El Análisis FODA o DAFO

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema.

En inglés: Swot Analysis.

El Análisis FODA o DAFO: Concepto y Funcionamiento

El análisis FODA o DAFO es un medio de evaluar los factores internos y externos que influyen en una organización para formular una estrategia comercial. La técnica toma su nombre de los cuatro elementos que evalúa:

• las fortalezas de la empresa (S),
• sus debilidades (W),
• las oportunidades en su entorno competitivo (O), y
• las amenazas en su entorno competitivo (T).

El análisis DAFO fue desarrollado por Kenneth R. Andrews (1916-2005) a principios de la década de 1970, y sigue utilizándose con sólo una pequeña modificación y desarrollo en el siglo XXI.

La realización del análisis FODA requiere que una empresa evalúe tanto su funcionamiento interno como su entorno externo. La evaluación requerida de los puntos fuertes y débiles se produce como parte del análisis de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Se trata de una auditoría del funcionamiento interno de la empresa, que es relativamente más fácil de controlar que los factores externos. El examen de las oportunidades y amenazas, por su parte, forma parte del análisis del entorno. La empresa debe mirar hacia fuera de la organización para determinar las oportunidades y amenazas, sobre las que tiene menos control.

La concepción original de Andrews del modelo de estrategia que precedió al FODA planteaba cuatro preguntas básicas sobre la empresa y su entorno:

• ¿Qué podemos hacer?;
• ¿Qué queremos hacer?;
• ¿Qué podríamos hacer?; y
• ¿Qué esperan los demás que hagamos?

Las respuestas a estas preguntas proporcionan los insumos para un proceso de gestión estratégica eficaz. Mientras que la concepción original de Andrews evolucionó hacia el modelo FODA más racionalizado que se utiliza hoy en día, su trabajo es la base de esta actividad.

FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Fortalezas

Entre los puntos fuertes, en el análisis FODA, se incluyen las capacidades de una empresa y los recursos que le permiten realizar actividades para generar valor económico y tal vez una ventaja competitiva. Entre los puntos fuertes de una empresa puede figurar su capacidad para crear productos únicos, prestar un servicio de alto nivel al cliente o tener presencia en múltiples mercados minoristas. [rtbs name=”minorista”] Los puntos fuertes también incluyen factores tales como las conexiones con proveedores que permiten a la empresa comprar materias primas a un costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) ventajoso o un centro estratégicamente ubicado que facilite el envío y la recepción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los factores relacionados con las personas, como una fuerte cultura organizativa, procedimientos ejemplares de dotación de personal y de capacitación o directivos de alta calidad, son también importantes puntos fuertes de la organización.

Debilidades

Las debilidades de una empresa son la falta de recursos, experiencia o capacidades que pueden impedir que genere valor económico u obtenga una ventaja competitiva. Hay muchos ejemplos de debilidades organizativas. Por ejemplo, una empresa puede tener una estructura grande y burocrática que limita su capacidad de competir con empresas más pequeñas y dinámicas.

Los altos costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de la mano de obra también pueden ser una debilidad importante si un competidor logra un nivel similar de calidad y productividad con costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) laborales más bajos. Las características de una organización también pueden ser una debilidad. Por ejemplo, una cultura organizativa débil, marcada por la falta de un propósito y una visión uniformes en toda la empresa, puede ser una debilidad importante ya que impide la toma de decisiones y crea fricciones y faccionalismos.

Oportunidades

Las oportunidades ofrecen a la organización la posibilidad de mejorar su rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) y su ventaja competitiva. Algunas oportunidades pueden preverse; otras surgen de manera inesperada. Las oportunidades pueden surgir cuando hay nichos para nuevos productos o servicios, o cuando esos productos y servicios pueden ofrecerse en diferentes momentos y en diferentes lugares. Por ejemplo, el mayor uso de Internet ha brindado a las empresas numerosas oportunidades de ampliar las ventas de sus productos. El aumento de los blogs de estilo de vida y los sitios de medios sociales como Pinterest presentan oportunidades para que las empresas comercialicen a los artesanos y los entusiastas del bricolaje. Los cambios en las políticas gubernamentales (como la desregulación) también pueden ser una importante fuente de oportunidades si abren nuevos mercados.

Amenazas

Todas las empresas se enfrentan a amenazas en su entorno. Las amenazas incluyen factores que influyen en la producción, como el aumento de los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de las materias primas o la reducción de la disponibilidad de trabajadores calificados. También pueden provenir de personas, grupos u organizaciones ajenas a la empresa que tienen por objeto reducir el nivel de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de la empresa. A menudo las empresas más exitosas se enfrentan a las amenazas más fuertes, porque muchas otras empresas quieren reclamar parte de su cuota de mercado.

Las amenazas pueden provenir de nuevos productos o servicios de otras empresas que pretenden quitarle a una empresa su ventaja competitiva. También pueden provenir de la reglamentación gubernamental (o, en ocasiones, de la Administración Pública, si tiene competencia) o incluso de grupos de consumidores que abogan contra una empresa o sus productos. Una empresa que fabrica refrescos, por ejemplo, se enfrenta a las amenazas derivadas de la creciente popularidad de las bebidas más saludables, de los grupos que se oponen a la venta de refrescos en las escuelas y a la comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) de refrescos a los niños y, en algunos lugares, de los impuestos que se cobran por la compra de refrescos para compensar los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de salud asociados al consumo de azúcar.

Estrategia Competitiva

Para obtener una ventaja competitiva, la estrategia de una empresa debe abordar los cuatro elementos del análisis DAFO. Debería ayudar a la organización a determinar cómo utilizar sus puntos fuertes para aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas.

Por último, una estrategia fuerte debería ayudar a una organización a evitar o abordar sus debilidades. Si una empresa puede desarrollar una estrategia que utilice la información del análisis FODA, es más probable que tenga un alto nivel de rendimiento.

Beneficios del Análisis DAFO

Casi todas las empresas pueden beneficiarse del análisis FODA. Las organizaciones más grandes pueden contar con procedimientos de planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica que incorporen el análisis FODA, pero las empresas más pequeñas (en particular, las empresas emprendedoras) pueden tener que empezar el análisis desde cero.

Además, según el tamaño o el grado de diversificación de la empresa, puede ser necesario realizar más de un análisis FODA. Si la empresa tiene una amplia variedad de productos y servicios, en particular si opera en diferentes mercados, un análisis FODA no captará todas las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas pertinentes que existen a lo largo de las operaciones de la empresa.

LIMITACIONES DEL ANÁLISIS SWOT

Una limitación del análisis FODA es que, si bien hace hincapié en la importancia de los cuatro elementos asociados al análisis organizativo y ambiental, no aborda la forma en que una empresa puede identificar esos elementos dentro de sí misma. Algunos ejecutivos de la organización pueden tener dificultades para determinar cuáles son esos elementos, y el marco FODA no ofrece ninguna orientación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Por ejemplo, ¿qué pasa si un punto fuerte identificado por la empresa no es realmente un punto fuerte? Una empresa puede enorgullecerse de su servicio al cliente sin darse cuenta de que la calidad de su servicio ha disminuido con el tiempo o no ha podido mantenerse al nivel de la proporcionada por los competidores. Las debilidades suelen ser más fáciles de determinar que las fortalezas, pero normalmente se reconocen después de que sea demasiado tarde para crear una nueva estrategia para compensarlas. Una empresa también puede tener dificultades para identificar las oportunidades. Según la organización, lo que puede parecer una oportunidad para algunos puede parecer una amenaza para otros. Las oportunidades pueden ser fáciles de pasar por alto o pueden identificarse mucho después de que puedan ser explotadas. Del mismo modo, una empresa puede tener dificultades para prever las posibles amenazas a fin de responder eficazmente a ellas.

Indicaciones

Si bien el marco FODA no proporciona a los directivos la orientación necesaria para identificar los puntos fuertes, los puntos débiles, las oportunidades y las amenazas, sí les indica qué preguntas deben formular durante el proceso de elaboración de la estrategia.

Los directivos saben que deben determinar una estrategia que permita aprovechar las fortalezas de una empresa, minimizar sus debilidades, explotar las oportunidades o neutralizar las amenazas.

Algunos expertos sostienen que tomar decisiones estratégicas para la empresa es menos importante que hacer las preguntas correctas en la elección de la estrategia. Una empresa puede pensar que ha resuelto un problema, mientras que en realidad puede que sólo haya dado la respuesta correcta a la pregunta equivocada. Otra limitación del análisis FODA es que no pondera o clasifica los elementos que analiza.

Por lo tanto, se deja que los usuarios saquen sus propias conclusiones sobre los méritos relativos de las posibles soluciones que genera la técnica.

USO DEL ANÁLISIS FODA PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA DE ORGANIZACIÓN

El análisis FODA es sólo el primer paso para desarrollar e implementar una estrategia organizativa efectiva. Después de un exhaustivo análisis FODA, el siguiente paso es clasificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas y documentar los criterios de clasificación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). A continuación, la empresa debe determinar su ajuste estratégico, dadas sus capacidades internas y su entorno externo, en una cuadrícula de dos por dos. Este ajuste, tal como se determina en la cuadrícula, indicará qué cambios estratégicos deben hacerse. Los cuadrantes de esta cuadrícula son los siguientes:

• Cuadrante 1-fortalezas internas ajustadas a las oportunidades externas.
• Cuadrante 2-debilidades internas en relación con las oportunidades externas.
• El cuadrante 3 – las fuerzas internas coinciden con las amenazas externas.
• Cuadrante 4-debilidades internas relativas a las amenazas externas

Descripción de los Cuadrantes

Una aproximación a los mismos:

• El Cuadrante 1 enumera las estrategias asociadas a la coincidencia entre los puntos fuertes de la empresa y las oportunidades externas percibidas. Representa el mejor ajuste entre los recursos de la empresa y las opciones disponibles en el mercado externo. Una estrategia de este cuadrante sería proteger los puntos fuertes de la empresa mediante el apuntalamiento de los recursos y la ampliación de la ventaja competitiva. Si una estrategia en este cuadrante puede reforzar adicionalmente las debilidades en otras áreas, como en el cuadrante 2, esto sería ventajoso.
• En el Cuadrante 2 se enumeran las estrategias asociadas a la adecuación de las debilidades de la empresa a las oportunidades externas. Las estrategias en este cuadrante abordarían la opción de mejorar las debilidades para convertirlas en fortalezas o permitir que los competidores aprovechen las oportunidades del mercado.
• El cuadrante 3 corresponde a las fortalezas de la empresa y las amenazas externas. Las estrategias en este cuadrante pueden tener por objeto transformar las amenazas externas en oportunidades, cambiando la posición competitiva de la empresa mediante el uso de sus recursos o fortalezas. Otra opción estratégica en este cuadrante es que la empresa mantenga una estrategia defensiva para centrarse en oportunidades más prometedoras en otros cuadrantes.
• El cuadrante 4 corresponde a las debilidades de la empresa y a las amenazas del entorno. Estos son los peores escenarios posibles para una organización. Sin embargo, debido a la naturaleza competitiva del mercado, es probable que cualquier empresa tenga que considerar las posibilidades que plantea este cuadrante.

Incluso después de que se determine una estrategia para cada cuadrante, las organizaciones deben permanecer vigilantes.

Las estrategias requieren una vigilancia frecuente y actualizaciones periódicas. La mejor manera de que una organización se beneficie es determinar proactivamente las estrategias para abordar los problemas antes de que se conviertan en crisis.

Ejemplo

Un ejemplo de cómo una empresa puede desarrollar estrategias utilizando estos cuadrantes es el siguiente. Una corporación produce artículos de cocina especiales de alta calidad y alto precio. Vende estos productos en tiendas y a través de un catálogo y es conocida por su excelente servicio al cliente. Esta fuerza ha creado una base leal de clientes repetitivos. Eso ha ayudado a compensar sus mayores debilidades, que incluyen tener un pequeño número de tiendas físicas y no tener infraestructura para ventas en línea. Una gran oportunidad viene de la explosión de las compras por Internet, que ofrece la posibilidad de atraer nuevos clientes que no pueden llegar fácilmente a una de las ubicaciones físicas (de ladrillo y mortero). Otras oportunidades incluyen la apertura de más tiendas de ladrillos y mortero, la venta de una gama más amplia de artículos para atraer a los clientes que no pueden permitirse sus productos de alto precio, o la venta de sus productos a través de otros minoristas que ya tienen una presencia de ventas en línea establecida. Entre las amenazas figuran otros competidores más destacados que operan principalmente en Internet, con gastos generales reducidos que les permiten vender artículos de calidad similar a precios más bajos, y condiciones económicas que hacen que los consumidores gasten menos y busquen gangas.

Al adaptar sus puntos fuertes a sus oportunidades (Cuadrante 1), la empresa de productos de cocina puede optar por capitalizar la popularidad de las compras en línea construyendo una tienda en línea, sin dejar de ofrecer su excelente servicio telefónico de atención al cliente las 24 horas del día. Idealmente, esta estrategia compensará la debilidad de no tener una presencia en línea establecida, lo que responde a las preocupaciones del Cuadrante 2.

Además, al trasladar algunas ventas en línea, la empresa puede reducir los gastos generales y ser más competitiva con los precios de las tiendas de la competencia, atendiendo al mismo tiempo el deseo de los clientes de obtener el mejor precio (Cuadrante 3). Una estrategia para el Cuadrante 4, que tiene en cuenta las debilidades y amenazas de la empresa, es que la empresa vende algunos productos a pérdida con la esperanza de competir con los minoristas en línea por los clientes conscientes de los precios y, de ese modo, aumentar su base de clientes. También podría adoptar su identidad de “ladrillo y mortero” y evitar las ventas en línea, lanzando una campaña para posicionarse como una alternativa deseable a las compras en línea.

Una vez trazados estos posibles enfoques, la empresa puede sopesar qué estrategia o combinación de estrategias tiene más probabilidades de tener éxito. Debe considerar, por ejemplo, si el costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) de construir suficientes tiendas de ladrillo y mortero para aumentar significativamente su presencia en el mercado minorista es una inversión acertada en un momento en que los clientes se centran en las compras en línea y en la comparación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Debe considerar si su identidad de marca se debilitaría significativamente si comenzara a vender productos de menor precio y, en última instancia, si es posible sobrevivir sin una presencia de ventas digitales.

EL FUTURO DEL ANÁLISIS DAFO

El análisis FODA tiene una gama de aplicación tan amplia que puede utilizarse prácticamente en cualquier contexto. Como Lawrence G (pondere más sobre todos estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fine señala en su libro de 2009 The SWOT Analysis, “Mucha gente asume erróneamente que un análisis FODA sólo es relevante para las empresas, pero puede ser invaluable para los individuos, las organizaciones e incluso para la creación de equipos”. Esta amplia aplicabilidad ha ayudado a promover el uso y la popularidad del análisis SWOT.

En el siglo XXI, el análisis FODA está evolucionando para incorporar elementos de otros modelos de análisis. Estos modelos híbridos ofrecen un valor adicional al análisis FODA y pueden ayudar a garantizar su atractivo a largo plazo. Un modelo híbrido emergente consiste en reunir elementos del análisis FODA con aspectos del proceso de jerarquía analítica (AHP), una técnica de análisis que ayuda a establecer prioridades y a tomar decisiones. El AHP fue desarrollado por el matemático y estadístico Thomas L. Saaty (1926-2017) en la década de 1970 y se describe en su libro de 1980 The Analytic Hierarchy Process. El PSA requiere que los responsables de la toma de decisiones evalúen cuidadosamente las opciones basadas en una jerarquía de objetivos y criterios que establecen como parte del proceso. La ventaja de añadir AHP al análisis FODA es que ofrece un medio de ponderar y clasificar los elementos FODA y hace que el proceso sea más robusto desde una perspectiva cuantitativa.

Otro enfoque híbrido consiste en incorporar al análisis FODA elementos de otro método de análisis de decisiones, la técnica de orden de preferencia por similitud con la solución ideal (TOPSIS). La TOPSIS fue introducida por primera vez por Ching-Lai Hwang y Kwangsun Yoon en su libro de 1981 Multiple Attribute Decision Making: Métodos y aplicaciones. Al igual que la AHP, TOPSIS implica criterios de ponderación y puntuación matemática de las decisiones potenciales, lo que añade valor al análisis FODA al proporcionar un medio consistente de evaluar las estrategias que surgen del proceso FODA. Aunque tanto AHP como TOPSIS implican fórmulas complejas, a menudo se programan en un programa de hoja de cálculo para facilitar el cálculo.

Como herramienta de negocios, el análisis FODA es un paso temprano pero crítico en el desarrollo de una estrategia organizacional. El examen de las capacidades internas de una empresa (sus puntos fuertes y débiles) y del entorno externo (sus oportunidades y amenazas) ayuda a crear estrategias que pueden hacer frente de manera proactiva a los desafíos organizativos.

Datos verificados por: Marck

El Análisis DAFO Personal

El análisis DAFO se utilizó por primera vez para analizar empresas. Ahora lo utilizan a menudo los gobiernos, las organizaciones sin ánimo de lucro y los particulares, incluidos los inversores y los empresarios.

Para la Eficacia del Análisis DAFO de Empresa

Un ejemplo de analisis DAFO

Las siguientes preguntas de estrategia surgen de la reformulación de los seis temas más importantes en el análisis DAFO a una empresa de ejemplo:

• ¿Cómo aprovechamos los sólidos conocimientos de los empleados sobre los productos para aprovechar el prometedor aumento del mercado de uno de los productos?
• ¿Cómo reforzamos la escasa facilidad de uso para aprovechar las oportunidades que ofrece una línea de productos?
• ¿Cómo aprovechamos la sólida posición financiera para capitalizar la prometedora publicidad del sector?
• ¿Cómo reforzamos la ubicación débil de la sucursal para alejar la amenaza de la creciente competencia?
• ¿Cómo podemos utilizar los sólidos conocimientos de los empleados sobre los productos para evitar el amenazante nivel de calidad de las materias primas?
• ¿Cómo utilizar la fuerte posición financiera para defenderse de la amenaza del mercado de crédito rígido?

Directrices para una mayor eficacia

A pesar de que el análisis de puntos fuertes y débiles ofrece en sí mismo una forma sencilla de elaborar planes estratégicos, el seguimiento de los pasos en la práctica suele ser erróneo. Mandour et al (2005) describen siete pilares para un análisis eficaz de la fuerza y la debilidad. Estos son:

• Factores internos y ambientales. Un error común es confundir los factores internos y los factores ambientales. Los puntos fuertes y débiles son factores internos y, por lo tanto, se aplican siempre a la organización o al propio producto. La distinción entre factores internos o externos viene determinada por la capacidad de la dirección y los empleados para influir en ellos. Cuando tienen esta posibilidad, se trata de un factor interno. Por tanto, la competencia nunca es una debilidad (interna), sino una amenaza (externa) para la organización o, en algunos casos, una oportunidad. En cambio, la calidad es un factor interno y, por tanto, la buena calidad es un punto fuerte de un producto y no una oportunidad (externa).
• Datos de análisis internos y externos. Los puntos fuertes y débiles surgen de un cuidadoso análisis interno (organización, marketing, logística y finanzas) y externo (clientes, competencia, distribución e industria). Sin embargo, en la práctica no siempre es así, ya que no va precedida de un análisis exhaustivo de la organización o el producto. Cuando no se presta suficiente atención a esto, el plan estratégico final carece de fundamento y se puede esperar poco resultado del plan.
• Diferentes competencias en la organización. Dentro de una organización, los empleados trabajan a diferentes niveles y desde diferentes competencias hacia un objetivo organizativo común. Todos tienen una visión diferente de las distintas facetas dentro de la empresa y de los factores del entorno exterior. Además, los directivos suelen tener sus propios caballos de batalla y dentro de cada departamento hay temas que creen que no se exponen. Un análisis de fuerza y debilidad correctamente realizado tiene en cuenta este aspecto e incluye el mayor número posible de grupos sanguíneos. Esto crea un análisis interno y externo equilibrado. También se habla del llamado equipo DAFO, que puede estar formado por un vendedor, un contable, un directivo, un ingeniero, un trabajador de la fábrica y un defensor del pueblo.
• Las intenciones políticas empañan un análisis puro. Las intenciones políticas se mezclan a menudo con los distintos elementos del análisis fuerza-debilidad. Sin embargo, por un lado, esto oscurece un análisis puro, de modo que otros elementos quedan subestimados. Por otro lado, las debilidades se presentan a menudo como oportunidades, como cuando una mala calidad se interpreta como una oportunidad para mejorar. En la matriz, sin embargo, esto debería colocarse bajo las debilidades, porque la conversión en oportunidades sólo tiene lugar en la matriz de confrontación.
• Los juicios de valor complican la formulación de las cuestiones. En un buen análisis de fortalezas y debilidades, no se asignan juicios de valor a los distintos elementos de la matriz, porque complican la formulación de las cuestiones en una fase posterior. Ejemplos de juicios de valor son: bueno, mejor, bonito, grande, malo, pequeño, bajo, brillante, etc. Cuando la calidad es un punto fuerte, está claro que es buena o alta.
• Formulación en términos específicos. Los factores externos, en particular, suelen formularse en términos generales. Por ejemplo, si el plan de negocio de un dentista dice: “el mercado de la sanidad se está recuperando”, es demasiado general. El hecho es que un repunte en el mercado de la asistencia no significa necesariamente que todas las subáreas también participen en el crecimiento. Por otro lado, “el mercado de las mascarillas sanitarias ha aumentado anualmente un 3,5% en los últimos tres años” describiría una oportunidad bien definida. Una amenaza como “el aumento de la regulación europea” es también demasiado general. Es importante especificar qué reglamentos afectan específicamente a la organización. Los elementos se vuelven más específicos cuando se utilizan modelos de comunicación como el metamodelo. El riesgo de ser lo más específico posible es que a menudo surgen frases largas. En este caso se necesita cierta destreza para que las frases sean lo más cortas posible. El mayor riesgo de que los elementos especificados sean poco claros o demasiado generales es que las conclusiones también sean poco claras o demasiado generales. Esto se llama “garbage in, garbage out”.
• Puntos fuertes y oportunidades no expuestos. Las noticias negativas viajan nueve veces más rápido que las positivas, es una afirmación que se refiere a que las cosas negativas se recuerdan y se transmiten con más frecuencia que las positivas. Incluso al elaborar un análisis de fortalezas y debilidades, la gente suele saber nombrar muchas debilidades y amenazas, mientras que la lista de fortalezas y oportunidades sigue siendo relativamente limitada. Un equipo DAFO que funciona bien lo tiene en cuenta. Esto puede significar que hay que insistir más en los éxitos y las oportunidades, o que hay que prestar más atención a los pequeños éxitos que aún pueden crecer.

Revisor de hechos: Henry Ger

Cómo utilizar un análisis DAFO en una empresa

Internamente

Lo que ocurre dentro de la empresa es una gran fuente de información para las categorías de puntos fuertes y débiles del análisis DAFO. Algunos ejemplos de factores internos son los recursos financieros y humanos, los activos tangibles e intangibles (marca) y la eficiencia operativa.

Las posibles preguntas para enumerar los factores internos son:

• (Fortaleza) ¿Qué estamos haciendo bien?
• (Fortaleza) ¿Cuál es nuestro activo más fuerte?
• (Debilidad) ¿Cuáles son nuestros detractores?
• (Debilidad) ¿Cuáles son nuestras líneas de productos de menor rendimiento?

Externamente

Lo que ocurre fuera de la empresa es tan importante para el éxito de la misma como los factores internos. Las influencias externas, como las políticas monetarias, los cambios del mercado y el acceso a los proveedores, son categorías de las que se puede tirar para crear una lista de oportunidades y debilidades.

Las posibles preguntas para enumerar los factores externos son:

• (Oportunidad) ¿Qué tendencias son evidentes en el mercado?
• (Oportunidad) ¿A qué grupos demográficos no nos dirigimos?
• (Amenaza) ¿Cuántos competidores existen y cuál es su cuota de mercado?
• (Amenaza) ¿Existen nuevas normativas que puedan perjudicar nuestras operaciones o productos?

Nota: Se puede utilizar un análisis DAFO para identificar los retos que afectan a su negocio y las oportunidades que pueden mejorarlo. Sin embargo, hay que tener en cuenta que es una de las muchas técnicas, no una receta.

Revisor de hechos: Brian

Planificación Estratégica Empresarial

La planificación estratégica empresarial (véase más detalles) constituye la base para asegurar las posibles oportunidades de negocio y, en general, permite a las empresas perseguir objetivos específicos de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) del mercado durante períodos de tiempo definidos. Las tendencias de la industria están dictadas por las actividades de los competidores y las reacciones de los consumidores que las acompañan. La industria del automóvil, por ejemplo, se caracteriza por la introducción de nuevos modelos cada año.

Recursos

[rtbs name=”informes-jurídicos-y-sectoriales”][rtbs name=”quieres-escribir-tu-libro”]

Véase También

Análisis y planificación (véase más en esta plataforma general) organizativa; planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica; formulación de estrategias
*

Benchmarking

*

Sistemas de planificación empresarial

*

Modelo de las cuatro esquinas de Porter

*

Métodos de estructuración de problemas

*

Técnica de evaluación y revisión de programas

*

Cuadrado semiótico

*

Análisis de situación

*

Modelo de seis fuerzas

Sistemas de planificación (véase más en esta plataforma general)
Análisis PEST
El modelo de cuatro esquinas de Porter
Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT)
Planificación del proyecto
Cuadrado Greimas
VRIO (Valor, Rareza, Imitabilidad, Organización)
Gestión estratégica, Planificación empresarial, Términos empresariales, Inteligencia empresarial