La Dotación de Personal Internacional

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la dotación de personal internacional. Nota: Puede interesar también el contenido sobre:

• Dotación de Personal en los Despachos Profesionales
• Retención de Empleados
• Referencias de Empleados
• Recursos Humanos para la Salud
• El trabajo y el personal virtual.

La Planificación y Dotación de Personal Internacional

La calidad del talento de una empresa es fundamental para su capacidad de aprender, innovar y rendir. Disponer del talento adecuado, en el lugar adecuado, en el momento adecuado y al precio adecuado es una cuestión global importante para toda empresa.3 La planificación y dotación de personal internacional se refiere al proceso de estimación de las necesidades de empleo, contratación, selección y repatriación del talento en organizaciones con operaciones en distintos países (véase el proceso internacional de planificación y dotación de personal, más adelante). El reto de dotar de personal a la empresa global es complejo y difícil. Además de las responsabilidades normales de contratación en el país de origen, la dotación de personal de la empresa multinacional (EMN) incluye la dotación de personal en todas las operaciones en el extranjero, además de las responsabilidades altamente desafiantes relacionadas con el traslado de empleados de un país a otro. En el actual entorno de escasez de talento, la contratación de personal por parte de las EMN se ha convertido en el problema central de la gestión global del talento. Hasta hace muy poco, las políticas y prácticas de dotación de personal de las EMN se desarrollaban desde la perspectiva de las sedes centrales y la cultura del país de origen, y se referían principalmente a los empleados enviados en misión de expatriación a filiales extranjeras y a la dotación de personal de los empleados locales en el país de origen y en las filiales del país de acogida. Pero hoy en día, las políticas y prácticas de dotación de personal se han vuelto mucho más complejas, e implican una mano de obra móvil y global, ubicada en empresas adquiridas en lugares extranjeros, además de la ubicada en filiales tradicionales, empresas conjuntas y asociaciones, e implican contrataciones locales, contrataciones de países de todo el mundo y empleados de cualquier operación asignados a cualquier otra operación. En parte como resultado de esta globalización de la contratación de personal, una de las tendencias recientes ha sido el desplazamiento del número de trabajadores de las EMN de los países occidentales a un número cada vez mayor de los mercados emergentes.

Las EMN han salido incluso de los límites de sus organizaciones en su búsqueda de talento recurriendo a la externalización, la deslocalización, la internalización y, a veces, al talento de código abierto. (Este término se refiere a la capacidad de las empresas de utilizar las aportaciones de personas que no son empleados para proyectos internos, de forma muy similar al desarrollo de software de «código abierto». A veces se habla del «lugar de trabajo wiki», que se refiere al uso de la colaboración masiva, que está arraigando en el lugar de trabajo conectando equipos internos con redes externas o personas facilitadas por la plataforma Web 2.0 para la colaboración. Como resultado, los límites de la organización se amplían en cuanto a la mano de obra a la que puede acceder la empresa.)

Este capítulo presenta la naturaleza y los problemas asociados a la planificación de la dotación de personal de las operaciones internacionales de las EMN. El capítulo comienza describiendo los retos que plantea la planificación de la plantilla internacional de una EMN. A continuación, describe las numerosas opciones que están examinando actualmente las EMN para dotar de personal a sus operaciones en todo el mundo. Por último, presenta algunos de los problemas que se plantean al intentar evaluar qué enfoque funciona mejor y cuándo.

Planificación internacional de la plantilla

El objetivo de la planificación global de la mano de obra es estimar las necesidades de empleo de la EMN y elaborar planes para satisfacerlas. El término mano de obra se aplica a los empleados de una empresa. El término mano de obra se aplica al conjunto de empleados potenciales, el mercado laboral, del que una empresa atrae y contrata a su mano de obra. El tamaño -y la ubicación- de la mano de obra potencial de la que una empresa contrata a sus empleados varía en función de muchos factores, como los índices de participación de hombres y mujeres en distintos lugares, la tasa de desempleo general, si se espera que sólo la población local solicite determinados puestos de trabajo, si se dispone localmente de personas con la formación o las aptitudes necesarias, etc. Como ya se ha dicho en varias ocasiones, una de las características de la economía global actual que añade complejidad a la gestión de los RRHH es el amplio alcance de las operaciones de las empresas: es probable que estén repartidas por todo el mundo, en docenas, si no cientos, de ubicaciones, utilizando un número igualmente grande de idiomas, tratando con un número similar de culturas y sujetas a diversas leyes laborales. Por tanto, la mano de obra de la que contratan personal las EMN también se encuentra en todos esos lugares, habla todas esas lenguas, expresa toda esa diversidad de valores y comportamientos culturales, y está regulada por leyes laborales muy diversas.

En consecuencia, las empresas con operaciones internacionales deben encontrar personal en cualquier lugar o lugares donde operen (o trasladar a esos lugares al personal que necesiten, si no está disponible localmente), aprender a contratar en múltiples lugares y culturas, y desplegar al personal donde tenga más sentido para la empresa. En el mejor de los casos, se pedirá a los profesionales de RRHH que proporcionen información sobre la idoneidad de los mercados laborales locales antes de que sus empresas tomen decisiones sobre dónde ubicar sus operaciones globales y/o si participar en cualquier adquisición, empresa conjunta (JV) o alianza transfronteriza. Pero, si no antes de esas decisiones, al menos después de que se tomen, RRHH tendrá la tarea de garantizar la dotación oportuna de personal para las operaciones internacionales nuevas o existentes. Debido a la posible escasez de muchos trabajadores cualificados, la adquisición y despliegue de talento es un imperativo global clave de RRHH. En el entorno global actual, las organizaciones de éxito del futuro serán las que puedan atraer a los mejores talentos globales y cultivarlos, desarrollarlos y retenerlos mediante un entorno de trabajo atractivo y sofisticadas estrategias de gestión de la sucesión.

Factores que influyen en la planificación internacional de la mano de obra

Estos son los factores clave:

Disponibilidad de datos

Uno de los principales obstáculos para la planificación de la mano de obra de las EMN es la falta de datos precisos sobre la mano de obra en muchos países, sobre todo en las economías menos desarrolladas y emergentes. Lo ideal sería disponer de datos sobre las características de la mano de obra, como las tasas de participación (porcentaje de hombres y mujeres en edad laboral que trabajan o buscan trabajo), los niveles y la calidad de la educación y la alfabetización, la disponibilidad de formación profesional, los conocimientos lingüísticos y las tasas de desempleo, por países y áreas metropolitanas dentro de los países, para ayudar a los recursos humanos internacionales (RSI) a planificar la mano de obra local de sus empresas. Cuando están disponibles, estos datos suelen ser elaborados por un organismo del gobierno, o a veces por organismos internacionales, como la Organización Internacional del Trabajo (OIT) o la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE). Pero en muchos mercados emergentes, no siempre existen tales organismos gubernamentales o los datos que proporcionan son inadecuados, inexactos y/o tienen motivaciones políticas. En cualquier caso, a menudo no proporcionan datos adecuados para que los departamentos de gestión internacional de recursos humanos (GIRH) puedan evaluar si las personas con las aptitudes y la formación necesarias están disponibles o pueden desarrollarse en un lugar concreto en el número necesario para dotar de personal a las operaciones previstas o adquiridas.

Esto suele implicar que los profesionales de la RSI deben elaborar esos datos a partir de fuentes independientes. A veces, esos datos están disponibles en consultorías internacionales o locales. Y, a menudo, se puede acceder a información adecuada de fuentes como las cámaras de comercio locales, embajadas, empresas que ayudan a las empresas extranjeras en la contratación de empleados locales, etc. Además, los directores de RSI a menudo pueden obtener parte de la información que necesitan de otras empresas que tienen experiencia previa en ese lugar extranjero concreto. El punto clave es que las EMN no deben suponer que la mano de obra local será adecuada para proporcionar el talento que necesitan (aunque esto es exactamente lo que se suele hacer: dejar en manos de RRHH la localización y contratación de la mano de obra necesaria). Esta adecuación debería ser uno de los componentes del proceso de toma de decisiones ejecutivas sobre dónde y con quién hacer negocios. En cualquier caso, es de RSI de quien se espera que proporcione dicha información.

Características de la población: carencias y excedentes

Probablemente, el problema más importante de la mano de obra en las economías desarrolladas es el envejecimiento de la población y la consiguiente escasez de mano de obra, ya que se jubilan más personas de las que se incorporan a la población activa para sustituirlas, aunque la recesión mundial de 2007 a 2009, con sus consiguientes altos niveles de desempleo, puede haber adelantado la importancia de esta preocupación. Por el contrario, el problema de la mano de obra que preocupa en la mayoría de las economías en desarrollo y emergentes es su numerosa mano de obra joven, que a menudo carece de las cualificaciones que requieren los puestos de trabajo en las EMN.

En gran medida, estas características determinan la naturaleza de la mano de obra en varios países, aunque también contribuyen otras cuestiones. Las tasas de participación de hombres y mujeres en la población activa varían tanto de un país a otro que este factor por sí solo tiene un gran impacto en el tamaño de la reserva de mano de obra de cualquier país.7 Por supuesto, hoy en día, la tecnología permite utilizar trabajadores de casi cualquier lugar sin que tengan que trasladarse al lugar donde se encuentra el empresario. Y el lugar donde la gente quiere vivir también puede influir en las decisiones de las EMN sobre dónde ubicar su trabajo.

En términos de envejecimiento, países como Japón, Alemania y el Reino Unido tienen un gran porcentaje de población mayor de 60 años, mientras que países como India, México y Sudáfrica tienen un pequeño porcentaje de población mayor de 60 años, con porcentajes mucho mayores de población menor de 25 años.8 En cierto modo, estos perfiles opuestos proporcionan equilibrio en la mano de obra mundial, ya que el excedente de trabajadores jóvenes de las economías en desarrollo proporciona mano de obra a las fuerzas laborales envejecidas y en disminución de los países desarrollados. Esto ocurre de muchas maneras, incluida la importación de trabajadores y la exportación de puestos de trabajo, a través de la inversión extranjera directa (IED), las empresas conjuntas y las asociaciones transfronterizas, la externalización y la subcontratación, y la deslocalización.

Cómo afrontar la escasez de mano de obra en los Países Bajos

Este estudio del caso ilustra otro ejemplo de cómo las empresas afrontan la escasez de mano de obra, en este caso, cómo los holandeses la han afrontado contratando a jubilados. De hecho, todas estas respuestas a la escasez de mano de obra están entrelazadas, ya que los países buscan nuevas formas de hacer frente a la escasez. Diversos países y empresas están debatiendo las preferencias de utilizar diversas opciones de contratación, que van desde los inmigrantes, a los jubilados, las madres trabajadoras, los robots y los ordenadores. No todas las opciones son igualmente deseadas en las distintas culturas y países. Y esta escasez sugiere a las EMN que siguen estrategias para extender sus operaciones globales a los países desarrollados que deben tener en cuenta la posible falta de disponibilidad de los tipos de empleados que pueden necesitar para dotar de personal a esas operaciones.

Frans Tuijntjes, un antiguo piloto que había volado por todo el mundo, vendía ropa de hombre y le encantaba. Reclutar a ancianos -hombres y mujeres que se aburren en la jubilación o necesitan complementar sus pensiones- fue una estrategia holandesa para combatir su escasez de mano de obra. En un programa denominado 65+, los holandeses crearon una agencia de empleo diseñada específicamente para contratar a ancianos.

Las empresas holandesas descubrieron que sus empleados mayores estaban inusualmente motivados, tenían experiencia y eran leales. En el pasado, el estado de bienestar holandés subvencionaba la jubilación y animaba a la gente a jubilarse anticipadamente. Mucha gente optó por no hacerlo. Pero ahora, con la escasez de mano de obra debida a las bajas tasas de natalidad de los últimos 40 años y el rápido crecimiento económico de la economía holandesa, las empresas se están dando cuenta de que la estrechez del mercado laboral está obstaculizando el crecimiento porque ya no pueden cubrir las vacantes. La escasez de mano de obra estaba aumentando en Holanda en 2019, pero el desempleo estaba bajando, según la Oficina Central de Estadística (CBS). En el primer trimestre de 2019 se abrieron más vacantes que nunca en la mayoría de los sectores. No hay suficientes personas con la cualificación adecuada para ocupar estos puestos. Por otra parte, el desempleo ha caído al 3,4%, el más bajo desde la recesión de 2008.

Curiosamente, la escasez de mano de obra está provocando un debate nacional [en Holanda como en otros lugares] sobre algunas cuestiones delicadas:12 ¿A cuántos inmigrantes más se debe dejar entrar en el país? ¿Puede el gobierno obligar a la gente a reciclarse? ¿Debe el gobierno aumentar la edad de jubilación y en cuánto? En cualquier caso, los holandeses jubilados que han vuelto a trabajar lo encuentran una experiencia gratificante. Frans Tuijntjes, el piloto jubilado, dijo, por ejemplo: «He vendido aviones, así que pensé que podría vender un traje». Dice que su trabajo a tiempo parcial en Marks & Spencer es muy divertido porque conoce a mucha gente y puede utilizar sus muchas habilidades, como practicar sus múltiples idiomas.

Para las empresas que quieren hacer negocios en mercados emergentes, el papel del IHRM a la hora de garantizar una mano de obra local cualificada puede ser fundamental. Por ejemplo, cuando la empresa de servicios marítimos BUE Marine, con sede en Edimburgo, se trasladó a la capital de Azerbaiyán, Bakú, para aprovechar sus recursos naturales, se enfrentó a un gran número de problemas de RRHH, que iban desde el nepotismo y el robo hasta la escasa cualificación, el exceso de personal y los currículos engañosos. Lo que descubrieron fue que, cuando las empresas quieren establecerse en un país en desarrollo, necesitan investigar los costes laborales, las diferencias culturales, las prestaciones, las jurisdicciones legales y la forma de contratar a la gente localmente, así como el papel que desempeña el gobierno en los contratos y su cumplimiento.13 Corresponde a la IHRM adelantarse a los problemas laborales y proporcionar información a los altos ejecutivos sobre los costes de abordar (o no) este tipo de cuestiones críticas.

Aumento de la diversidad de la mano de obra y de los trabajadores

Uno de los resultados del aumento de la globalización, la tecnología moderna y las comunicaciones globales en el mercado laboral global es que las personas con la formación y las aptitudes necesarias en la economía global actual están cada vez más disponibles en todas partes, lo que hace que haya empleados potenciales de todos los orígenes raciales y étnicos y de todas las nacionalidades.14 Esto tiene el efecto de aumentar drásticamente el nivel de diversidad de los empleados con el que deben lidiar las empresas globales. Además, los empleados de la empresa global proceden de muchos grupos que, en el pasado y en muchos países, no participaban mucho en el mercado laboral, como los jóvenes y/o ancianos, hombres y/o mujeres, discapacitados, casados o solteros, personas de diversas afiliaciones religiosas, etc.

Movilidad laboral: emigración e inmigración

El mundo está experimentando una migración (emigración e inmigración) a una escala sin precedentes.15 Parte de ella es voluntaria y parte es forzada. Parte de ella es legal y parte se considera ilegal. Parte de ella es planificada e intencionada y parte no planificada y sin propósito directo. Sin embargo, en todos los casos, está creando una movilidad de trabajadores en cantidades tan grandes que hay que tener en cuenta la emigración formal e informal cuando las EMN examinan sus opciones para desarrollar sus plantillas globales.

Millones de personas trabajan fuera de sus países de origen, ya sea como expatriados tradicionales (por encargo de sus empleadores) o contratados para emigrar y ocupar puestos de trabajo vacantes en otros países. Algunos países, como Filipinas, gestionan a propósito un porcentaje de su mano de obra para trabajar en otros países cada año. Otros, como México, pierden muchos trabajadores con la emigración no oficial a sus vecinos. Y algunos, como Estonia, Rumania y Polonia, pierden muchos trabajadores (legítimamente) hacia otros países de su región, como en este caso hacia otros países de la Unión Europea (UE). Además, millones de personas se ven obligadas a abandonar sus hogares a causa de disturbios civiles o catástrofes naturales y se convierten en refugiados permanentes. Y algunos tratados comerciales, como el que sentó las bases de la UE (Tratado de Roma de 1957), incluyen disposiciones para facilitar la circulación de trabajadores entre países. Esto permite a las personas buscar las mejores oportunidades de trabajo posibles, facilita a las empresas de la UE la creación de plantillas de alta calidad recurriendo al talento de todos los miembros de la UE y, con el tiempo, nivela el «campo de juego» salarial y de prestaciones entre los Estados miembros, de modo que las empresas no obtengan ventajas o desventajas debido a las diferencias salariales o de prácticas gubernamentales entre los países. Otros tratados, como el antiguo Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) (ahora USMCA), el Mercado Común del Sur (Mercosur) y la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN), aún no incluyen estas disposiciones sobre movilidad laboral, pero si la UE está desarrollando el modelo para estos tratados comerciales regionales, puede que sólo sea cuestión de tiempo que otras regiones empiecen a buscar formas de facilitar también la movilidad laboral (consulta el análisis de estos tratados en el Capítulo 6 sobre legislación laboral).

Fuga de cerebros y exportación de empleo

Una de las principales preocupaciones creadas por la creciente movilidad de la mano de obra es lo que muchos países, sobre todo emergentes y en desarrollo, denominan fuga de cerebros, ya que sus ciudadanos formados y cualificados se marchan a los países desarrollados para buscar empleos mejor remunerados. Desde el punto de vista de los países en desarrollo, a menudo es un error que las empresas de los países ricos contraten y deslocalicen a sus ciudadanos después de los grandes recursos que han gastado en educar y formar a sus ciudadanos. Consideran que necesitan estos recursos humanos (RH) para el desarrollo de sus propias economías.

Una alternativa a esta fuga de cerebros, cada vez más perseguida por muchas empresas globales y fomentada por los gobiernos de las economías en desarrollo, es exportar el trabajo y los puestos de trabajo de las economías desarrolladas a los países en desarrollo, a través de filiales, empresas conjuntas, externalización y deslocalización. Ambas partes pueden beneficiarse de este acuerdo: la empresa obtiene los mejores talentos de los países extranjeros en un periodo y lugar de escasez de mano de obra en su país de origen y a un coste menor, y el país en desarrollo consigue retener a sus mejores talentos y obtiene puestos de trabajo e ingresos de las EMN.

En resumen, la EMN típica de hoy en día, con operaciones en múltiples países (desde docenas a más de 100 países), tiene una mano de obra que se extiende por todo el mundo. La tarea de los directores de RSI de estas empresas es facilitar la contratación de talentos competentes y de alto rendimiento que permitan una ventaja competitiva sostenible en todo el mercado global. Planificar y contratar una mano de obra así es una actividad compleja. Implica determinar qué formación y aptitudes se necesitan y averiguar dónde encontrar ese talento y cómo reclutarlo y contratarlo. Esto ya es bastante difícil en el caso de contrataciones locales para operaciones locales. Es mucho más difícil para las operaciones globales. En la primera parte de este capítulo se han descrito algunas de las complejidades de ese proceso.
El mercado laboral es diferente en cada país, y a menudo también entre regiones de un mismo país. Los retos para recopilar o crear la información necesaria para la planificación y previsión de la mano de obra son a menudo difíciles de superar. Y, sin embargo, la salud de las EMN actuales depende de la capacidad de la IHRM para hacer coincidir las previsiones de mano de obra de su empresa con la oferta de talento global. De hecho, «en una economía global que cambia rápidamente, una planificación de la mano de obra de categoría mundial es la clave del éxito».16 Una vez establecidas las previsiones y los planes de la mano de obra global, los siguientes pasos de las EMN consisten en cumplir esos planes mediante la contratación y la dotación de personal, tema que se trata en el resto de este capítulo.

Enfoques internacionales de dotación de personal

La dotación de personal para la EMN implica la contratación a nivel local (tanto en el país matriz como en todas las ubicaciones extranjeras en las que realiza negocios o tiene operaciones de cualquier tipo), así como la gestión de la mano de obra móvil, es decir, los empleados que se contratan en una ubicación y se trasladan por distintos periodos y propósitos a otras ubicaciones. Para dotar de personal a la EMN, las empresas pueden utilizar cuatroenfoques18, como se ilustra en la ilustración 8.1. Los tres enfoques se utilizan sobre todo para dotar de personal a los puestos importantes de las filiales, como los puestos directivos y ejecutivos.19 Cada enfoque tiene sus propias ventajas e inconvenientes.
Es importante señalar que, como indica la ilustración 8.1, la práctica de contratación de personal de RSI se enfrenta a los problemas asociados con la selección, contratación, formación, compensación, gestión del rendimiento y el bienestar, y retención y despliegue de una mano de obra global, procedente de múltiples lugares y gestionada bajo las limitaciones de múltiples culturas nacionales y sistemas jurídicos.

Asignados internacionales tradicionales y nacionales locales

Hasta hace muy poco, la dotación de personal de las empresas multinacionales se describía de forma simplista como compuesta únicamente por tres tipos de empleados internacionales (EI): los nacionales del país de origen (NCP), los nacionales del país de acogida (NES) y los nacionales de terceros países (NTP)20

La mayor parte de la literatura sobre RSI se ha ocupado de los NCP. Cuando los NCP son trasladados (destinados/asignados/reubicados) a otro país, para trabajar en una filial extranjera u otro tipo de operación (como una empresa conjunta o una alianza) de la EMN durante más de un año, se les suele denominar expatriados o asignados internacionales (AI). Históricamente, el término «expatriado», tal y como lo utilizaban las empresas, se refería a los empleados que eran trasladados desde la empresa matriz o la sede central a filiales extranjeras u operaciones «en el extranjero». Hoy en día, el término «asignado internacional» se utiliza de forma más general para describir el proceso de traslado de cualquier empleado de un país a otro durante un periodo superior a un año, mientras permanece en el empleo de la misma empresa.

Cuando los expatriados regresan a su país, se les denomina repatriados. La administración del expatriado tradicional ha sido históricamente la principal responsabilidad del gestor y el personal de RSI (y el principal foco de investigación de los académicos).

La mayor parte de la literatura sobre GRH que trata de expatriados o EI -personas que están o han estado en EI- ha asumido que todos los empleados destinados en el extranjero son expatriados tradicionales. Los estudios se han referido invariablemente a la «experiencia en asignaciones internacionales» o «expatriado» para referirse simplemente a cualquiera que haya estado en una AI durante más de un año. Pero, como todo en la GIRH, las EI también se han vuelto más complejas. Por ello, los próximos párrafos ofrecen una introducción a los distintos tipos de EI, antes de que el capítulo describa con más detalle las numerosas cuestiones que rodean a la contratación y dotación de personal para los EI.

Es importante señalar que cuando los HCN son trasladados a la sede central de la empresa matriz, generalmente para misiones de un año o menos, con el fin de aprender la organización y sus productos y cultura, se les suele denominar inpatriados (aunque probablemente ellos mismos y sus familias, colegas y amigos de sus países de origen los consideren expatriados de sus países de origen). La expatriación se trata en otro lugar de esta plataforma digital.

Propósito(s) de las asignaciones

Existen varios enfoques para describir las finalidades del envío de personas a DI.21 En general, estas finalidades pueden combinarse en dos grandes categorías: impulsadas por la demanda e impulsadas por el aprendizaje. Los fines impulsados por la demanda incluyen el uso de AI como directores o gerentes generales; para la puesta en marcha de filiales y el lanzamiento de nuevos productos; para la transferencia de tecnología; para resolver problemas; para realizar tareas funcionales como contabilidad, ventas y fabricación; y para el control organizativo. Los fines impulsados por el aprendizaje incluyen el desarrollo de la gestión (tanto de las capacidades para los negocios internacionales (BI) como de las capacidades generales de gestión para los NCP y los HCN), la transferencia de conocimientos y la socialización de los locales en la cultura y los valores corporativos. Excepto en el caso de la necesidad de directores generales, cada vez más, todos estos fines se persiguen con traslados de corta duración (viajes de negocios, desplazamientos diarios o traslados de menos de un año, con seguridad de menos de tres años), en lugar de los traslados más habituales de tres a cinco años que se daban en años pasados. Algunos de los fines impulsados por la demanda se están convirtiendo en traslados permanentes o lo que suele denominarse localización.

A medida que más empresas se globalizan y desarrollan más operaciones en un número cada vez mayor de ubicaciones, han empezado a crear opciones adicionales para dotar de personal a las asignaciones de trabajo en el extranjero. Una consecuencia de ello ha sido el esfuerzo por encontrar un término mejor para describir los muchos tipos de EI, en sustitución de «expatriado». Así, diversas empresas han utilizado términos como «asignado internacional», «transpatriado» o incluso «transnacional», en un intento de encontrar un término que pueda describir a cualquier persona en una asignación en el extranjero. No se ha encontrado ninguno, como se verá en el siguiente apartado, que abarca todos los tipos de empleados extranjeros. El término más utilizado hoy en día, «asignado internacional», se utiliza generalmente como término «comodín», pero se refiere sobre todo al tradicional NCP en una típica asignación de expatriado, así como al inpatriado y a otros HCN y TCN que son trasladados de filial en filial. Sin embargo, incluso con una insatisfacción generalmente expresada con el término «expatriado», la observación en muchas conferencias recientes de la IHRM sugiere que es difícil romper el hábito del uso de este término.

La diversidad actual de empleados internacionales

Aunque el uso de expatriados ha parecido la opción lógica para dotar de personal a las operaciones internacionales, al menos para las nuevas empresas, la transferencia de tecnología y los puestos directivos importantes, como los de director general y director de ventas, varios problemas actuales con el uso de expatriados han llevado a las EMN a buscar otras opciones para conseguir sus objetivos en sus operaciones en el extranjero. Algunos de estos problemas son los errores en la elección de los empleados para los EI, el elevado coste de estas asignaciones, las dificultades para proporcionar formación y apoyo adecuados a los empleados y sus familias en los EI y los consiguientes problemas de adaptación a la situación en el extranjero, los fracasos demasiado frecuentes de los EI, los deseos de los países locales de contratar empleados y directivos locales, los problemas encontrados en la gestión de los repatriados y la creciente sospecha de que las contrataciones locales pueden tener en realidad un mejor rendimiento.23 Una consecuencia de todo ello es que muchas EMN están descubriendo que ya no tiene sentido prestar toda la atención y prioridad a los expatriados.

De hecho, los directivos internacionales pueden proceder, y de hecho proceden, de casi todas partes, no sólo de la sede central de la gran EMN tradicional.24 Más abajo, en la subsección sobre tipos de cesionarios internacionales, se ofrece un resumen de los muchos tipos diferentes de EI a los que recurren las EMN para dotar de personal a sus operaciones en el mercado mundial.25 Las EMN disponen de muchas opciones diferentes, y probablemente haya aún más ejemplos con los que los autores aún no se han topado.

Tipos de cesionarios internacionales

Tipos de cesionarios internacionales por tipo y descripción:

Contratados locales o nacionales Se trata de empleados contratados localmente (un nacional del país de acogida contratado según un enfoque de personal policéntrico).
Internacionalistas nacionales Son empleados que nunca salen de casa, pero realizan negocios internacionales con clientes, proveedores y colegas de otros países (por teléfono, teleconferencia, correo electrónico, fax o incluso correo ordinario).
Desplazamientos internacionales Son empleados que viven en un país (normalmente su país de origen) pero trabajan en otro (de acogida) y se desplazan regularmente a través de las fronteras para realizar algunos aspectos de su trabajo. Pueden vivir en un país y desplazarse diaria o semanalmente a otro para trabajar.
Viajes de trabajo frecuentes Son empleados que, con frecuencia, realizan viajes internacionales que duran unos días, semanas o meses seguidos. Estos viajes internacionales suelen incluir desplazamientos a diversos países o continentes para visitar sedes de EMN o clientes.
Asignados internacionales de corta duración Se trata de empleados en asignaciones que duran menos de un año pero más de unas pocas semanas (se utilizan cada vez más para sustituir asignaciones internacionales de más larga duración y no suelen incluir el traslado de la familia del empleado).
Asignados internacionales Se trata de una asignación internacional que dura más de un año e incluye la reubicación completa. Es el expatriado tradicional y el objeto de la mayoría de las investigaciones y encuestas sobre empleados internacionales. Estas asignaciones internacionales pueden ser de duración intermedia (de 12 a 24 meses) o de larga duración (de 24 a 36 meses).
Empleados localizados A menudo denominada localización, se refiere normalmente a la situación en la que se envía a un empleado a trabajar a un país extranjero, pero se le contrata como empleado local (con algunas asignaciones por traslado). Esto puede deberse a que realmente quieren trabajar en ese país, a menudo porque se casan con un cónyuge local o por alguna otra razón quieren pasar el resto de su carrera en ese lugar. También puede tratarse de un asignado internacional que se convierte en local permanente una vez finalizado el periodo de asignación. Obviamente, esta opción reduce los costes globales para la EMN.
Cuadros permanentes o globalistas Se trata de empleados que pasan prácticamente toda su carrera en asignaciones internacionales, moviéndose de un lugar a otro.
Asignados furtivos Es el término utilizado para describir a los asignados internacionales que son reubicados por sus jefes sin informar nunca a RRHH (es decir, «vuelan bajo el radar»), de modo que no aparecen en los registros, prestaciones y sistemas de apoyo utilizados para gestionar a dichos empleados. Muchas personas asignadas a corto plazo entran en esta categoría.
Inmigrantes(A) Se trata de los TCN tradicionales, empleados contratados para trabajar en una filial extranjera pero cuya nacionalidad de origen es otro país, por lo que se convierten en inmigrantes en el país de la filial.
Inmigrantes (B) Se trata de personas contratadas por la empresa matriz (ya sea en el país o como nuevos inmigrantes y traídos al país) para trabajar en el país matriz. Para complicar aún más las cosas, los inmigrantes pueden nacer en un país extranjero y criarse en el país matriz (de la empresa); pueden nacer y criarse en un país extranjero y más tarde emigrar; o pueden nacer en el país matriz de padres inmigrantes extranjeros y criarse en el país matriz o en su país de origen (extranjero). Cualquiera de estas posibilidades crea distintas habilidades y competencias culturales.
Becarios (inmigrantes temporales) Son trabajadores traídos al país de origen de una empresa para trabajar durante periodos cortos (de seis meses a dos años) como becarios o aprendices, utilizados especialmente para suplir la escasez de mano de obra.
Retornados Son emigrantes contratados (o seleccionados, si ya están empleados por la empresa) para regresar a sus países de origen y trabajar allí para la empresa.
Boomerangs Son individuos que han emigrado y son contratados por empresas del país matriz de la empresa para volver a sus hogares originales o son extranjeros con experiencia en el país matriz de la empresa, que han vuelto a sus hogares originales y ahora son contratados para trabajar en el país extranjero (para la empresa, pero hogar para el individuo).
Expatriados de segunda generación Son ciudadanos naturalizados (inmigrantes que se han convertido en ciudadanos) y son enviados en misión al extranjero, a países distintos de sus países de nacimiento. Se supone que, como ya han vivido la experiencia del «expatriado» una vez, deberían ser más capaces (que los que no tienen esa experiencia) de manejarla la segunda vez.
Expatriados justo a tiempo Se trata de expatriados ad hoc o contratados, que son contratados desde fuera de la empresa justo cuando se les necesita y sólo para una misión.
Asignados como recompensa o castigo Se trata de empleados que se encuentran al final de sus carreras y a los que se les asigna un destino deseable en el extranjero para que lo disfruten y para que se les pague la pensión cuando se jubilen dentro de un par de años (la paga es más alta en los destinos en el extranjero) o se les envía a un lugar difícil o a un destino indeseable como forma de marginarlos para que terminen sus carreras, en lugar de tener que disciplinarlos o despedirlos por un rendimiento marginal.
Empleados subcontratados Es la situación que se produce cuando la EMN decide pagar a otra persona (en otro país) por los servicios de un «empleado» o grupo de empleados. Es decir, la empresa traslada el trabajo a otro país, subcontratando a una empresa local para que realice el trabajo. Si los empleados siguen siendo empleados de la empresa, pero se encuentran en un lugar extranjero, se suele hablar de deslocalización. En los últimos años, han evolucionado las empresas de empleo global (GEC), que proporcionan unos pocos empleados o plantillas enteras para ubicaciones en el extranjero. Algunas empresas utilizan su propia GEC para alojar a todos sus empleados que se desplazan por todo el mundo, lo que simplifica la retribución y las prestaciones, ya que todos los empleados de la GEC reciben la misma retribución y prestaciones, independientemente de dónde trabajen dentro de la empresa, posiblemente con ajustes por el coste de la vida. Otras empresas utilizan GEC independientes para contratar personal en el extranjero.
Empleados internacionales virtuales (EI) Es la situación en la que todo o la mayor parte del trabajo se realiza a través de las fronteras mediante tecnologías de comunicación emergentes: videoconferencia (por ejemplo, Zoom, Microsoft Teams), teleconferencias, correo electrónico, teléfonos inalámbricos, ordenadores móviles, fax electrónico, etc. Los equipos transfronterizos virtuales se tratan con más detalle en el Capítulo 10 sobre formación y desarrollo. Este tipo de asignación de expatriados se hizo popular y más relevante en 2020 y 2021, ya que la gente se vio obligada a trabajar a distancia debido a la pandemia de COVID-19.
Trabajadores extranjeros por iniciativa propia Este término se refiere a individuos que viajan al extranjero (normalmente como turistas o estudiantes) pero que buscan trabajo mientras viajan y son contratados en el lugar extranjero, a menudo por empresas de sus países de origen. También puede tratarse de individuos que viajan a países extranjeros buscando trabajo en ellos. En ambos casos, la iniciativa la toman los individuos que buscan trabajo a propósito en un país extranjero. O son individuos que viajan a otro país para estudiar o formarse y luego se quedan a trabajar.
Jubilados Se refiere a la contratación de jubilados de una empresa para misiones de corta duración en el extranjero.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Elecciones internacionales de personal: implicaciones para las EMN

Los profesionales de la GIRH deben desarrollar una apreciación del hecho de que sus responsabilidades relacionadas con sus EI varían según la forma concreta de EI y sus países de operación, el tipo de operación en el extranjero (por ejemplo, filial de propiedad exclusiva o empresa conjunta internacional (IJV)), o la fase de globalización de la empresa.

Esta mayor variedad de empleados presenta todo tipo de nuevos retos para la selección, preparación, despliegue y gestión de una plantilla global. No es el menor de ellos la mayor necesidad de todos los directivos -y de los directivos de RSI en particular- de aumentar su conciencia, conocimientos y habilidades interculturales, sus capacidades en lenguas extranjeras y sus competencias generales de gestión en este nuevo entorno internacional.

Por ejemplo, las empresas tienen mucho que aprender sobre cómo gestionar el rendimiento de una plantilla global. La gestión del rendimiento de los expatriados tradicionales, en sí, no siempre se gestiona bien (esto se trata en el Capítulo 12), aunque muchas empresas globales tengan muchos años de experiencia tratando con ellos. Pero la interacción transnacional entre todos los tipos diferentes de EI descritos en este capítulo y entre los directivos globales y las EI crea muchos problemas nuevos de gestión del rendimiento, que se hacen aún más difíciles a medida que aumenta la variedad de empleados. Todos ellos se convierten en preocupaciones críticas: el impacto de la cultura nacional en el rendimiento y en cómo se define, en las normas de rendimiento, en la capacidad de revisión de los revisores, en quién revisa (su experiencia y conocimientos culturales), etc.

También es probable que la retribución y los servicios de apoyo se estructuren de forma diferente para un viajero de negocios a corto plazo (BT) enviado en misión de seis meses para ultimar la puesta en marcha de una nueva filial extranjera que para un directivo enviado de tres a cinco años para dirigir dicha filial. Las diferencias también serían bastante importantes entre la retribución y los servicios de apoyo del inmigrante o estudiante extranjero (y cada uno de ellos sería diferente de los demás) contratado para regresar a su país y trabajar en una filial extranjera, en comparación con una persona que hace carrera trasladándose de un destino extranjero a otro. Las cuestiones de retribución se tratan con más profundidad en otro lugar de esta plataforma online.

Las preguntas para gestionar mejor una plantilla global son una información útil. El texto de arriba destaca algunos de los tipos de preguntas que la RSI y la empresa global deben abordar para gestionar mejor sus plantillas globales. Estas preguntas pueden servir de guía a los lectores cuando lean el resto de los capítulos de esta sección.
Los fines de estas diversas situaciones de empleo o asignación variarán significativamente. Por ejemplo, estos propósitos podrían incluir cualquiera de los siguientes: una asignación en curso para realizar operaciones de fabricación, un equipo de proyecto para instalar un nuevo producto, una negociación a corto plazo de un acuerdo, una transferencia de tecnología a medio plazo, asignaciones de gestión y control a más largo plazo (director general, interventor), asignaciones de desarrollo personal o asignaciones para iniciar nuevas operaciones. Obviamente, el resultado final que se busca en cada situación es diferente, y las habilidades y competencias que busca la organización empleadora también deben variar según el objetivo de la misión. Al mismo tiempo, la necesidad de comprensión y competencia intercultural puede ser similar.

¿Qué tipos de empleados internacionales son más rentables? ¿Cuáles proporcionan los mejores resultados empresariales? Hay que examinar el alcance de las diferencias de costes y la capacidad de la IHRM para medir y gestionar estas diferencias (y hasta qué punto se hacen elecciones de EI basadas en estas diferencias). Según la experiencia de los autores, aunque rara vez se miden los costes de las misiones de EI, casi nunca se miden los beneficios, lo que hace casi siempre imposible cualquier evaluación del rendimiento de la inversión (ROI) de las misiones en el extranjero. Dado que las EMN están sometidas a constantes y fuertes presiones en materia de costes, parece que éste debería ser un ámbito al que prestar gran atención (y al que obtener beneficios de los resultados de dicha atención).
¿Cuáles son las mejores prácticas entre los distintos tipos de empresas internacionales en cuanto a la utilización de diversos tipos de empleados internacionales?
¿Los distintos tipos de experiencia en EI dan lugar a cantidades diferenciales de estrés u otras formas de problemas personales? Recientemente, los investigadores han empezado a estudiar cuestiones como el estrés asociado a las distintas formas de actividad internacional, tratando, por ejemplo, de identificar el alcance y la naturaleza de los problemas concretos asociados a los distintos tipos de asignaciones internacionales.28
Las respuestas a los tipos de preguntas sugeridas aquí y los análisis de estos problemas pueden contribuir en gran medida a satisfacer la necesidad empresarial de garantizar la mejor utilización (más eficaz, productiva/rentable y rentable) de los empleados en este entorno empresarial global cada vez más complejo. Para que la RSI pueda cumplir adecuadamente su misión de apoyo a la dotación de personal de la EMN, necesita aclarar qué tipo de EI funciona mejor cuándo y para qué.

La gestión de una plantilla global crea muchos problemas para la GRH.29 Este capítulo ha proporcionado una introducción. El resto de esta sección ofrece detalles de los muchos componentes de todo el proceso. La mayor parte de la sección trata de la gestión de las EI. Pero, como se ha señalado en este capítulo, las empresas con una plantilla global en varios países también deben hacer frente a las plantillas locales, así como a la movilidad de los empleados de un país a otro.

El proceso internacional de planificación y dotación de personal

Algunos de los textos en esta plataforma digital se enfocan en políticas y prácticas de atracción y selección. Se examina, en este sentido, lo siguiente:

• Planificación y dotación de personal internacional, que se estudia aquí, y trata la naturaleza y los problemas asociados a la planificación de la mano de obra y la dotación de personal de las empresas globales, incluyendo una visión general de las muchas opciones de que disponen las empresas multinacionales.
• Reclutamiento, selección y repatriación internacionales (véase): Se basa en el anterior y trata de los problemas de planificación y dotación de personal en las empresas multinacionales, centrándose principalmente en la selección de asignados internacionales. También describe muchos de los problemas a los que se enfrenta el proceso de selección de asignados internacionales y las mejores prácticas para resolverlos, incluida la importantísima cuestión de la repatriación.

Revisor de hechos: OR


▷ Gestión Internacional de los RRHH y Dotación de Personal Internacional
En esta plataforma digital se presenta un amplio conjunto de análisis de los avances logrados en la teoría y la práctica de la gestión internacional de los recursos humanos (GIRH) en las últimas décadas. En otras palabras, examinamos la gestión de recursos humanos (GRH) en un contexto global. Los negocios son cada vez más globales, y la gestión de recursos humanos se ha vuelto aún más importante para el éxito de los negocios globales. Esta plataforma online trata de proporcionar una visión general profesional y académica para comprender el diseño y la aplicación de la política y la práctica de la gestión de recursos humanos, incluyendo aspectos sobre Dotación de Personal Internacional. Una buena parte de esta materia, aquí, trata de las cuestiones de GRH a las que se enfrentan las empresas multinacionales (EMN) de todos los tamaños, principalmente -aunque no exclusivamente- desde la perspectiva de la empresa matriz o sede central (SEDE). Pero también se presta cada vez más atención a otras formas de organizaciones internacionales, como los gobiernos, las organizaciones sin ánimo de lucro y las organizaciones no gubernamentales (ONG). Dado que las empresas multinacionales gestionan cada vez más sus plantillas a escala global, esta plataforma online no sólo examina la gestión global de la plantilla en las empresas matrices, con políticas globalizadas, servicios compartidos y centros globales de excelencia en RRHH, sino que también hace mayor hincapié en la gestión de la plantilla en las filiales, las empresas conjuntas internacionales (IJV) y las asociaciones globales. La mayoría de los temas, políticas y prácticas que se tratan a lo largo de los textos sobre la gestión internacional de los recursos humanos en esta plataforma digital (por ejemplo, acerca de Dotación de Personal Internacional) son aplicables actualmente a la mayoría de las empresas, y es probable que pronto lo sean a la mayoría de las demás. En este texto, si los términos empresa global, multinacional o internacional suponen una diferencia para el tema, la política o la práctica concretos que se debaten, se intenta dejar claro mediante la explicación o el uso de la terminología qué tipo de empresa se está describiendo.
[rtbs name=”microeconomia”]
También de interés para Dotación de Personal Internacional:
▷ Dotación de Personal Internacional, Empresa y Economía
Empresa, Economía y Dotación de Personal Internacional
Los recursos de economía y gestión empresarial (incluyendo Dotación de Personal Internacional) proporcionan una visión general de toda una área temática o subdisciplina. Sus textos examinan el estado de la disciplina incluyendo las áreas emergentes y de vanguardia:
• Información financiera (incluyendo el valor razonable)
• Gestión Estratégica de Recursos Humanos
• Gestión de costes
• Consumo digital
• Historia económica moderna
• Principales acontecimientos de la historia económica
• Asociaciones público-privadas
• Economía política de la transición
• Educación en Gestión Internacional
• Gestión de los medios de comunicación
• Economía de los medios de comunicación
• Marketing sin ánimo de lucro
• Creatividad en la gestión
• Coaching empresarial internacional
• Negocios en África
• Historia del pensamiento económico mundial
• Marketing de las Artes
• Futuro del marketing
• Espíritu empresarial
• Desarrollo de los recursos humanos
• Gestión internacional de recursos humanos
• Economía del conocimiento
• Marketing de servicios financieros
• Iniciativa empresarial internacional
• Economía e instituciones del agua
• Gestión de eventos deportivos
• Estrategia no comercial
• Gestión transcultural
• Industrias Culturales
• Marketing étnico
• Fusiones y Adquisiciones
• Estudios Críticos de Gestión
• Inversión Responsable
• Relaciones Públicas Críticas
• Análisis del comportamiento del consumidor
• Economía de la Integración Europea
• Industria y Desarrollo
• Responsabilidad social de las empresas
• Economía conductual contemporánea
• Industrias de red
• Historia del marketing
• Gestión empresarial japonesa
• Filantropía
• Reinventar la educación en gestión
• Finanzas sociales y sostenibles
• Las profesiones y el profesionalismo
• Gestión contemporánea de marcas
• Economía conductual
• El espíritu empresarial en las economías en desarrollo
• Empresa Familiar
• Regulación y reforma bancaria
• Liderazgo
• Artífices de la iniciativa empresarial moderna
• Historia empresarial
• Historia del Comercio Minorista
• Banca y finanzas en Asia
• Marketing crítico
• Estrategias de coopetición
• La empresa europea
• Riesgo, Crisis y Seguridad en los Negocios
• Relaciones laborales
• Geografía de los negocios internacionales
• Confianza
• Ética empresarial
• Gestión del transporte aéreo
• Financiación de Aeronaves Comerciales
• Investigación sobre la evasión fiscal
• Marketing de la hostelería
• Comportamiento del consumidor
• Capital Intelectual
• Negocios deportivos internacionales
• Gestión de recursos humanos en Asia
• Sistemas de información de gestión
• Gestión y control del rendimiento
• Desarrollo inmobiliario
• Economía del transporte
• Bienestar en el trabajo
• Iniciativa empresarial femenina global
• Economía política de la ciencia
• Los archivos empresariales internacionales. Comprender y gestionar los registros históricos de las empresas
• Comportamiento del consumidor en hostelería y turismo
• Marketing del Fútbol
• Gestión de la producción y las operaciones
• Consumo (perspectiva empresarial)
• Gestión ajustada

Recursos

[rtbs name=”informes-jurídicos-y-sectoriales”][rtbs name=”quieres-escribir-tu-libro”]

Notas y Referencias

Véase También

• Esquema de Recursos Humanos
• Personal Virtual
• Optimización de la Gestión
• Mediación Laboral
• Liderazgo a Distancia
• Gestión Participativa en la Empresa
• Gestión Participativa
• Estrategia de Localización
• Esquema de Capacidades Personales
• Competencia Basada en el Tiempo
• Ventaja del Primero en Llegar al Mercado
• Toma de Decisiones en Grupo
• Teoría Z
• Robo por Empleados
• Riesgos en la Cadena de Suministro
• Retención de Personal
• Psicología de la Personalidad
• Dirección Empresarial
• Teletrabajo
• Recursos Humanos
• Contratación de Personal

▷ Esperamos que haya sido de utilidad. Si conoces a alguien que pueda estar interesado en este tema, por favor comparte con él/ella este contenido. Es la mejor forma de ayudar al Proyecto Lawi.

▷ Lee Gratis Nuestras Publicaciones
,Si este contenido te interesa, considera recibir gratis nuestras publicaciones por email de Derecho empresarial, Emprender, Dinero, Políticas, Ecología, Carreras, Liderazgo, Ciencias sociales, Derecho global, Marketing digital y SEO, Inversiones y startups, Ensayos, Humanidades, y Sectores económicos, en Substack.

Comparte esto:

• X
• Facebook

Me gusta esto:

Me gusta Cargando...

Relacionado