Formulación de Estrategias

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] En inglés: Strategies Formulation.

Nota: puede interesar también la lectura sobre los niveles de estrategia.

Formulación de Estrategias Empresariales

La estrategia es una hoja de ruta o guía por la cual una organización pasa de un estado actual a un estado futuro deseado. No es sólo una plantilla con la que se toman decisiones diarias, sino también una herramienta con la que se construyen planes y cursos de acción futuros a largo plazo. La estrategia permite a una empresa posicionarse eficazmente dentro de su entorno para alcanzar su máximo potencial, a la vez que vigila constantemente ese entorno en busca de cambios que puedan afectarle, para así introducir los cambios correspondientes en su plan estratégico.

La formulación de la estrategia consta de varios componentes que se basan en un plan y funciona de manera muy parecida a un diagrama de flujo.

Puntualización

Sin embargo, antes de emprender este proceso, es importante tener en cuenta a los actores involucrados. Debe haber un compromiso de la oficina más alta de la jerarquía de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Sin este apoyo, es poco probable que los demás miembros apoyen el proceso de planificación (véase más en esta plataforma general) y eventual ejecución, lo que condenaría el plan antes de que tomara forma. El compromiso y el apoyo de la iniciativa de planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica debe extenderse desde el presidente o el director general, o ambos, e impregnar todos los niveles de una organización.

El modelo basado en los recursos y la matriz de producto/mercado son algunos de los marcos conceptuales básicos para la formulación de estrategias:

Modelo basado en los recursos. Este modelo sugiere que los recursos y las capacidades son los componentes fundamentales de las medidas estratégicas. Los recursos son la gama de insumos tangibles o intangibles como las finanzas, el equipo operacional, los empleados, las marcas y las patentes. Las capacidades, por otra parte, son la combinación de recursos que pueden integrarse y pueden mejorar la capacidad de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de los recursos.

Una Conclusión

Por consiguiente, el modelo basado en los recursos constituye la base para seleccionar combinaciones de recursos capaces de optimizar la explotación de las competencias básicas de la organización inherentes al entorno comercial interno.

Siempre se debe hacer hincapié en la adopción de recursos valiosos, raros, inimitables y no sustituibles, a fin de optimizar las competencias básicas de la organización interna. La gama de iPhones, iPads y relojes Apple Inc. es un ejemplo de productos que se han desarrollado con características únicas y tecnológicamente avanzadas que garantizan los objetivos de la empresa de ofrecer productos valiosos, raros, inimitables y no sustituibles.

Matriz producto/mercado. El producto/mercado es un modelo de formulación de estrategias aplicable en la evaluación de las consecuencias de las diferentes decisiones de inversión dictadas por la naturaleza de los productos en relación con las condiciones de mercado prevalecientes y futuras. El modelo fue conceptualizado por Igor Ansoff (1918-2002), y propone diversas opciones para convocar las competencias básicas de la empresa para derivar decisiones de inversión que optimicen el valor. El modelo de producto/matriz permite a la dirección determinar las consecuencias estratégicas de las diversas alternativas de inversión antes de decidir las opciones de inversión a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) más adecuadas a nivel de formulación de estrategias.

COMPONENTES DE LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
El equipo de planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica debería estar compuesto por directivos de alto nivel capaces de representar los intereses, preocupaciones y opiniones de todos los miembros de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Por lo general, los equipos de planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica deben ser pequeños. De hecho, algunas teorías organizativas sugieren doce miembros como número máximo para dicho equipo.

La planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica es un proceso secuencial, en el que cada parte se basa en la anterior.

Los componentes del proceso de planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica incluyen el análisis del entorno, la aplicación continua, la evaluación de los valores, la formulación de la visión y la misión, el diseño de la estrategia, el análisis de la auditoría del rendimiento, el análisis de las deficiencias, la elaboración de planes de acción, la planificación (véase más en esta plataforma general) para imprevistos y la aplicación final.

EXPLORACIÓN AMBIENTAL
Este elemento de la formulación de la estrategia es uno de los dos procesos continuos. Una empresa debe analizar constantemente su entorno comercial y competitivo -incluidos los factores que pueden afectar al rendimiento- para llevar a cabo las siguientes partes del proceso de planificación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El escaneo ambiental debe considerar el entorno general de la empresa, la industria específica, la competencia y el entorno interno de la empresa. El resultado de la inspección regular del medio ambiente es que una organización observa fácilmente los cambios y es capaz de adaptar su estrategia en consecuencia. Esto conduce al desarrollo de una ventaja en forma de respuestas precisas a los estímulos internos y externos para mantenerse al ritmo de la competencia.

Análisis de la pregunta crítica. El análisis de la cuestión crítica es un componente del análisis del entorno que implica la síntesis de ideas transformadoras que se refieren a los planes a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) en relación con los objetivos básicos y las metas de mejora futuras. Como tal, el análisis de preguntas críticas permite a la organización definir adónde quiere ir, determinar su dirección actual hacia los objetivos fijados, evaluar el impacto del entorno externo e interno y promulgar medidas apropiadas para mejorar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) futuro. Google LLC, por ejemplo, incorpora el análisis de preguntas críticas en sus procesos de formulación de estrategias, centrándose en treinta preguntas como marco de orientación para sus actividades de mercado y planificación (véase más en esta plataforma general) a largo plazo. El análisis de preguntas críticas ha permitido a la empresa mejorar constantemente sus productos existentes e introducir nuevos productos que satisfagan las expectativas de los clientes.

APLICACIÓN CONTINUA
Cada paso del proceso de planificación (véase más en esta plataforma general) requiere cierto grado de aplicación antes de que pueda comenzar la siguiente etapa. Esto naturalmente dicta que toda implementación no puede ser pospuesta hasta la finalización del plan, sino que debe ser iniciada a lo largo del camino. Los procedimientos de aplicación específicos de cada fase de la planificación (véase más en esta plataforma general) deben completarse durante esa fase para que pueda iniciarse la siguiente.

EVALUACIÓN DE LOS VALORES
Todas las decisiones empresariales se basan fundamentalmente en algún conjunto de valores, ya sean personales o de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La implicación aquí es que, dado que el plan estratégico debe utilizarse como guía para la toma de decisiones diarias, el plan en sí mismo debe estar alineado con esos valores personales y organizativos. Para profundizar aún más, una evaluación de valores debería incluir un análisis a fondo de varios elementos: valores personales, valores de la organización, filosofía operativa, cultura de la organización y partes interesadas. Esto proporciona al equipo de planificación (véase más en esta plataforma general) una visión completa de la organización y de su funcionamiento.

Una planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica que no integre una evaluación de valores en el proceso seguramente tropezará con graves problemas de aplicación y funcionalidad, si no con un fracaso rotundo. Si alguna de las partes considera que se han descuidado sus valores, es menos probable que adopte el plan en los procedimientos de trabajo cotidianos.

FORMULACIÓN DE LA VISIÓN Y LA MISIÓN
La formulación de la visión y la misión sirve como base sobre la que se construye el resto del plan. Una visión es una declaración que identifica dónde quiere estar una organización en algún momento del futuro. Proporciona a una empresa dirección, gestión del estrés, justificación y cuantificación de recursos, mejora del crecimiento profesional, motivación, normas y planificación (véase más en esta plataforma general) de la sucesión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En el Harvard Business Review, James C. Collins y Jerry I. Porras señalan que una visión bien concebida consiste en dos componentes principales: una ideología central y el futuro previsto.

Una ideología central, el carácter duradero de una organización, se compone de los valores centrales de una organización y un propósito central. El propósito central es toda la razón de ser de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El futuro previsto implica una concepción de la organización en una fecha futura determinada que incluye sus aspiraciones y ambiciones. Incluye el BHAG (objetivo grande, peludo y audaz), que una empresa suele alcanzar sólo entre el 50 y el 70 por ciento de las veces. Este futuro imaginado describe objetivos específicos para que la organización los alcance.

Los resultados estratégicos de una visión bien formulada incluyen la supervivencia de la organización, el enfoque en el esfuerzo productivo, la vitalidad a través de la alineación de los empleados individuales y la organización en su conjunto y, finalmente, el éxito. Asimismo, una visión bien formulada puede ayudar en la creación de una declaración de misión exitosa.

Una declaración de misión explícita asegura la unanimidad de propósitos, proporciona la base para la asignación de recursos, orienta el clima y la cultura de la organización, establece los límites de la organización, facilita la rendición de cuentas y facilita el control del coste, tiempo y rendimiento. Cuando se formula una declaración de misión, es vital que se especifiquen seis elementos específicos, incluyendo el producto o servicio básico, la orientación de los empleados, el mercado o mercados primarios, la orientación al cliente, las principales tecnologías y los estándares de calidad. Con todos estos elementos incorporados, una declaración de misión debe seguir siendo breve y memorable.

Otras funciones de una declaración de misión son establecer los límites para el desarrollo de la filosofía, los valores, las aspiraciones y las prioridades de la empresa (política); establecer una imagen pública positiva; justificar las operaciones comerciales; y proporcionar una identidad corporativa a las partes interesadas internas y externas.

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA
Esta sección de la formulación de la estrategia implica la disposición preliminar de los caminos detallados por los que la empresa planea cumplir su misión y visión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Este paso implica cuatro elementos principales: la identificación de las principales líneas de negocio (LOBs), el establecimiento de indicadores críticos de éxito (CSIs), la identificación de los impulsos estratégicos a seguir, y la determinación de la cultura necesaria.

Una línea de negocio es una actividad que produce productos o servicios que son dramáticamente diferentes o están orientados a mercados muy diferentes. Al considerar la adición de una nueva línea de negocio, debe basarse en las competencias básicas existentes de la organización, su posible contribución al resultado final y su adecuación al sistema de valores de la empresa.

El establecimiento de los factores críticos de éxito debe completarse tanto para la organización en su conjunto como para cada línea de negocio. Un indicador crítico de éxito es un indicador que permite medir los progresos realizados en el cumplimiento de la misión de la empresa. Para servir como herramienta de motivación, los indicadores críticos de éxito deben ir acompañados de un año objetivo (es decir, 2020, 2019-24). Esto también permite un fácil seguimiento de los objetivos indicados. Estos indicadores suelen ser una mezcla de cifras y ratios financieros, como el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de la inversión, el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) del capital y los márgenes de beneficios, e indicadores más suaves como la lealtad de los clientes, la retención de los empleados y el volumen de negocios, entre otros.

Los impulsos estratégicos son los métodos más conocidos para cumplir la misión de una organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En términos generales, hay un puñado de impulsos estratégicos comúnmente utilizados, que se denominan grandes estrategias. Incluyen la concentración en los productos o servicios existentes; el desarrollo de mercados/productos; la concentración en la innovación/tecnología; la integración vertical/horizontal; el desarrollo de empresas mixtas; la diversificación; la reducción/renovación (generalmente mediante la reducción de costos); y la desinversión/liquidación (generalmente una última opción).

Por último, al diseñar la estrategia, es necesario determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las líneas de negocio, los indicadores críticos de éxito y los impulsos estratégicos.Entre las Líneas En Diagnosticando la Cultura Organizaciónal, Roger Harrison y Herb Stokes definen cuatro tipos principales de culturas organizacionales: orientación al poder, orientación a los roles, orientación al logro y orientación al apoyo. La orientación de poder se basa en la desigualdad de acceso a los recursos, y el liderazgo (véase también carisma) se basa en la fuerza de los individuos que controlan la organización desde arriba. La orientación de roles define cuidadosamente los roles y deberes de cada miembro de la organización; es una burocracia. La orientación de logro alinea a las personas con una visión o propósito común. Utiliza la misión para atraer y liberar la energía personal de los miembros de la organización en la búsqueda de objetivos comunes. Con una orientación de apoyo, el clima organizacional se basa en la confianza mutua entre el individuo y la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Se hace hincapié en valorar a las personas como seres humanos y no como empleados. Típicamente una organización elegirá alguna mezcla de estos u otros roles culturales predefinidos que considere adecuados para ayudarla a lograr su misión y los demás componentes del diseño de la estrategia.

ANÁLISIS DE LA AUDITORÍA DEL RENDIMIENTO
La realización de una auditoría de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) permite a la organización hacer un inventario de su estado actual. La idea principal de esta etapa de la planificación (véase más en esta plataforma general) es examinar a fondo las fortalezas y debilidades internas de la empresa y sus oportunidades y amenazas externas. Esto se denomina comúnmente un análisis FODA.

El desarrollo de una clara comprensión de las fortalezas y debilidades de los recursos, las mejores oportunidades de una organización y sus amenazas externas permite al equipo de planificación (véase más en esta plataforma general) sacar conclusiones sobre la mejor manera de asignar los recursos a la luz de la situación interna y externa de la empresa. Esto también produce un pensamiento estratégico sobre la mejor manera de fortalecer la base de recursos de la organización para el futuro.

Internamente, hay varias áreas clave que deben ser analizadas y abordadas. Entre ellas cabe citar la determinación de la situación de cada línea de actividad existente y de los recursos no utilizados para posibles adiciones; la determinación de la situación de los sistemas de seguimiento actuales; la definición del perfil estratégico de la organización; la elaboración de una lista de los recursos disponibles para aplicar los ejes estratégicos que se han seleccionado para el cumplimiento de la misión recién definida; y el examen de la cultura organizativa actual. La investigación externa debe examinar detenidamente los competidores, los proveedores, los mercados y los clientes, las tendencias económicas, las condiciones del mercado laboral y las regulaciones gubernamentales.Entre las Líneas En la realización de esta consulta, la información obtenida y utilizada debe reflejar el estado actual de las cosas así como las direcciones para el futuro.

Otros Elementos

Además, algunos sostienen que un clima de negocios cada vez más global y dinámico requiere la incorporación del cambio en dicho análisis.

ANÁLISIS DE BUENAS PRÁCTICAS
El resultado de una auditoría del rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) debería ser el establecimiento de una brecha de rendimiento; es decir, la brecha resultante entre el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) actual de la organización en relación con sus objetivos de rendimiento. Para cerrar esta brecha, el equipo de planificación (véase más en esta plataforma general) debe llevar a cabo lo que se conoce como análisis de la brecha, el siguiente paso en el proceso de planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica.

El análisis de las deficiencias es un instrumento sencillo mediante el cual el equipo de planificación (véase más en esta plataforma general) puede identificar métodos con los que cerrar la(s) deficiencia(s) de desempeño identificada(s).

Puntualización

Sin embargo, con demasiada frecuencia los equipos de planificación (véase más en esta plataforma general) cometen el error de hacer este paso mucho más difícil de lo necesario.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Indicaciones

En cambio, el equipo de planificación (véase más en esta plataforma general) debe examinar el estado actual de las cosas y el estado futuro deseado. La primera cuestión que debe abordarse es si es factible o no cerrar la brecha. Si es así, hay dos preguntas sencillas que responder: ¿Qué estamos haciendo ahora que tenemos que dejar de hacer? ¿Qué necesitamos hacer que no estamos haciendo? Al responder a estas preguntas y reasignar los recursos de las actividades que deben cesar a las actividades que deben iniciarse, se cierra la brecha de rendimiento. Si hay duda de que la brecha inicial no puede cerrarse, entonces debe reevaluarse la viabilidad del estado futuro deseado.

ELABORACIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN
Esta fase de planificación (véase más en esta plataforma general) lo une todo. Primero, se debe desarrollar un plan de acción para cada línea de negocio, tanto existente como propuesto. Es aquí donde se desarrollan las metas y objetivos de la organización.

Las metas son declaraciones de los estados finales futuros deseados. Se derivan de las declaraciones de la visión y la misión y son coherentes con la cultura, la ética y la ley de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Las metas están orientadas a la acción, son medibles, establecen normas y están limitadas en el tiempo.Entre las Líneas En la planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica, es esencial concentrarse en sólo dos o tres objetivos en lugar de en muchos. La idea es que un equipo de planificación (véase más en esta plataforma general) puede hacer un mejor trabajo en unos pocos en lugar de en muchos. Nunca debe haber más de siete objetivos. Lo ideal es que el equipo establezca un objetivo bien definido para cada línea de negocio.

Las declaraciones de metas exitosas típicamente incorporan los siguientes elementos:

Logro/objetivo (por ejemplo, ser el número uno en ventas en la Costa Este para el 2020)
Una medida (por ejemplo, las ventas en la Costa Este)
Normas (por ejemplo, la número uno)
Marco temporal (por ejemplo, a largo plazo)

Los objetivos son metas a corto plazo (véase más detalles en esta plataforma general) que vinculan cada objetivo a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) con áreas funcionales, como operaciones, recursos humanos, finanzas, etc., y con procesos clave como la información y el liderazgo. Concretamente, cada declaración de objetivos debe indicar lo que se va a hacer, lo que se medirá, las normas previstas para la medición y un plazo (véase más detalles en esta plataforma general) inferior a un año (generalmente vinculado al ciclo presupuestario).

Más Información

Los objetivos son dinámicos en el sentido de que pueden cambiar, y de hecho lo hacen, si las mediciones indican que el progreso hacia el logro del objetivo en cuestión es deficiente en cualquier forma. Sencillamente, los objetivos explican paso a paso las secuencias de acciones necesarias para alcanzar las metas relacionadas.

Con una comprensión profunda de cómo estos elementos particulares encajan y funcionan juntos, se desarrolla un plan de acción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Si se completa cuidadosamente, servirá como instrumento de ejecución para cada meta establecida y sus objetivos correspondientes, así como para medir los estándares de su realización.

PLANIFICACIÓN DE CONTINGENCIA
La clave de la planificación (véase más en esta plataforma general) de contingencia es establecer un plan reaccionario para los acontecimientos de gran impacto que no necesariamente se pueden prever. Los planes de contingencia deben identificar una serie de indicadores clave que crearán conciencia de la necesidad de reevaluar la aplicabilidad y la eficacia de la estrategia que se está siguiendo actualmente. Cuando se da una señal de alerta, se debe establecer un nivel de vigilancia más alto o adoptar medidas inmediatas.

APLICACIÓN
La aplicación del plan estratégico es el paso final para ponerlo a trabajar para una organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Para tener éxito, el plan estratégico debe contar con el apoyo de todos los miembros de la empresa. El líder de una empresa es su miembro más influyente. La recepción y aplicación positiva del plan estratégico en las actividades diarias a este nivel aumenta enormemente la probabilidad de que otros hagan lo mismo.

La comunicación es clave para la aplicación satisfactoria del plan estratégico. Cuanto más a menudo los empleados escuchen hablar del plan, sus elementos y las formas de medir su éxito, mayor será la posibilidad de que lo emprendan como parte de su vida laboral diaria. Es especialmente importante que los empleados conozcan los sistemas de medición y que los logros importantes sean recompensados y celebrados. Este refuerzo positivo aumenta el apoyo al plan y la creencia en sus posibilidades.

El proceso de formulación de la estrategia debe ser capaz de dar una ventaja competitiva incuestionable en la industria.

Puntualización

Sin embargo, para lograr esos resultados es necesario formular estrategias que estén orientadas a la acción y sean flexibles a las modificaciones según las condiciones del mercado.

Otros Elementos

Además, la formulación de la estrategia debe guiarse por el objetivo de aumentar la satisfacción del cliente. Esto se debe a que la búsqueda exitosa de una ventaja competitiva sostenible depende en gran medida de la capacidad de la empresa para encender un interés constante del cliente en sus productos. La empresa también debería establecer mecanismos apropiados para vigilar la dirección de la competencia en el mercado en relación con las acciones de los competidores e iniciar respuestas adecuadas para contrarrestar las amenazas emergentes del mercado a nivel de la formulación de la estrategia.

Datos verificados por: Marck

Recursos

Véase También

Mejora continua; Declaraciones de misión y visión; Planificación estratégica; Aplicación de la estrategia; Niveles de estrategia

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