Riesgos en la Cadena de Suministro

Este elemento es un complemento de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre cómo superar los riesgos en la cadena de suministro. Véase sobre la cadena de suministro en general.

Cómo Superar los Superar los Riesgos en la Cadena de Suministro

Esta sección analiza cómo superar los riesgos de la cadena de suministro y la gestión del riesgo en la cadena de suministros.

Definición de cadena de suministro

Una cadena de suministro es una red de individuos y empresas que producen y entregan un producto o servicio a un consumidor.

Las cadenas de suministro son importantes para mantener las estanterías abastecidas y los artículos disponibles para el comercio. Cualquier interrupción en la cadena de suministro puede causar problemas para suministrar bienes y servicios a los clientes de las empresas a tiempo y dentro del presupuesto.

Para gestionar el riesgo en las cadenas de suministro es muy recomendable:

• identificar los riesgos de la cadena de suministro dentro del negocio de las empresas,
• identificar lo que está dentro o fuera del control de las empresas,
• comprender el impacto en el negocio de la empresa si se producen interrupciones, y
• desarrollar un plan de gestión de riesgos para tener en cuenta las interrupciones.

Por qué es importante comprobar la cadena de suministro de la empresa

Cuando un elemento de la cadena de suministro de la empresa no entrega su producto o servicio a la siguiente empresa de la cadena, toda la cadena de suministro puede verse interrumpida.

Esto puede provocar:

• retrasos
• ingresos reducidos
• costes inflados
• interrupciones de la producción o de la continuidad del servicio de la empresa
• daños a la reputación de la empresa y a la confianza de los clientes por retrasos, problemas de calidad o éticos.

Una empresa con una cadena de suministro resistente y con capacidad de respuesta tiene una ventaja competitiva sobre otras empresas que no la tienen.

Identificar la cadena de suministro de la empresa

Hay muchos pasos y procesos implicados en el desarrollo de bienes y servicios.

Una cadena de suministro puede incluir lo siguiente:

• individuos, empresas y organizaciones que fabrican productos, componentes o materias primas (por ejemplo, los apicultores producen miel que puede ser comercializada por una cooperativa de apicultores a una empresa mayor)
• empresas que producen materiales de envasado (por ejemplo, cajas, botellas)
• empresas de logística y/o transporte que transportan los productos en bruto o manufacturados (por ejemplo, camiones cisterna, camiones de mercancías)
• empresas que suministran software informático (por ejemplo, portales de compra en línea, bases de datos de relaciones con los clientes, logística, gestión de proyectos, telefonía)
• empresas que prestan servicios de marketing (por ejemplo, diseño, etiquetas, marketing en línea y tradicional)
• empresas que llenan materiales de envasado (por ejemplo, líneas de embotellado)
• empresas que compran, distribuyen o venden el producto (por ejemplo, mayoristas, distribuidores, minoristas y tiendas en línea).

Prepararse para las interrupciones de la cadena de suministro

La mejor manera de gestionar una interrupción de la cadena de suministro es prepararse para ella con antelación.

Un análisis del impacto empresarial ayuda a preparar el negocio de la empresa para el impacto de una interrupción de la cadena de suministro.

Un análisis del impacto empresarial:

• identifica los procesos, procedimientos y normas empresariales clave de la empresa,
• examina las actividades y los recursos clave que las empresas necesitan para su funcionamiento, y
• evalúa cómo se verían afectados por las interrupciones de la cadena de suministro señaladas en el plan de gestión de riesgos de la empresa.

Más detalles:

• Un análisis del impacto en el negocio forma parte de un plan de continuidad del negocio (consulte más información en esta plataforma en línea).
• El nivel de impacto en el negocio de las empresas dependerá de la gravedad y la duración de la interrupción, pero es probable que las interrupciones importantes tengan un impacto financiero.
• Completar un análisis del impacto en el negocio permite a las empresas considerar cómo afectaría una interrupción de la cadena de suministro a las actividades empresariales, incluida la gestión financiera, y ayuda a identificar las formas en que las empresas podrían prevenir o minimizar el impacto.

Estudio de caso: Avería de un activo clave

Si una maquinaria vital se avería e interrumpe la producción, los impactos sobre las distintas actividades empresariales podrían incluir la necesidad de:

• concentrar los recursos en solucionar el problema,
• reducir o reasignar el personal del área de producción,
• ponerse en contacto con los proveedores e informarles,
• ponerse en contacto con los clientes de la empresa,
• gestionar el inventario de materias primas y productos acabados de la empresa,
• revisar los pedidos y las compras,
• revisar el impacto en las ventas, los ingresos y la tesorería,
• aumentar las actividades de marketing para mejorar las relaciones con los clientes y la reputación de la empresa.

Los riesgos en torno a la cadena de suministro de las empresas están o bien dentro del propio control de las empresas, o bien fuera de su control. El desarrollo y la revisión de la gestión de riesgos de la empresa y el análisis del impacto en el negocio como parte del plan de continuidad del negocio de la empresa garantizan que la empresa esté preparada para cualquier posible interrupción del negocio.

Tipos de riesgos de la cadena de suministro y mitigación potencial

Aunque los riesgos de la cadena de suministro pueden parecer sencillos, puede ser fácil pasar por alto posibles áreas de riesgo. Puede haber varias formas de prepararse para la interrupción de un proveedor, pero a menudo la mejor solución puede ser buscar un proveedor alternativo.

Considere estos tipos de riesgos de la cadena de suministro y sus posibles estrategias de preparación o reducción de riesgos.

Recursos humanos

Cambios de personal en la empresa: dimisiones, jubilaciones o incapacidades:

• Forme al personal interno en diferentes funciones como parte de un programa de desarrollo.
• Contrate personal con las habilidades que las empresas necesitan (o que tengan potencial para aprender el papel o la actividad)

Cambios de personal en el proveedor de las empresas – cambios de titulares de cuentas clave:

• Reúnase con el proveedor y establezca una relación con el nuevo titular de la cuenta clave.
• Evalúe el cambio y considere la posibilidad de explorar nuevas opciones de proveedor.

La huelga afecta al proveedor de la empresa:

• Busque proveedores locales alternativos.
• Considere la posibilidad de recurrir a proveedores extranjeros si el riesgo es generalizado y continuo.

Producto, y materiales de embalaje

Interrupción del proveedor:

• Utilice envases alternativos.
• Aumente las ventas en otras líneas de productos.
• Busque y atraiga a un proveedor alternativo

En caso de imposición de restricciones a la importación (por ejemplo, bioseguridad, pandemia), recurra a proveedores locales o nacionales.

Retrasos logísticos

Retrasos en los envíos internacionales o en los puertos locales:

• Busque una logística alternativa en otros países o estados.
• Aumente el volumen de pedidos y las existencias locales.
• Compruebe si está cubierto por un seguro de empresa.

Disminución de los estándares

Los materiales del proveedor de la empresa bajan de calidad:

• Compruebe todos los productos suministrados.
• Plantee los problemas a los proveedores y aclare las normas.
• Aumente los controles de calidad.
• Busque posibles proveedores alternativos

Insolvencia y quiebra concursal

El proveedor no puede seguir comerciando:

• Comuníquese con los clientes.
• Explore la oportunidad de comprar al proveedor cualquier inventario restante.
• Busque proveedores alternativos.

Riesgos de fabricación

Avería del equipo:

• Compruebe y revise el equipo con regularidad.
• Consulte con otras empresas para tomar prestado o alquilar el equipo.
• Considere la compra de equipos de reserva para tareas críticas.
• Considere la posibilidad de cambiar la forma de fabricar algo como solución a corto plazo.

Con cualquier riesgo relacionado con los proveedores, conocer a los proveedores de la empresa y reducir la dependencia de un único proveedor puede ayudar a reducir el impacto en el negocio de la empresa.

Revisor de hechos: Mix

Reducir el riesgo de interrupciones en la cadena de suministro

Para los ejecutivos de la cadena de suministro, los primeros años del siglo XXI han sido notables por las grandes interrupciones de la cadena de suministro que han puesto de relieve las vulnerabilidades de empresas individuales y de industrias enteras a nivel mundial. Además de cobrarse muchas vidas, el tsunami japonés de 2011 dejó tambaleándose a la industria automovilística mundial durante varios meses. Las inundaciones de Tailandia en 2011 afectaron a las cadenas de suministro de los fabricantes de ordenadores dependientes de los discos duros y de las empresas automovilísticas japonesas con plantas en Tailandia. La erupción de un volcán en Islandia en 2010 perturbó a millones de viajeros aéreos y afectó a los envíos aéreos urgentes.

Los directivos de hoy en día saben que necesitan proteger sus cadenas de suministro de interrupciones graves y costosas, pero las soluciones más obvias -aumentar el inventario, añadir capacidad en distintos lugares y tener varios proveedores- socavan los esfuerzos por mejorar la eficiencia de los costes de la cadena de suministro. Las encuestas han demostrado que, aunque los directivos aprecian el impacto de las interrupciones de la cadena de suministro, han hecho muy poco para prevenir estos incidentes o mitigar sus efectos.1 Esto se debe a que las soluciones para reducir el riesgo significan poco a menos que se sopesen con la eficiencia de costes de la cadena de suministro. Al fin y al cabo, el rendimiento financiero es lo que paga las facturas.

Eficiencia de la cadena de suministro frente a reducción del riesgo

La eficiencia de la cadena de suministro, cuyo objetivo es mejorar el rendimiento financiero de una empresa, es diferente de la capacidad de recuperación de la cadena de suministro, cuyo objetivo es la reducción de riesgos. Aunque ambos requieren hacer frente a los riesgos, los riesgos recurrentes (como las fluctuaciones de la demanda que los gestores deben afrontar en las cadenas de suministro) exigen que las empresas se centren en la eficiencia para mejorar la forma en que ajustan la oferta y la demanda, mientras que los riesgos perturbadores exigen que las empresas desarrollen su capacidad de recuperación a pesar de los costes adicionales.

Los riesgos perturbadores tienden a tener un efecto dominó en la cadena de suministro: Un impacto en un área -por ejemplo, un incendio en una planta de suministro- se extiende a otras áreas. Un riesgo de este tipo no puede afrontarse manteniendo un inventario adicional de piezas sin una pérdida sustancial de rentabilidad. Por el contrario, los riesgos recurrentes como las fluctuaciones de la demanda o los retrasos en el suministro tienden a ser independientes. Normalmente pueden cubrirse con buenas prácticas de gestión de la cadena de suministro, como tener el inventario adecuado en el lugar adecuado.

Desde mediados de los noventa, los directivos han mejorado mucho en la gestión de las cadenas de suministro globales y en la mitigación de los riesgos recurrentes de la cadena de suministro mediante una mejor planificación y ejecución. Como resultado, en la década de 1990 se produjeron grandes saltos en la eficiencia de los costes de la cadena de suministro. Sin embargo, la dependencia de proveedores únicos, piezas comunes e inventarios centralizados ha hecho que las cadenas de suministro sean más vulnerables a los riesgos perturbadores. Aunque abastecerse o subcontratar en lugares lejanos de bajo coste y eliminar el exceso de capacidad y los proveedores redundantes puede hacer que las cadenas de suministro sean más eficientes en costes a corto plazo, estas acciones también hacen que estas cadenas de suministro sean más vulnerables a las interrupciones, con implicaciones financieras potencialmente perjudiciales cuando se producen. Los proveedores deslocalizados de bajo coste con largos plazos de entrega dejan a las empresas vulnerables a largos periodos de parada cuando determinados lugares o rutas de transporte experimentan problemas.

¿Cómo deberían los ejecutivos reducir la exposición de su cadena de suministro a los riesgos de interrupción sin renunciar a las ganancias en rendimiento financiero que tanto les ha costado conseguir gracias a la mejora de la eficiencia de los costes de la cadena de suministro? Las perturbaciones suelen estar fuera del control de un directivo, y hacerles frente puede afectar a la eficiencia de costes de una cadena de suministro. Para evitar un aumento de los costes, un gestor puede optar por no hacer nada para prepararse ante “casos fortuitos” o de fuerza mayor. La alternativa es reconfigurar las cadenas de suministro para manejar mejor las interrupciones, aceptando cualquier efecto sobre la eficiencia de los costes. En muchos casos, no se trata de una proposición de todo o nada. Las empresas podrían optar por desplegar diferentes estrategias en diferentes escenarios o en diferentes momentos.

En la literatura sobre gestión se ha analizado diferentes configuraciones de la cadena de suministro en cuanto a riesgo y rendimiento. Discutimos diferentes estrategias de mitigación que las empresas podían adaptar al tipo y nivel de riesgo al que se enfrentaban. Para poner en práctica esas estrategias encontramos, a grandes rasgos, que los directivos actuales tienen dos opciones para lograr un menor riesgo en la cadena de suministro: Pueden reducir el riesgo a la vez que mejoran la eficacia de la cadena de suministro -una situación en la que todos salen ganando- o pueden reducir el riesgo a la vez que limitan el impacto en la eficacia de los costes de la cadena de suministro.

Reducir el riesgo y mejorar el rendimiento

Las cadenas de suministro suelen estar formadas por un gran número de productos o materias primas que se obtienen, fabrican o almacenan en múltiples ubicaciones, lo que genera complejidad. La complejidad puede significar una reducción de la eficacia, ya que los gestores luchan día a día con los riesgos de retrasos y fluctuaciones, y puede conducir a un mayor riesgo de interrupción, en el que las dependencias entre los productos pueden hacer que todo se detenga. Controlar la cantidad de complejidad puede, por tanto, conducir a una mayor eficiencia de costes y a una reducción del riesgo, lo que es una situación en la que todos ganan. Empecemos por considerar el riesgo.

Los gestores pueden reducir el riesgo diseñando cadenas de suministro que contengan el riesgo en lugar de permitir que se extienda por toda la cadena de suministro. El diseño de un petrolero proporciona un ejemplo adecuado de cómo las buenas elecciones de diseño pueden reducir la fragilidad. Los primeros petroleros almacenaban la carga líquida en dos tanques de hierro unidos por tuberías. Pero tener dos grandes tanques de almacenamiento causaba grandes problemas de estabilidad; como el petróleo se deslizaba de un lado a otro del buque, los petroleros eran propensos a zozobrar. La solución fue diseñar petroleros con más compartimentos. Aunque la construcción de estos buques era más cara, este enfoque eliminó el problema de la estabilidad.

En una línea similar, los ejecutivos necesitan asegurarse de que el impacto de las interrupciones de la cadena de suministro puede contenerse dentro de una parte de la cadena de suministro.3 Tener una única cadena de suministro para toda la empresa es análogo a tener un petrolero con una única bodega de carga: Puede ser rentable a corto plazo, pero un pequeño problema puede causar daños importantes.

En general, las estrategias de contención tienen como objetivo limitar el impacto de una interrupción a una parte de la cadena de suministro (en otras palabras, como una sola bodega en un petrolero). Por ejemplo, una empresa automovilística podría tener varias fuentes de suministro de piezas comunes o restringir el número de piezas comunes en los distintos modelos de coche como forma de reducir el impacto de una posible retirada del mercado o de una escasez de piezas. Sugerimos dos estrategias para reducir la fragilidad de la cadena de suministro mediante la contención y, al mismo tiempo, mejorar el rendimiento financiero:

(1) segmentar la cadena de suministro o (2) regionalizar la cadena de suministro.

Además, sugerimos cómo las empresas pueden diseñar planes de continuidad empresarial o responder a incidentes de riesgo perturbador utilizando estas estrategias.

Segmentar la cadena de suministro

La historia del éxito de Zara utilizando el aprovisionamiento receptivo de Europa es bien conocida. Menos conocido es el hecho de que ya en 2006, Zara, minorista de ropa y accesorios con sede en Arteixo, España, obtenía la mitad de su mercancía de proveedores de bajo coste de Turquía y Asia.4 ¿Qué motivó este traslado a países de bajo coste? A medida que Zara crecía, se dio cuenta de que producir todo en lugares de alto coste en Europa no estaba ayudando a aumentar los márgenes. Aunque tenía sentido abastecerse de los artículos más de moda en fábricas europeas que pudieran producirlos rápidamente para los clientes europeos, los artículos básicos como las camisetas blancas no justificaban el mismo nivel de capacidad de respuesta. Así que Zara empezó a abastecerse de algunos productos en lugares con costes más bajos. Al hacerlo, también redujo el impacto de una posible interrupción, ya que no todos los artículos se verían afectados por una interrupción en una zona geográfica.

Las grandes empresas pueden segmentar sus cadenas de suministro para mejorar sus beneficios y reducir su fragilidad. Para los artículos básicos de gran volumen con una baja incertidumbre en la demanda, la cadena de suministro debe tener una capacidad especializada y descentralizada. Para sus productos básicos de rápida rotación (normalmente, de bajo margen), puede valer la pena hacer lo que hace Zara: Abastecerse de múltiples proveedores de bajo coste. (Véase “Segmentar la cadena de suministro”.) Esto reduce los costes y, al mismo tiempo, el impacto de una interrupción en un solo lugar, porque otros proveedores están produciendo el mismo artículo. Para los productos de bajo volumen con una gran incertidumbre en la demanda (normalmente, de alto margen), las empresas pueden adoptar un enfoque diferente y mantener flexibles las cadenas de suministro, con una capacidad centralizada para agregar la demanda.

Incluso cuando la producción está centralizada, la cadena de suministro debe ser flexible para evitar concentrar el riesgo en una sola planta o línea de producción. Por ejemplo, para protegerse contra la interrupción del suministro, las operaciones europeas de Zara están configuradas de forma que múltiples instalaciones puedan producir incluso artículos de bajo volumen. En la práctica, este nivel de segmentación puede no ser factible para las pequeñas empresas que carecen de escala suficiente.

W.W. Grainger Inc., que distribuye suministros industriales a empresas, ofrece otro ejemplo de reducción del riesgo mediante la segmentación de la cadena de suministro. La empresa, con sede en Lake Forest, Illinois, tiene unas 400 tiendas en Estados Unidos. En un esfuerzo por reducir los costes de transporte, mantiene sus productos de movimiento más rápido en las tiendas y en nueve centros de distribución. Sin embargo, los artículos de movimiento más lento se almacenan en un centro de distribución de Chicago. Esta segmentación reduce la fragilidad al aislar el impacto de las interrupciones y crear reservas de suministro. Del mismo modo, Amazon.com Inc. ha ampliado su número de centros de distribución en EE.UU. para estar más cerca de los consumidores. Al igual que Grainger, Amazon mantiene el inventario de sus artículos más populares en los centros de distribución y tiende a mantener los artículos de movimiento lento más centralizados.

Las cadenas de suministro pueden y deben evolucionar con el tiempo en respuesta a los ciclos de vida de los productos o a la experiencia con un nuevo mercado.5 Al principio, cuando las ventas son bajas y la incertidumbre de la demanda es alta, los directivos pueden agrupar el riesgo recurrente y minimizar los costes de la cadena de suministro centralizando la capacidad. Pero, a medida que aumentan las ventas y disminuye la incertidumbre, la capacidad puede descentralizarse para responder mejor a los mercados locales y reducir el riesgo de interrupción.

Además de separar los productos con diferentes características de riesgo, los gestores deben considerar la posibilidad de tratar por separado los aspectos más y menos previsibles de la demanda. Deberían considerar este enfoque no sólo como una forma de reducir costes sino, lo que es más importante, como una forma de disminuir el riesgo de interrupción. Algunas empresas de servicios públicos utilizan este enfoque. Emplean centrales eléctricas de carbón de bajo coste para gestionar la demanda base previsible, y luego pasan a centrales eléctricas de gas y petróleo de mayor coste para gestionar la incierta demanda punta. Disponer de dos o más fuentes de suministro reduce el impacto del riesgo de interrupción de una única instalación de producción.

Regionalizar la cadena de suministro

Contener el impacto de una interrupción también puede significar regionalizar las cadenas de suministro para que el impacto de la pérdida de suministro de una planta se contenga dentro de la región. Los fabricantes de automóviles japoneses no siguieron este enfoque y pagaron un alto precio cuando se produjo el tsunami de 2011. Las plantas de todo el mundo se vieron afectadas por una escasez de piezas que sólo podían obtenerse en las instalaciones de las regiones de Japón afectadas por el tsunami.

Dado que el aumento de los precios del combustible incrementa los costes de transporte, la regionalización de las cadenas de suministro ofrece la oportunidad de reducir los costes de distribución y, al mismo tiempo, los riesgos de las cadenas de suministro globales. Durante los periodos de bajos costes de transporte, las cadenas de suministro globales intentaban minimizar los costes localizando la producción donde los costes eran más bajos. Sin embargo, como demostraron acontecimientos como el terremoto de Japón, este enfoque puede significar una mayor fragilidad, ya que el impacto de cualquier interrupción puede sentirse en toda la cadena de suministro.

A medida que aumentan los costes de transporte, las cadenas de suministro globales pueden ser sustituidas por cadenas de suministro regionales. Al igual que las de otras empresas, las cadenas de suministro del productor de bienes de consumo Procter & Gamble Co. se diseñaron en las décadas de 1980 y 1990, cuando el petróleo costaba unos 10 dólares el barril. En aquella época, P&G diseñó una red de producción más centralizada con el objetivo principal de mantener al mínimo el gasto de capital y los inventarios. Hoy en día, con los precios del petróleo mucho más altos, la red más rentable está más distribuida, con múltiples plantas incluso dentro de un mismo país como China.6

Además, la creciente demanda en las economías emergentes ha hecho que algunas empresas, como la londinense Diageo plc, el mayor destilador del mundo, se replanteen desde cero sus redes de producción y distribución. En un esfuerzo por aumentar de forma rentable su cuota de mercado, Diageo está abandonando su cadena de suministro global en favor de cadenas de suministro regionales con aprovisionamiento y distribución locales, a menudo organizadas a nivel de país.7 Regionalizar suele ayudar a las empresas a reducir costes y, al mismo tiempo, a contener el impacto de acontecimientos perturbadores como catástrofes naturales o estallidos geopolíticos en una región concreta. En caso de que se produzca un problema, los mercados afectados pueden ser atendidos temporalmente por cadenas de suministro de regiones vecinas.

En muchas categorías de productos, las empresas están decidiendo regionalizar sus cadenas de suministro para servir incluso a los mercados desarrollados. Por ejemplo, Polaris Industries, fabricante de vehículos todoterreno con sede en Medina, Minnesota, consideró la posibilidad de ubicar una planta en China para atender su mercado en el sur de Estados Unidos. Pero finalmente decidió ubicar la planta en México para ahorrar en costes de transporte y permitir una mayor capacidad de respuesta. Del mismo modo, algunos fabricantes textiles chinos e indios están instalando plantas en Estados Unidos a pesar de los bajos costes laborales en su país. Aunque las empresas deciden regionalizar las cadenas de suministro para conseguir costes más bajos, también “des-riesgan” en consecuencia su cadena de suministro global.

Los directivos necesitan responder a los incidentes de interrupción de la cadena de suministro cuando éstos se producen, pero la forma en que respondan dependerá de cómo hayan configurado la cadena de suministro. Los investigadores han identificado tres etapas de respuesta:8 (1) detectar la interrupción, (2) diseñar una solución o seleccionar una solución prediseñada y (3) desplegar la solución.

Dado que muchas empresas han invertido en diversos sistemas de tecnología de la información para supervisar los flujos de materiales (como las entregas y las ventas) y los flujos de información (como las previsiones de la demanda, los programas de producción, el nivel de existencias y la información sobre la calidad) para garantizar el rendimiento y gestionar los riesgos recurrentes, otra estrategia beneficiosa para todos consiste en aprovechar estos sistemas para contener el impacto de los incidentes de interrupción de la cadena de suministro garantizando que la empresa pueda reaccionar rápidamente ante dichos incidentes. Estos sistemas informáticos pueden ser una ventaja para todos: pueden reducir el impacto de los incidentes de riesgo al permitir una respuesta más rápida mediante la detección de posibles interrupciones. Para aprovechar aún más este beneficio, el tiempo necesario para diseñar las cadenas de suministro puede acortarse significativamente si una empresa y sus socios pueden desarrollar con antelación planes de recuperación contingentes para diferentes tipos de interrupciones. Li & Fung Ltd., una empresa de fabricación por contrato con sede en Hong Kong, cuenta con diversos planes de suministro contingente que le permiten trasladar la producción de un proveedor de un país a otro de un país diferente.

Partiendo de las dos estrategias de contención descritas anteriormente, la detección, el diseño y el despliegue resultan más sencillos y rápidos cuando la cadena de suministro está segmentada o regionalizada. Cuando las cadenas de suministro están regionalizadas, se puede reducir el tiempo de diseño y el tiempo de despliegue necesario para el suministro de reserva. Mientras que una cadena de suministro centrada en la mejora de la eficiencia de costes puede encontrarse sin un suministro de reserva en caso de interrupción, las cadenas de suministro segmentadas o regionalizadas tienen más probabilidades de contar con fuentes de reserva para las piezas o materias primas críticas. Así, los gestores con cadenas de suministro segmentadas y regionalizadas pueden diseñar y desplegar soluciones con bastante rapidez en caso de interrupción. Por ejemplo, la Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja mantiene inventarios de bienes vitales en cuatro centros logísticos separados geográficamente para facilitar las respuestas a terremotos y otros desastres humanitarios en cualquier parte del mundo.9 Aunque mantener el mismo inventario en múltiples ubicaciones pueda parecer extravagante, un modelo menos distribuido no sería capaz de responder con la misma rapidez o eficacia. Es más, la propia cadena de suministro es más robusta, en caso de que uno de los centros logísticos sufra una calamidad.

Reducir el riesgo al tiempo que se limita el impacto en la rentabilidad

En muchos casos, reducir el riesgo de interrupción implica mayores costes. De hecho, la razón por la que los ejecutivos se muestran reacios a abordar el riesgo de la cadena de suministro proviene de la percepción de que la reducción del riesgo reducirá significativamente la eficiencia de los costes. Sin embargo, los directivos pueden hacer mucho para garantizar que la pérdida de eficiencia de costes sea mínima mientras que la reducción del riesgo es sustancial, evitando la concentración excesiva de recursos como proveedores o capacidad. Y decantarse por una menor concentración sobrestimando la probabilidad de interrupciones puede ser mucho mejor a largo plazo que subestimar o ignorar la probabilidad de interrupciones.

Reducir la concentración de recursos

Una consecuencia directa de hacer que las cadenas de suministro globales sean más eficientes y esbeltas ha sido el aumento de la fragilidad. Los miles de millones de dólares en pérdidas de ventas y costes en los que incurrió Toyota Motor Corp. tras la retirada de sus productos en 2010 fueron consecuencia directa de una cadena de suministro que dependía del uso de una única pieza, procedente de un único proveedor, en muchos modelos de coche. Aunque el uso de una pieza común ayudó a Toyota a reducir costes, se convirtió en el talón de Aquiles de la cadena de suministro.

Las empresas suelen gestionar sus riesgos recurrentes del día a día “agrupando” el inventario y la capacidad al tener menos centros de distribución o plantas o al tener piezas comunes. Una mayor puesta en común reduce el coste de la cadena de suministro en el que se incurre para mitigar los riesgos recurrentes (en contraposición a los disruptivos); cuanto mayor sea la cantidad total de piezas y capacidad puestas en común, mayor será el beneficio total. Sin embargo, es importante darse cuenta de que la puesta en común proporciona beneficios marginales decrecientes cuando se trata de riesgos recurrentes.10 Al mismo tiempo, el aumento de la puesta en común puede hacer que la cadena de suministro global sea más vulnerable al riesgo de interrupción. Como ilustra el caso de Toyota, el uso de piezas comunes producidas por un único proveedor en muchos modelos puede magnificar el impacto de una interrupción relacionada con la calidad.

¿Deben los directivos tratar de hacer que sus cadenas de suministro sean más esbeltas y eficientes concentrando las piezas comunes y los proveedores únicos, o deben tratar de reducir las perturbaciones y retroceder en su intento de ser más esbeltos y eficientes? Para responder a esta pregunta, es importante reconocer que la agrupación de riesgos recurrentes mediante, por ejemplo, la reducción del número de centros de distribución, tiene rendimientos marginales decrecientes para el rendimiento de la cadena de suministro, al tiempo que aumenta la fragilidad de la cadena de suministro y, por tanto, el riesgo adicional de interrupciones. Cuando un fabricante de automóviles no tiene ningún tipo de piezas comunes entre los distintos modelos de coches, crear cierto grado de homogeneidad ofrece beneficios significativos. Pero los beneficios marginales se reducen a medida que se hacen comunes más piezas. A la inversa, pasar de un centro de distribución a dos puede reducir drásticamente la fragilidad sin perder demasiados de los beneficios de la puesta en común de los riesgos recurrentes; esto es especialmente cierto en el caso de las grandes empresas.11 (Véase “Descentralización y costes”.) Por lo tanto, es posible alcanzar un punto óptimo en la puesta en común de recursos mediante la comunalidad de piezas o un menor número de plantas o centros de distribución. Esto mantiene bajos los riesgos recurrentes al poner en común el recurso y también mantiene baja la fragilidad de la cadena de suministro al no llevar la puesta en común al extremo.

Así pues, los ejecutivos deben tener en cuenta que hacer frente a los riesgos recurrentes en la cadena de suministro desplaza la balanza hacia una mayor centralización de los recursos, la puesta en común y la comunalidad de las piezas, mientras que hacer frente a los riesgos perturbadores poco frecuentes empuja la balanza en la dirección opuesta. Encontrar el equilibrio adecuado para los riesgos recurrentes requiere evaluar los costes de aumentar o disminuir el inventario, la capacidad, la flexibilidad, la capacidad de respuesta y la capacidad, y centralizar o descentralizar el inventario y/o la capacidad.12 Sin embargo, gestionar los riesgos perturbadores requerirá diseñar cadenas de suministro en las que el recurso en cuestión (digamos, el inventario de piezas o el número de proveedores) nunca esté completamente centralizado. Por eso, empresas como Samsung Electronics Co. Ltd. siempre aspiran a tener al menos dos proveedores, aunque el segundo sólo suministre el 20% del volumen.13

Las implicaciones de estos principios son obvias. Cuando el coste de construir una planta o un centro de distribución es bajo, tener varias instalaciones en diferentes lugares reduce los riesgos de la cadena de suministro sin aumentar significativamente los costes. En general, esto es cierto cuando no hay economías de escala significativas en tener una gran planta o cuando tener inventario en el centro de distribución es relativamente barato. Pero incluso cuando las economías de escala son lo suficientemente significativas como para justificar tener una única fuente para hacer frente a los riesgos recurrentes o cuando el coste de mantener el inventario es elevado, debe evitarse una concentración extrema debido al impacto potencial de los riesgos perturbadores. Ignorar o subestimar la posibilidad de una perturbación puede salir muy caro a largo plazo, ya que significa tener todos los huevos en la misma cesta. Tener incluso dos cestas, aunque aumenta el coste, reduce enormemente la fragilidad. Cada cesta adicional suele tener un coste marginal mayor, mientras que disminuye la fragilidad en cantidades marginales menores. Sin embargo, tener muchas más de dos cestas sería exagerado es la mayoría de los casos: Costaría bastante más y no reduciría mucho la fragilidad.

Desplazar las compensaciones a favor de la reducción del riesgo sobreestimando la probabilidad de una perturbación

En un ejemplo bien documentado de interrupción de la cadena de suministro que tuvo lugar en 2000, un incendio en una planta de Philips Electronics en Nuevo México interrumpió el suministro de chips críticos para teléfonos móviles a dos clientes importantes: Ericsson y Nokia. Mientras que Nokia pudo encontrar una fuente de suministro alternativa en tres días, Ericsson perdió cerca de un mes de producción. Debido a la escasez de componentes, su división de telefonía móvil sufrió unas pérdidas de 200 millones de dólares durante ese periodo. La capacidad de Nokia para reagruparse tuvo un coste inicial, pero compensó en términos de menos interrupciones.

Siendo realistas, es imposible calcular la probabilidad de que se produzca un incendio en una planta, la quiebra de un proveedor o un componente defectuoso. Para agravar el problema está la tendencia humana a subestimar la probabilidad de sucesos raros cuanto más alejados estemos del momento en que tales sucesos ocurrieron por última vez.14 Así, los diseñadores y gestores de la cadena de suministro suelen subestimar el riesgo de interrupción cuando piensan en estrategias de mitigación. La evaluación de riesgos tradicional comprende la estimación de la probabilidad y el impacto previsto de un incidente.15 En el contexto de los riesgos perturbadores, es difícil llegar a estimaciones buenas o incluso creíbles. Por ejemplo, no hay forma razonable de que un fabricante de automóviles como Toyota estime la probabilidad de que falle una pieza o de que las aerolíneas prevean que el espacio aéreo europeo se cerrará al tráfico aéreo.

En tales situaciones, los directivos tienen un incentivo para subestimar la probabilidad de riesgos perturbadores, simplemente ignorándolos, evitando así la necesidad de desconcentrar recursos o de hacer cualquier tipo de compensación. Al fin y al cabo, prepararse para un posible incidente de riesgo perturbador requiere una inversión inicial en la mitigación del riesgo. Eso hace que resulte atractivo para los directivos con presupuestos fijos subestimar o incluso ignorar por completo la probabilidad de una perturbación.

Pero subestimar los riesgos disruptivos, por ejemplo, ignorándolos por completo, es una apuesta peligrosa. Nuestra investigación mediante modelos analíticos y simulación descubrió que subestimar la probabilidad de un acontecimiento perturbador es mucho más caro a largo plazo que sobreestimar la probabilidad.16 En caso de perturbación, la pérdida sufrida suele superar cualquier ahorro derivado de no invertir en estrategias de mitigación de riesgos. Este fue claramente el caso de Ericsson: Cualquier ahorro que hubiera podido generar el hecho de tener un único proveedor se vio abrumado por las pérdidas derivadas del cierre de la planta. Por el contrario, las estrategias diseñadas para hacer frente al riesgo de interrupción (como tener varios proveedores) compensan hasta cierto punto el coste inicial al proporcionar algunos beneficios incluso en el contexto de un riesgo recurrente (por ejemplo, el suministro puede pasar de un proveedor a otro a medida que cambia la demanda regional o los tipos de cambio). Sin duda, la inversión en instalaciones adicionales para mitigar el efecto de las interrupciones poco frecuentes es un coste real, mientras que el ahorro derivado de los costes evitados de las interrupciones es hipotético hasta que se produce una interrupción. No obstante, dado que incluso los sucesos poco frecuentes ocurrirán realmente, los costes medios de las interrupciones suelen ser mucho mayores que cualquier ahorro derivado de evitar las inversiones iniciales. Invertir en exceso en protección contra las perturbaciones puede resultar más económico a largo plazo que no hacer lo suficiente. (Véase “Sobreestimar el riesgo da lugar a mejores decisiones”).

Además, no es necesario estimar la probabilidad de interrupción con gran precisión. Para una cadena de suministro típica, descubrimos que el coste total previsto de una cadena de suministro robusta no es muy sensible a pequeños errores en la estimación de la probabilidad de interrupción. En nuestras simulaciones, un error de hasta el 50% en la estimación de la probabilidad de interrupción en cualquier dirección se tradujo en menos de un 2% de aumento de los costes totales derivados de incidentes de riesgo de interrupción a largo plazo. Los grandes costes derivados de futuras interrupciones pueden evitarse siempre que no se ignore por completo el riesgo de interrupción. Así pues, basta con hacer estimaciones aproximadas del riesgo de interrupción, y sobrestimar es mejor que subestimar. Este conocimiento debería ayudar a los directivos a hacer mejores concesiones entre la reducción del riesgo de interrupción y la aceptación de una menor eficiencia de costes.

Los altos directivos no pueden ignorar la gestión del riesgo de interrupción porque es poco probable que se identifiquen y apliquen soluciones eficaces a nivel local. Los ejecutivos deben someter cuidadosamente sus cadenas de suministro a una prueba de estrés para comprender dónde existen riesgos de interrupción.17 El objetivo de este ejercicio de reflexión es identificar no la probabilidad de interrupción, sino las fuentes potenciales de interrupción. Si no existen estrategias de mitigación de riesgos para una determinada fuente de interrupción, se habrá asumido efectivamente una probabilidad de interrupción nula. Esta subestimación significativa puede resultar muy cara a largo plazo y debe evitarse en la medida de lo posible. A menudo es más barato a largo plazo asumir alguna probabilidad arbitraria pero positiva de interrupción que ignorarla.

Para las grandes empresas en particular, crear capacidad de recuperación suele ser relativamente barato y, en muchos casos, puede hacerse sin aumentar los costes. Segmentar la cadena de suministro en función del volumen del producto, la variedad y la incertidumbre de la demanda no sólo aumenta los beneficios, sino que también mejora la capacidad de la cadena de suministro para contener el impacto de una interrupción. Del mismo modo, en el caso de muchos productos, especialmente aquellos con elevados costes de transporte, regionalizar la cadena de suministro reduce los costes y mejora la capacidad de recuperación de la cadena de suministro. Pero incluso cuando la aplicación de una estrategia de mitigación de riesgos parece costosa, es importante recordar que, a largo plazo, no hacer nada puede resultar mucho más costoso.

Sin duda, sobrestimar la probabilidad de una interrupción requiere que los altos directivos superen dos retos. En primer lugar, deben estar dispuestos a invertir en una mayor capacidad de recuperación de la cadena de suministro aunque los beneficios no lleguen durante mucho tiempo. Dado que ignorar la interrupción siempre es más barato a corto plazo, las empresas deben estar dispuestas a absorber los costes adicionales y mantener su compromiso con la inversión adicional (como un proveedor de reserva) incluso cuando no se produzca ninguna interrupción durante unos años.

El segundo reto se refiere a cómo se mide y se pone en práctica la capacidad de recuperación de la cadena de suministro. La dirección de una empresa debe convencer a la cadena de suministro global de las ventajas de sobrestimar la probabilidad de interrupción y debe ser capaz de poner en marcha mecanismos globales (en lugar de locales) para hacer frente a la interrupción. Crear una fuente de reserva fiable en un lugar de alto coste puede tener sentido a nivel mundial, incluso cuando cada lugar prefiera abastecerse en el lugar de menor coste. En la medida en que los recursos desconcentrados puedan desplegarse en cadenas de suministro segmentadas o regionalizadas, la tarea del ejecutivo de explicar cualquier aumento de los costes locales se verá facilitada por una disminución de los costes globales.

Revisor de hechos: Warren

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Recursos

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Notas y Referencias

Véase También

• Vehículo no contaminante
• Vehículo
• Transportista

Preparación ante catástrofes, Eficiencia, Gestión de riesgos, Interrupción de la cadena de suministro, Resistencia de la cadena de suministro, Gestión de Operaciones