La Gestión de Procesos Empresariales (BPM, por sus siglas en inglés)

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La Gestión de Procesos Empresariales

La gestión de procesos empresariales o de negocio no consiste en mejorar la forma en que se realizan las actividades individuales. Se trata más bien de gestionar cadenas enteras de eventos, actividades y decisiones que, en última instancia, añaden valor a la organización y a sus clientes. Estas cadenas de eventos, actividades y decisiones se denominan procesos de negocio.Entre las Líneas En este capítulo, introducimos los conceptos esenciales detrás de la BPM. Comenzamos con una descripción de los procesos de negocio típicos que se encuentran en las organizaciones contemporáneas. Luego, discutimos los ingredientes básicos de un proceso y proporcionamos una definición de proceso de negocio y de BPM. Para situar la BPM en una perspectiva más amplia, luego ofrecemos una visión histórica de la disciplina BPM (pondere más sobre todos estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Finalmente, discutimos cómo se desarrolla típicamente una iniciativa de BPM en una organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Esta discusión nos lleva a la definición de un ciclo de vida de BPM, alrededor del cual se estructura el texto.

Procesos Empresariales

Cuando una actividad es bastante simple y puede ser vista como una sola unidad de trabajo, la llamamos atascamiento. Por ejemplo, si la inspección del equipo es simple -por ejemplo, sólo comprobar que el equipo recibido corresponde a lo que se ordenó- podemos decir que la inspección del equipo es una tarea. Si, por el contrario, la inspección del equipo implica varias comprobaciones -como comprobar que el equipo cumple con las especificaciones incluidas en la orden de compra, comprobar que el equipo está en condiciones de funcionar y comprobar que el equipo llega con todos los accesorios y dispositivos de seguridad necesarios- lo llamaremos actividad en lugar de tarea.Entre las Líneas En otras palabras, el término tarea se refiere a una unidad de trabajo de grano fino realizada por un solo participante en el proceso, mientras que el término actividad se utiliza para referirse tanto a unidades de trabajo de grano fino como de grano grueso.

Observación

Además de los eventos y actividades, un proceso típico incluye puntos de decisión, es decir, puntos en el tiempo en que se toma una decisión que afecta a la forma en que se ejecuta el proceso. Por ejemplo, como resultado de la inspección, el ingeniero del lugar puede decidir que el equipo debe ser devuelto o que el equipo debe ser aceptado. Esta decisión afecta a lo que sucede más adelante en el proceso.

Un proceso también implica:

• Actores, incluyendo actores humanos, organizaciones o sistemas de software que actúan en nombre de actores humanos u organizaciones.
• Objetos físicos, como equipo, materiales, productos, documentos de papel.
• Objetos informativos, como documentos electrónicos y registros electrónicos.

Por ejemplo, en el proceso de alquiler de equipo intervienen tres actores humanos (empleado, ingeniero del sitio e ingeniero de obras) y dos actores organizativos (la empresa y el proveedor de equipo).Entre las Líneas En el proceso también intervienen un objeto físico (el equipo alquilado), documentos electrónicos (solicitudes de alquiler de equipo, órdenes de compra, facturas) y registros electrónicos (registros de compromiso de equipo mantenidos en una hoja de cálculo).

Detalles

Los actores pueden ser internos o externos.

Detalles

Los actores internos son los que operan dentro de la organización donde se ejecuta el proceso. Estos actores se denominan participantes en el proceso.Entre las Líneas En el ejemplo que nos ocupa, el oficinista, el ingeniero de obra y el ingeniero de obra son participantes en el proceso.

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Otros Elementos

Por otro lado, los actores externos operan fuera de la organización donde se ejecuta el proceso. Por ejemplo, el proveedor de equipo es un actor externo (también conocido como parte empresarial).

Detalles

Por último, la ejecución del proceso conduce a uno o varios resultados. Por ejemplo, el proceso de alquiler de equipo conduce a que un equipo sea utilizado por la empresa, así como a que se efectúe un pago al proveedor del equipo. Lo ideal sería que el resultado se tradujera en un valor para los agentes que intervienen en el proceso, que en este ejemplo son la empresa y el proveedor.Entre las Líneas En algunos casos, este valor no se obtiene ni se logra parcialmente. Por ejemplo, cuando se devuelve un equipo, no se obtiene ningún valor, ni por parte de la empresa ni por parte del proveedor. Esto corresponde a un resultado negativo, en contraposición a un resultado positivo que aporta valor a los agentes implicados.

Entre los actores que participan en un proceso, el que consume la salida se llama el cliente.Entre las Líneas En el proceso anterior, el cliente es el ingeniero de obra, ya que es el ingeniero de obra quien pone en uso el equipo alquilado. También es el ingeniero de obra quien está insatisfecho si el resultado del proceso es insatisfactorio (resultado negativo) o si se retrasa la ejecución del proceso.Entre las Líneas En este ejemplo, el cliente es un empleado de la organización (cliente interno).Entre las Líneas En otros procesos, como el de pedido a cobro, el cliente es externo a la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). A veces, hay varios clientes en un proceso. Por ejemplo, en un proceso de venta de una casa, hay un comprador, un vendedor, un agente de bienes raíces, un proveedor de servicios de bolsa múltiple y al menos un notario. El resultado del proceso es una transacción de venta. Este resultado proporciona valor tanto al comprador que obtiene la casa como al vendedor que la uniforma.

Una Conclusión

Por lo tanto, tanto el comprador como el vendedor son clientes en este proceso, mientras que el resto de actores prestan servicios diversos.

Se puede definir proceso de negocios como una colección de eventos, actividades y puntos de decisión interrelacionados que involucran a varios actores y objetos, que colectivamente conducen a un resultado que es de valor para al menos un cliente. La figura 1.1 muestra los ingredientes de este definition y sus relaciones. Armados con este definition de un proceso de negocios, nosotros define BPM como un cuerpo de métodos, técnicas y herramientas para identificar, descubrir, analizar, rediseñar, ejecutar y monitorear los procesos de negocios con el fin de optimizar su desempeño. Este definition reflects el hecho de que los procesos de negocio son el punto focal de BPM. También reflects el hecho de que el BPM involucra diferentes fases y actividades en el ciclo de vida de los procesos de negocio. Otras disciplinas además de la BPM se ocupan de los procesos de negocio de diferentes maneras, que pueden llamarse “disciplinas relacionadas” (como six sigma). Una de las características comúnmente asociadas con la BPM es su énfasis en el uso de modelos de procesos a lo largo del ciclo de vida de los procesos de negocios.Entre las Líneas En consecuencia, dos capítulos de este libro se dedican a la modelación de procesos y casi todos los demás capítulos utilizan modelos de procesos de alguna manera.Entre las Líneas En cualquier caso, si bien es útil saber que múltiples disciplinas comparten el objetivo de mejorar los procesos empresariales, debemos seguir siendo pragmáticos y no lanzar una disciplina contra la otra como si fueran competidores.

Pormenores

Por el contrario, deberíamos adoptar cualquier técnica que nos ayude a mejorar los procesos de negocio, tanto si esta técnica se percibe como parte de la disciplina de BPM (en sentido estricto) como si no utiliza modelos de procesos.

El ciclo de vida del BPM

En general, la primera pregunta que un equipo que se embarca en una iniciativa de BPM necesita aclarar es: ¿Qué procesos de negocio pretendemos mejorar? Desde el principio y antes de que se ponga sobre la mesa la posibilidad de aplicar el BPM, es probable que ya se tenga una idea de los problemas operativos que el equipo tiene que abordar y de los procesos de negocio que se van a poner sobre la mesa.Entre las Líneas En otras palabras, el equipo no empezará de cero. Por ejemplo, si el problema es que los ingenieros del sitio se quejan de que su trabajo se ve obstaculizado por dificultades al asegurar el equipo de construcción cuando se necesita, es evidente que estos problemas deben abordarse mirando el proceso central del equipo.

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Puntualización

Sin embargo, hay que delimitar este proceso en términos más precisos.Entre las Líneas En particular, hay que responder a preguntas como: ¿el proceso comienza de inmediato desde el momento en que se seleccionan los proveedores de alquiler? ¿Termina cuando el equipo alquilado se entrega en la obra? ¿O termina cuando se devuelve el equipo? ¿O continúa hasta que se paga al proveedor la tarifa de alquiler del equipo? Estas preguntas pueden ser difíciles de responder dependiendo de la forma en que se haya pensado en el proceso en la organización de antemano. Si la organización ha participado en iniciativas de BPM con anterioridad, es probable que tenga un inventario de los procesos empresariales

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2024 o antes, y el futuro de esta cuestión):

y que el alcance de estos procesos haya sido definido, al menos hasta cierto punto.Entre las Líneas En las organizaciones que no han participado antes en la BPM, el equipo de BPM tiene que empezar por identificar por lo menos el proceso pertinente a la mesa, delimitando el alcance de estos procesos e identificando las relaciones entre estos procesos. Esta fase inicial de una iniciativa de BPM se denomina proceso de identificación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Esta fase conduce a la denominada arquitectura de procesos: un conjunto de procesos interrelacionados que abarcan el grueso del trabajo que una organización realiza para lograr su misión de manera sostenible.Entre las Líneas En general, el propósito de participar en una iniciativa de BPM es asegurar que los procesos de negocios cubiertos por la iniciativa de BPM conduzcan a resultados positivos consistentes y entreguen el máximo valor a la organización en la prestación de servicios a sus clientes. La medición del valor entregado por un proceso es un paso crucial en la BPM. No se puede controlar lo que no se puede medir, como se ha dicho innumerables veces.

Una Conclusión

Por lo tanto, antes de comenzar a analizar un proceso en detalle, es importante que se indiquen claramente y se definan las medidas de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) del proceso (también llamadas medidas de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) del proceso) que se utilizarán para determinar si un proceso está en buena o mala forma. Las medidas típicas del rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) del proceso se refieren al costo, el tiempo, la calidad y la flexibilidad. Las medidas relacionadas con los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) son una clase recurrente de medidas de desempeño en el contexto de la BPM. Por ejemplo, volviendo al proceso de alquiler de equipo, una posible medida del rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) es el costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) total de todo el equipo alquilado por la empresa por intervalo de tiempo (por ejemplo, por mes). Otra clase amplia y recurrente de medidas son las relacionadas con el tiempo. Un ejemplo es el tiempo medio transcurrido entre el momento en que un ingeniero de obra presenta una solicitud de alquiler de equipo y la entrega del equipo en la obra. Esta medida se denomina generalmente tiempo de ciclo. Una tercera clase de medidas recurrentes son las relacionadas con la calidad, en especial las tasas de error. La tasa de error es el porcentaje de veces que una ejecución del proceso termina con un resultado negativo.Entre las Líneas En el caso del proceso de alquiler de equipo, una de esas medidas es el número de piezas de equipo devueltas por ser inadecuadas o por defectos del equipo entregado.

Detalles

Por último, las medidas de flexibilidad captan la medida en que la ejecución de un proceso se mantiene en condiciones cambiantes o anormales, por ejemplo cuando un ingeniero de obras renuncia repentinamente o cuando un proveedor entra en quiebra.

Hay muchos lenguajes para modelar los procesos de negocio de forma diagramática. Tal vez uno de los más antiguos diagramas de flujo de estrellas. Un modelo de proceso diagramático consta típicamente de dos tipos de nodos: los nodos de actividad y los nodos de control. Los nodos de actividad describen unidades de trabajo que pueden ser realizadas por humanos o aplicaciones de software, o una combinación de ellas. Los nodos de control capturan el flujo de ejecución entre actividades. Aunque no todos los lenguajes de modelización de procesos lo soportan, un tercer tipo importante de elemento en los modelos de procesos son los nodos de actividad. Un nodo de eventos nos dice que puede o debe ocurrir algo, dentro del proceso o en el entorno del proceso, que requiere una reacción, como por ejemplo la llegada de un mensaje de un cliente solicitando la cancelación de un pedido de compra. Otros tipos de nodos pueden aparecer en un modelo de proceso, pero podemos decir que los nodos de actividad, incluso los nodos, y los nodos de control son los más básicos.

El ciclo de vida del BPM también nos ayuda a entender el papel de la tecnología en el BPM. La tecnología en general, y especialmente la Tecnología de la Información (TI), es un instrumento clave para mejorar los procesos de negocio. No es sorprendente que los especialistas en TI, como los ingenieros de sistemas, a menudo jueguen un papel sustancia en las iniciativas de BPM.

Puntualización

Sin embargo, para lograr una eficiencia máxima, los ingenieros de sistemas deben ser conscientes de que la tecnología es sólo un instrumento para gestionar y ejecutar los procesos. Los ingenieros de sistemas necesitan trabajar conjuntamente con los analistas de procesos para comprender qué cuestiones afectan a un proceso determinado y cómo abordar mejor esas cuestiones, ya sea mediante la automatización o por otros medios. Como un renombrado hombre de negocios de tecnología, Bill Gates, una vez famosamente lo señaló, la primera regla en cualquier tecnología utilizada en un negocio es que la automatización aplicada a una operación eficiente magnificará la eficiencia. La segunda es que la automatización aplicada a una operación ineficiente magnificará la ineficiencia. Esto significa que aprender a diseñar y mejorar los procesos -y no sólo a construir un sistema de TI para automatizar una parte estrecha de los procesos de una empresa- es una habilidad fundamental que debería estar en manos de cualquier graduado en TI. Recíprocamente, los graduados de negocios necesitan entender cómo la tecnología, y en particular la TI, puede ser utilizada para optimizar la ejecución de los procesos de negocios. Este libro pretende tender un puente entre estos dos puntos de vista presentando un punto de vista integrado que cubre todo el ciclo de vida del BPM.

Es importante asegurar que las iniciativas de BPM estén alineadas con los objetivos estratégicos de la organización (alineación estratégica). También es importante que los roles y responsabilidades en las iniciativas de BPM y los procesos de toma de decisiones asociados sean claramente definidas, y que se establezcan sistemas de medición, directrices y convenciones para asegurar que las iniciativas de BPM se lleven a cabo de manera consistente (gobernanza).

Otros Elementos

Además, es importante que los participantes en los procesos se involucren y estén informados de las iniciativas de BPM que afecten a sus procesos y que los gerentes y analistas que participen en esas iniciativas tengan las habilidades necesarias.

Detalles

Por último, es importante desarrollar una cultura organizacional que responda al cambio de procesos y que abarque el pensamiento de los procesos.Entre las Líneas En otras palabras, no se debe subestimar el papel que la gente y la cultura de una organización juegan para el éxito de la BPM.Entre las Líneas En resumen, para que la BPM tenga éxito de manera sostenible, una organización tiene que tratar la BPM como una capacidad empresarial, al mismo nivel que otras capacidades de gestión organizacional como la gestión de riesgos y la gestión del desempeño.

Revisor de datos: Marck
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Gestión de procesos empresariales

Recursos

Véase También

Proveedor de servicios de aplicación
Inteligencia de negocios
Objeto de negocio
Arquitectura orientada a los negocios
Automatización de los procesos de negocio
Orientación del proceso de negocios
CIFMS
Comparación del software de integración empresarial
Sistemas de planificación (véase más en esta plataforma general) empresarial
Sistema de gestión de recursos humanos
Planificación empresarial integrada
Conferencia Internacional sobre la gestión de los procesos empresariales
ITIL
Servicios gestionados
Gestión del proceso de fabricación
Arquitectura del proceso
Gestión de calidad total
Gestión de la tecnología de la información, Informática, Aplicaciones Informáticas en Procesos Administrativos de Datos, Gestión de Procesos Empresariales, Aplicaciones de Sistemas de Información, Internet, Ingeniería, Software

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