuevo puesto, pero generalmente el traspaso consiste en trabajar en tándem durante un tiempo con la persona que deja el puesto. Que un cambio de este tipo deba o no tramitarse a través del sistema de gestión del cambio dependerá probablemente de la criticidad del puesto en cuestión.

Gestión por contratistas

Cada vez es más frecuente que se asigne a empresas contratistas el control operativo de grandes instalaciones, actuando la empresa anfitriona como poco más que un observador de alto nivel. Esto significa, por tanto, que el contratista tiene toda la responsabilidad de dirigir el programa de gestión del cambio. Es fundamental asegurarse de que el contratista comprende esta responsabilidad y de que aplica el programa de forma exhaustiva y eficaz.

En una gran instalación petroquímica, por ejemplo, se asignó a un contratista el control total de un proyecto de demolición. El contratista era plenamente responsable de todos los aspectos del proyecto, incluida la seguridad del proceso (el contratista tenía el “cuidado, custodia y control” de la instalación). Esta responsabilidad estaba redactada en el contrato con el cliente. Por desgracia, el contratista no aplicó eficazmente la gestión del cambio en una parte del proyecto. Este fallo fue una de las causas que provocó un grave accidente en el que dos personas sufrieron quemaduras graves. Además, uno de los principales responsables del proyecto era empleado de la empresa operadora, pero estaba cedido al contratista. El resultado fue que todo el mundo asumió que otra persona se ocupaba de la seguridad del proceso. Esta absorción era obviamente errónea.

En Instituciones Educativas

Los colegios y las universidades se han caracterizado tradicionalmente como organizaciones que tardan en cambiar. Al funcionar como organizaciones sin vínculos con múltiples niveles de autoridad, estas instituciones son, a la vez, interdependientes de algunas entidades externas e independientes de otras. La naturaleza impulsada por valores de los colegios y universidades guía a los dirigentes institucionales en la navegación de estas relaciones con las entidades externas. Sirviendo como puntos de referencia, los valores institucionales ayudan a los líderes de los campus a discernir si una institución necesita adaptarse al medio ambiente o resistir el tirón ambiental hacia el cambio. La literatura reciente sobre el cambio organizacional, de varios campos de estudio, sugiere que nuestro entorno actual es cada vez más complejo, turbulento y continuo. Dado este giro hacia la incertidumbre ambiental, los colegios y universidades deben estar preparados para adaptarse a un ritmo rápido.

Las oportunidades para gestionar las crisis de los campus dan a los administradores institucionales la práctica de operar en entornos turbulentos y de ritmo rápido.Entre las Líneas En la última década, hemos visto a los colegios y universidades navegar por algunos de los eventos más devastadores – huracanes, tiradores activos, tornados, etc. – que han tocado los campus universitarios de los Estados Unidos. Los procesos de gestión de crisis en los campus proporcionan así un entorno adecuado para investigar cómo funciona el cambio institucional frente a las rápidas fuerzas externas de hoy en día. Este estudio investiga cómo cambian las instituciones como resultado de la gestión de los desastres ambientales, y sostiene que los desastres estimulan el cambio organizacional.

Dentro de los campos de la educación superior y el comportamiento organizacional, el uso de un contexto de gestión de crisis (CM) para estudiar el cambio organizacional no es una tarea común.

Detalles

Los académicos y profesionales de estos campos raramente aplican los conceptos de desarrollo organizacional (OD) a la respuesta a las crisis.

Una Conclusión

Por lo tanto, los administradores de los campus no dependen de la literatura académica de OD para informar las prácticas y procedimientos del MC.

Cambio organizativo y la recuperación de desastres

Después de que una institución ha experimentado una crisis importante en el campus, se cambia irrevocablemente como organización y comunidad; es decir, el estado normal de operaciones de una institución cambia para siempre. Este estado revisado de operaciones se ha denominado “la nueva normalidad” de una organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Las crisis en los campus interrumpen las operaciones diarias de una institución, subrayando las áreas en las que se justifica la atención y, a menudo, introduciendo la necesidad de cambios que ayuden a establecer un nuevo estado normal de operaciones. Una vez que se ha establecido una nueva normalidad, no hay esperanza de volver al estado operativo anterior.

Diferentes tipos de cambio pueden resultar de una crisis en el campus.

Puntualización

Sin embargo, no tenemos pruebas empíricas de estos cambios. Varios administradores de campus han documentado sus experiencias en la gestión de crisis en el campus de diversos grados, y los efectos inmediatos de esas crisis en la comunidad del campus y sus estilos de liderazgo; sin embargo, no hay publicaciones que detallen los tipos de cambios que las instituciones tienen más probabilidades de encontrar después de una crisis en el campus.

Intuitivamente, algunos cambios que pueden repercutir en las instituciones afectadas por la crisis, como la disminución de la matrícula de estudiantes o la rotación masiva de empleados del campus, se imponen en gran medida a una institución y ésta debe absorber esas realidades. Otros cambios -como los cambios en el enfoque institucional o en las funciones de una oficina, la puesta en marcha de un nuevo servicio para los estudiantes o la creación de una ceremonia conmemorativa anual- pueden ser implementados por la institución en respuesta a las circunstancias posteriores a la crisis. Parte de la literatura se centra en estos últimos, cambios iniciados por la institución a raíz de desastres en el campus. A medida que las noticias sobre las crisis en los campus se hacen más frecuentes y generalizadas, la investigación sobre la forma en que las crisis afectan a las operaciones institucionales puede ayudar a la planificación (véase más en esta plataforma general) y los esfuerzos de respuesta.

Aunque el manejo de emergencias está creciendo como un campo de estudio contemporáneo, tradicionalmente se ha pasado por alto como tema en la preparación de los líderes educativos. El aumento de la cantidad de investigaciones académicas disponibles para el CM es un paso para validar su inclusión en los planes de estudio de los programas y en los temas de los cursos. Esto es particularmente importante para la educación de los estudiantes matriculados en asuntos estudiantiles y programas de educación superior, cuyos graduados a menudo aseguran los tipos de puestos administrativos que están representados en los CMT institucionales. La exposición a la investigación sobre la gestión de crisis, preparará mejor a los ex-alumnos de estos programas para desempeñar las tareas de sus funciones profesionales.

Aunque la recuperación de la crisis no es un modo de operación deseable para una institución, es una situación que puede conducir a un cambio institucional positivo. Los resultados de algunos estudios implican que el cambio es un resultado inevitable de los desastres del campus.Entre las Líneas En el entendimiento de que el cambio se producirá después de un desastre, y con el conocimiento de los tipos de cambio que otros han soportado, los administradores institucionales pueden prepararse mejor para las crisis en los campus instituyendo políticas que serán útiles para el proceso de recuperación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Entre los ejemplos de esas políticas figuran las directrices para la evacuación, el cierre y la reapertura de los campus; las disposiciones para la reanudación de las clases; la provisión de los recursos financieros y humanos necesarios para atender a las necesidades de recuperación inesperadas; y las políticas para orientar las decisiones indeseables, como los cierres prolongados de los campus o los lapsos de pago a los empleados asalariados.

Aunque el presente estudio se centra en la gestión y recuperación en caso de huracán, los cambios realizados por las instituciones y las recomendaciones ofrecidas pueden ser transferibles a instituciones situadas en cualquier región que sea susceptible de sufrir fenómenos meteorológicos graves. Independientemente de que un campus esté situado en una zona propensa a huracanes, tornados, terremotos, incendios forestales o cualquier otro tipo de crisis ambiental, algunos tipos de cambios son pertinentes. Si los administradores de los campus se preparan lo mejor posible para esos cambios con antelación, los efectos de los desastres relacionados con el clima se mitigarán más eficazmente y algunos podrán evitarse por completo.

El análisis de campos de fuerza en el cambio organizativo

Los factores que operan a favor o en contra del cambio organizativo propuesto. El análisis del campo de fuerzas, sugerido por el psicólogo Kurt Lewin, incorpora una lista de factores que fomentarían la cooperación de los trabajadores en un cambio organizativo propuesto, y otros factores que causan resistencia a ese cambio. A continuación, los administradores analizan las fuerzas relativas de los dos conjuntos de factores. Lewin indicó dos formas diferentes de conseguir la aceptación del cambio. Una de ellas es aumentar la presión para el cambio hasta el punto de que la presión simplemente supere cualquier resistencia. El peligro de este enfoque es que no se eliminan los factores de resistencia. Pueden llegar a acumular suficiente presión para rebotar, de forma muy parecida a la de un muelle enrollado. Lewin llamó a este dramático repunte de la resistencia después de que la oposición hubiera sido aparentemente sometida el “efecto muelle enrollado”. La otra forma, más adecuada, de conseguir la aceptación del cambio es intentar eliminar, en lugar de someter, los factores de oposición. Lewin citó el ejemplo del trato con las trabajadoras de las fábricas durante la Segunda Guerra Mundial sobre la cuestión del uso de las gafas de seguridad. Un análisis del campo de fuerzas indicaba que las trabajadoras se oponían a llevar las gafas porque eran pesadas y poco atractivas, y porque no había autodeterminación en la nueva política. El otro lado del campo de fuerza indicaba que “proteger los ojos”, “cooperar con la empresa” y “seguir las normas” eran factores positivos para el cambio. Para conseguir la aceptación de la política intentando eliminar los factores opuestos, la empresa (1) encontró monturas más ligeras y cómodas y las sustituyó con un aumento mínimo del coste por montura; y (2) anunció un concurso para que cada mujer decorara sus gafas de la forma que considerara oportuna, dando así a cada individuo la oportunidad de expresarse.Entre las Líneas En este caso, el uso de gafas de seguridad obtuvo una aceptación positiva gracias al análisis de campos de fuerza.

Importancia

El análisis de campos de fuerza es una alternativa a la renuncia cuando hay resistencia al cambio. La mayoría de los directivos no pueden rendirse, por lo que existe una tendencia humana a superar la resistencia con un poder superior. Esto se convierte con frecuencia en un acto negativo debido al efecto de resorte enrollado. El análisis del campo de fuerzas sugiere reducir la resistencia -una vez identificadas sus razones-, lo que suele requerir menos esfuerzo y crea mucha más buena voluntad. El proceso de trazar la situación del campo de fuerza puede ser muy revelador para un directivo. El análisis de campos de fuerza proporciona una metodología para tratar la resistencia al cambio de forma coherente y racional.

Datos verificados por: Thomas

Administración Pública y Cambio Organizativo

La administración pública como campo de estudio se encuentra en medio de un entorno fluido. El propio alcance y complejidad de la administración pública ha sido fácil de dar por sentado, fácil de atacar y difícil de explicar, sobre todo en el entorno mediático de los soundbites y Twitter-snipe. No sólo ha cambiado el contexto de la disciplina, sino que las instituciones de la administración pública se han adaptado e innovado para prestar servicios al público y servir a quienes detentan el poder, al tiempo que ellas mismas se han vuelto cada vez más complejas. Esto también afecta a Cambio Organizativo. ¿Ha evolucionado la administración pública? ¿Y qué nuevas líneas de investigación son fundamentales para una política eficaz y la prestación de programas y servicios públicos preservando al mismo tiempo principios fundacionales como el Estado de derecho y las instituciones expertas?

A continuación se muestran las referencias cruzadas sobre los fundamentos de la administración pública, las empresas públicas y la teoría de la administración, también aplicable a Cambio Organizativo:

El cambio en las organizaciones

Los teóricos del nivel de conjunto organizativo (dependencia de recursos, contingencia, coste de transacción) asumen que las estructuras organizativas pueden adaptarse (Scott p. 215) a través de las acciones de los responsables de la toma de decisiones. Por el contrario, los ecologistas de poblaciones sostienen que la mayor parte del cambio estructural a nivel de población se realiza a través de la selección. Aunque las organizaciones adaptan sus estructuras, a menudo es demasiado lento para reaccionar con éxito a los cambios del entorno.

Hannan & Freeman (en su trabajo de 1977; en 1984 y 1989 escribirían también sobre esta cuestión) sugieren una serie de limitaciones que restringen la adaptación organizativa. Algunas limitaciones internas son los gastos de capital y de personal, las restricciones en el procesamiento de la información, los costes de alterar el equilibrio político y la historia y la tradición. Las limitaciones externas son las barreras legales, las limitaciones fiscales y los costes de asegurar la legitimidad y el apoyo político de fuerzas externas. Stinchcombe (1965) ya señaló que la estructura fundacional se conserva durante largos periodos en las organizaciones (imprinting).

Además, las propiedades inerciales de una organización también pueden ser consecuencia de la selección. Las organizaciones se valoran por su fiabilidad, que sólo es posible con estructuras relativamente estables. También se valoran por su responsabilidad y racionalidad, lo que también presupone estructuras estables y racionales. En un entorno estable, las empresas con mayor fiabilidad y responsabilidad tienen más probabilidades de éxito, pero también más probabilidades de fracasar cuando el entorno cambia.

En su libro de 1989, Hannan y Freeman se refieren a una “jerarquía de fuerzas inerciales”, y reconocen que algunas partes de la estructura organizativa son más difíciles de cambiar que otras. Por ejemplo, la misión de la tecnología central es más difícil de cambiar que las unidades más periféricas .

Dado que la cantidad medible más sencilla para la adaptabilidad es la supervivencia, la mayoría de los ecólogos de poblaciones se han centrado en las tasas de mortalidad. Algunos factores que conducen a tasas de mortalidad más elevadas son los siguientes:

• responsabilidad de la novedad (las empresas más nuevas tienen más probabilidades de fracasar)
• responsabilidad de la pequeñez (las pequeñas fracasan más a menudo que las grandes)
• dependencia de la densidad (más probabilidades de fracasar en la fundación si muchas organizaciones competidoras tienen el mismo tipo).

Algunos otros aspectos a tener en cuenta sobre el cambio organizativo aquí son los siguientes:

• Los cambios en los entornos institucionales también pueden influir en las tasas de mortalidad y fracaso (cambios en las leyes, cambios políticos, etc.) .
• Las organizaciones fracasan de muchas maneras. Pueden disolverse por completo, ser adquiridas o fusionarse. Las organizaciones generalistas tienen comportamientos y tasas de supervivencia diferentes a las organizaciones más especializadas .
• Los ecologistas de poblaciones tienden a centrarse en las características principales de las organizaciones y a observar períodos más largos. Los teóricos de la dependencia de los recursos se centran en las características más periféricas y en periodos de tiempo más cortos. Ambos puntos de vista son útiles.

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Contenido

En la literatura, sobre el cambio organizacional, este es un contenido que se ha utilizado:

• Al principio se presentan las nuevas formas de organización y de trabajo como una simple definición del cambio organizativo.
• A continuación, se ofrece una visión histórica del cambio y de la evolución teórica desde la revolución industrial, para concluir con un esbozo de algunos cambios significativos recientes (incluida la llegada de un nuevo siglo).
• A continuación se analizan los principales factores desencadenantes del cambio organizativo (internos y externos) en una sección en la que se examinan las razones por las que cambian las organizaciones.
• A continuación, se evalúa el desarrollo de marcos conceptuales y de modelos de cambio que compiten entre sí. La atención se centra en dos puntos de vista influyentes: los modelos planificados de cambio y los marcos que tratan de comprender el proceso de cambio.
• Finalmente, se identifican las posibles áreas de interés académico en el siglo XXI.

Compromiso organizativo

El compromiso organizativo se ha definido como una fuerte creencia y aceptación de los objetivos y valores de la organización, la voluntad de realizar un esfuerzo considerable en nombre de la organización y un fuerte deseo de mantener la pertenencia a una organización.

El compromiso organizativo es sólo uno de la multitud de compromisos que los individuos mantienen dentro y fuera de los contextos laborales.

Administración Pública y Cambio Organizativo

La administración pública como campo de estudio se encuentra en medio de un entorno fluido. El propio alcance y complejidad de la administración pública ha sido fácil de dar por sentado, fácil de atacar y difícil de explicar, sobre todo en el entorno mediático de los soundbites y Twitter-snipe. No sólo ha cambiado el contexto de la disciplina, sino que las instituciones de la administración pública se han adaptado e innovado para prestar servicios al público y servir a quienes detentan el poder, al tiempo que ellas mismas se han vuelto cada vez más complejas. Esto también afecta a Cambio Organizativo. ¿Ha evolucionado la administración pública? ¿Y qué nuevas líneas de investigación son fundamentales para una política eficaz y la prestación de programas y servicios públicos preservando al mismo tiempo principios fundacionales como el Estado de derecho y las instituciones expertas?

A continuación se muestran las referencias cruzadas sobre los fundamentos de la administración pública, las empresas públicas y la teoría de la administración, también aplicable a Cambio Organizativo: [rtbs name=”teoria-organizacional”] [rtbs name=”sociologia-organizacional”]

Recursos

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Véase También

• Aprendizaje organizacional
• Política organizacional
• Gestión de recursos humanos
• Psicología de las organizaciones
• Justicia organizativa
• Ética organizacional
• Clima Organizacional
• Identidad organizativa
• Eficacia organizativa
• Gestión del comportamiento organizativo
• Adhocracia
• Organizaciones complejas
• Organización comparativa
• Carreras profesionales
• Esquema de la Teoría Organizacional
• Liderazgo organizacional
• Cambio tecnológico
• Poder organizacional
• Diversidad organizacional
• Comunicación organizativa
• Estudio Hawthorne
• Economía de las Organizaciones
• Conocimiento organizacional
• Desarrollo sostenible
• Teoría de la Burocracia
• Ciencia Administrativa
• Teoría de la contingencia
• Gestión del Conflicto Organizacional
• Industria
• Diseño Organizacional
• Innovación en la Administración Pública
• Estrategia organizacional
• Tipología de los Mecanismos de Coordinación
• Cultura organizativa
• Administración pública
• Organización Administrativa y sus formas
• Estructura organizativa
• Burocracia Estatal y Weberiana
• Gestión científica, incluyendo sus principios
• Teoría de la modernización y su futuro
• Intervenciones Organizacionales
• Desarrollo organizativo
• Comportamiento organizativo
• Glosario de Comportamiento Organizacional
• Autoridad
• Estructura Organizativa
• Antropología Organizativa
• Cambio organizativo
• Desarrollo organizativo
• Liderazgo educativo y docente
• Gestión pública
• Taylorismo

Administración Pública, Administración de Empresas, Creación de Negocios, Dirección Empresarial, PYMEs, Gestión de las PYMEs, Gestión de Proyectos, Gestión Empresarial