Renuncia al Empleo o Trabajo

Este elemento es un complemento de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la “Renuncia al Trabajo”.

Nota: Puede interesar asimismo la información relativa a la suspensión del Contrato de Trabajo.

Las renuncias silenciosas

Cada empleado, cada día de trabajo, toma una decisión: ¿Están dispuestos a hacer sólo el trabajo mínimo necesario para mantener su empleo? ¿O están dispuestos a poner más energía y esfuerzo en su trabajo?

En las últimas semanas, muchos de los que eligen lo primero se han autoidentificado como “quiet quitters”. Rechazan la idea de que el trabajo deba ser el eje central de su vida. Se resisten a la expectativa de darlo todo o de hacer horas extra. Dicen “no” a las peticiones de ir más allá de lo que creen que debería esperarse de una persona en su posición.

En realidad, la renuncia silenciosa es un nuevo nombre para un viejo comportamiento. Nuestros investigadores llevan décadas realizando evaluaciones de liderazgo de 360 grados, y periódicamente pedimos a las personas que califiquen si su “entorno de trabajo es un lugar donde la gente quiere hacer un esfuerzo adicional”. Para comprender mejor el fenómeno actual del abandono silencioso, examinamos nuestros datos para tratar de responder a esta pregunta: ¿Qué es lo que marca la diferencia entre los que ven el trabajo como una cárcel de día y los que sienten que les da sentido y propósito?

Los datos de algunas investigaciones sobre este tema indican que el “quiet quit” no tiene tanto que ver con la voluntad de los empleados de trabajar más duro y de forma más creativa, sino con la capacidad de los directivos de establecer una relación con sus empleados en la que éstos no cuenten los minutos que faltan para la hora de salida.

Lo que muestran los datos

En un caso concreto, se han analizado los datos recopilados desde 2020 sobre 2.801 directivos, que fueron calificados por 13.048 subordinados directos. En promedio, cada gerente fue calificado por cinco informes directos, y compararon dos puntos de datos:

• Las calificaciones de los empleados sobre la capacidad de su gerente para “Equilibrar la obtención de resultados con la preocupación por las necesidades de los demás”.
• Las calificaciones de los empleados sobre la medida en que su “entorno de trabajo es un lugar donde la gente quiere hacer un esfuerzo adicional”

El término de investigación que se da, en este contexto de las investigaciones, a quienes están dispuestos a dar un esfuerzo extra es “esfuerzo discrecional”. Su efecto en las organizaciones puede ser profundo: Si tiene 10 subordinados directos y cada uno de ellos realiza un 10% de esfuerzo adicional, los resultados netos de ese esfuerzo adicional son un aumento de la productividad.

Los directivos menos eficaces tienen entre tres y cuatro veces más personas que entran en la categoría de “renuncia silenciosa” en comparación con los líderes más eficaces. El 14% de sus subordinados directos abandonan en silencio y sólo el 20% están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional. Sin embargo, aquellos que fueron calificados como los mejores en equilibrar los resultados con las relaciones, vieron que el 62% de sus subordinados directos estaban dispuestos a hacer un esfuerzo adicional, mientras que sólo el 3% renunciaba silenciosamente.

Muchas personas, en algún momento de su carrera, han trabajado para un directivo que les llevó a renunciar en silencio. Esto se debe a que se sienten infravalorados y poco apreciados. Es posible que los directivos fueran parciales, o que tuvieran un comportamiento inapropiado. La falta de motivación de los empleados fue una reacción a las acciones del directivo.

La mayoría de los empleados a mitad de carrera también han trabajado para un líder para el que tenían un fuerte deseo de hacer todo lo posible para cumplir las metas y los objetivos. Ocasionalmente, trabajar hasta tarde o empezar temprano no se resentía porque este gerente los inspiraba.

Qué hacer si dirige a un “silencioso”

El factor más importante es la confianza. Para llegar a esta conclusión, los investigadores analizaron los datos de más de 113.000 líderes para encontrar el principal comportamiento que ayuda a los líderes eficaces a equilibrar los resultados con su preocupación por los miembros del equipo. En efecto, el comportamiento número uno que ayudó fue la confianza. Cuando los subordinados directos confían en su líder, también asumen que el director se preocupa por ellos y por su bienestar.

Esa investigación ha vinculado la confianza a tres comportamientos:

• En primer lugar, tener relaciones positivas con todos sus subordinados directos. Esto significa que usted espera conectarse y disfruta hablando con ellos. Los intereses comunes os unen, mientras que las diferencias son estimulantes. Algunos miembros del equipo hacen que sea fácil tener una relación positiva. Otros son más difíciles. Esto suele ser resultado de las diferencias (edad, género, etnia u orientación política) (consulte más sobre estos temas en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Busque y descubra puntos en común con estos miembros del equipo para crear una confianza mutua.
• El segundo elemento de la confianza es la coherencia. Además de ser totalmente honestos, los líderes deben cumplir lo que prometen. La mayoría de los líderes creen que son más coherentes de lo que los demás perciben.
• El tercer elemento que genera confianza es la experiencia. ¿Conoce bien su trabajo? ¿Está usted desactualizado en algún aspecto de su trabajo? ¿Confían los demás en sus opiniones y consejos? Los expertos pueden aportar claridad, un camino a seguir y una visión clara para generar confianza.

Al construir una relación de confianza con todos sus subordinados directos, la posibilidad de que renuncien discretamente se disipa de forma significativa. El enfoque que adoptaron los líderes para obtener resultados de los empleados en el pasado no es el mismo que utilizamos hoy. Estamos construyendo lugares de trabajo más seguros, inclusivos y positivos, y debemos seguir mejorando.

Es fácil culpar a los trabajadores perezosos o desmotivados del abandono silencioso, pero, en cambio, esta investigación nos dice que debemos mirar hacia dentro y reconocer que los individuos quieren dar su energía, creatividad, tiempo y entusiasmo a las organizaciones y líderes que lo merecen.

Revisión de hechos: Riggs

Dimisión y Renuncia al Trabajo

Dimitir y “renunciar”, que es el origen del sustantivo “Resignación”, significa renunciar voluntariamente a una situación, una ventaja o un derecho. En derecho laboral, la dimisión es el hecho de que un trabajador tome la iniciativa de romper la relación jurídica de dependencia que le une a su empleador, lo que puede hacer respetando un plazo llamado “preaviso”. Puede ser verbal, escrita o el resultado de un comportamiento inequívoco del empleado. La negativa del trabajador a aceptar un cambio en las condiciones de trabajo no constituye una dimisión. Se trata de un incumplimiento de contrato que el empresario puede sancionar, en su caso, con el despido por mala conducta. No hay razón para cuestionar la manifestación de una voluntad clara e inequívoca de dimitir.

Dimisión y Renuncia al Trabajo en Derecho Francés

Cuando un trabajador dimite por hechos que imputa a su empresario, este cese constituye un acto de extinción que produce los efectos bien de un despido sin causa real y grave si los hechos invocados lo justifican, bien, en el caso contrario, de una dimisión. El hecho de que el empresario no pagara todas las horas trabajadas por el empleado, que sólo pagara una parte de las horas extraordinarias y que no abonara íntegramente las dietas de comida constituyó un incumplimiento suficientemente grave para justificar el despido. Esta extinción produce los efectos de un despido sin causa real y grave, obligando al empresario a abonar al trabajador la indemnización sustitutiva del preaviso y de las vacaciones pagadas, la indemnización por despido y los daños y perjuicios a los que habría tenido derecho en caso de despido sin causa real y grave.

En virtud del artículo R. 1234-9 del Código del Trabajo, el empresario entregará al trabajador, en el momento de la expiración o de la terminación del contrato de trabajo, los certificados y las pruebas que le permitan ejercer sus derechos a las prestaciones mencionadas en el artículo L. 5421-2 del Código del Trabajo y transmitirá sin demora estos mismos certificados a Pôle emploi. Esta obligación se aplica en todos los casos de expiración o terminación del contrato de trabajo, incluso si el trabajador no puede reclamar el pago de las prestaciones de desempleo debido a su renuncia.

De acuerdo con el decreto n°2019-797 de 26 de julio de 2019, excepto los empleados que hayan cumplido 57 años, o más, que sean beneficiarios de una remuneración mensual bruta superior a 4.500 euros, deben recibir una compensación reducida del 30% a partir del séptimo mes, con un piso de 2.261 euros netos. Estas reducciones no se aplican a los trabajadores dimisionarios con cinco años de antigüedad en la misma empresa cuando se benefician de un proyecto de reconversión profesional.

Existe una modalidad de despido convencional prevista en los artículos L1237-11 y siguientes del Código del Trabajo. La ventaja con respecto a la extinción por dimisión es que, según el artículo 2 del reglamento general de la UNEDIC, los trabajadores cuyo contrato de trabajo se extingue como consecuencia de una extinción convencional del contrato de trabajo, en el sentido de los artículos L. 1237-11 y siguientes del Código de Trabajo, se consideran desempleados involuntarios. Los trabajadores que dejan su empresa bajo este régimen reciben prestaciones de desempleo.

Datos verificados por: Louisse
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A continuación se examinará el significado.

¿Cómo se define? Concepto y Caracteres de Renuncia Al Trabajo

Definición y descripción de Renuncia Al Trabajo ofrecido por el Diccionario Jurídico Mexicano (1994), de la Suprema Corte de Justicia de México: (escrito por Santiago Barajas Montes de Oca) Es la facultad concedida al trabajador para dar por terminada voluntariamente la relación de trabajo, por convenir así a sus intereses particulares, sin responsabilidad de su parte, excepción hecha de cualquier compromiso económico que hubiese contraído con anterioridad, y sin perjuicio de los derechos y prestaciones que le correspondan por disposición legal. Para la doctrina extranjera la renuncia al trabajo es solo una forma de disolución del contrato individual de trabajo, a la cual se acoge el trabajador, mediante el aviso anticipado que debe dar al patrono o a la empresa a quien preste servicios. El mutuo consentimiento hace innecesario dicho aviso en los casos de terminación unilateral del contrato por el trabajador.

En la legislación alemana

En la legislación alemana la renuncia al trabajo ha sido reglamentada en oposición al despido ordinario (ordentliche kündigung) y al despido extraordinario (ausserordentliche kündigung), por derivar de actos sujetos a la voluntad de solo una de las partes de la relación laboral y operar por declaración unilateral, cualquiera sea la causa que la motive o la forma de celebración del contrato. Frente a las limitaciones fijadas por el derecho alemán de la posguerra (1946-1951) la ideología social-demócrata impuso con posterioridad a las empresas, facultar al trabajador separarse libremente, sin ajustar dicha separación al mutuo consentimiento, ante la consideración de que exigir acuerdo al respecto representaba un ataque a la libertad de trabajo. Desde entonces cualquier responsabilidad en que haya podido incurrir el trabajador, únicamente tiene carácter civil.

Emprendedor o Ejecutivo: ¿Ha llegado el momento de despedirse?

No es fácil ni cómodo distanciarse del trabajo que uno ha estado haciendo y contemplar cómo podría hacerlo de forma diferente. Al fin y al cabo, como seres humanos, anhelamos cierto grado de certidumbre en nuestras vidas, sobre todo en estos días, en los que parece que una oscura nube de temor se cierne sobre nosotros. Otra razón por la que es difícil es que podemos invertir demasiado en las personas que hemos contratado y en las iniciativas o estrategias que hemos lanzado. Naturalmente, nos gusta pensar que tenemos buen juicio y, por lo tanto, buscamos pistas que refuercen la inteligencia de nuestras decisiones en lugar de cuestionarlas constantemente.

Así que, en ocasiones, hay que plantearse una pregunta inquietante: ¿ha llegado el momento de despedirse?

Rápida reencarnación

Varios consejeros delegados han contemplado la posibilidad de abandonar el puesto que tanto le costó conseguir. El ex director general de Intel, Andy Grove, escribió en su libro de 1996, “Only the Paranoid Survive” (Sólo los paranoicos sobreviven), sobre la época en la que el negocio de chips de memoria de la empresa estaba siendo machacado por los competidores japoneses en la década de 1980. Grove le preguntó a Gordon Moore, cofundador de Intel: “Si nos echaran y el consejo de administración (o junta directiva) trajera un nuevo director general, ¿qué haría?”. (Quizá fuera un signo de los tiempos que Grove diera por hecho que el nuevo CEO sería hombre).

Moore respondió diciendo que un nuevo CEO sacaría a Intel del negocio de los chips de memoria. “¿Por qué no íbamos a salir tú y yo por la puerta, volver y hacerlo nosotros mismos?” respondió Grove. Y eso es lo que hicieron. Cambiaron Intel de los chips de memoria a los microprocesadores, un giro crucial que condujo a décadas de prosperidad para la empresa.

Aunque es fácil descartar la cuestión de si debe despedirse a sí mismo por ser frívola y poco práctica, considere que forma parte de la habilidad de liderazgo esencial de la planificación de escenarios. El mundo de los negocios se mantuvo relativamente estable durante casi una docena de años antes de que llegara el COVID, por lo que los consejos de administración y los equipos de dirección de la C-suite pudieron reducir los diversos escenarios hipotéticos que tenían que contemplar durante las reuniones de gestión de riesgos. Como es lógico, no eran muchas las empresas que estudiaban cuestiones como qué pasaría si todo el mundo tuviera que empezar a trabajar en casa? O, ¿qué significaría dejar de operar en Rusia?

Aunque es fácil descartar la cuestión de si debe despedirse a sí mismo por ser frívola y poco práctica, considere que forma parte de la habilidad de liderazgo esencial de la planificación de escenarios.

Pero ahora vivimos plenamente en la era VUCA, un conocido acrónimo acuñado por la Escuela de Guerra del Ejército de los Estados Unidos que significa volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Y entonces, ¿qué es lo siguiente? ¿Los ciberataques? ¿Un nuevo punto álgido en la crisis climática? ¿Otro virus mortal?

Una parte clave de la planificación de escenarios es tener la disciplina de distanciarse del trabajo que has estado haciendo e imaginarlo a través de los ojos de un recién llegado. Para un alto ejecutivo: “Básicamente tienes que despedirte a ti mismo y a toda tu gente cada año mentalmente, y luego volver a contratarlos para lo que se requiere para el siguiente conjunto de desafíos”, dijo en nuestra entrevista. “Con demasiada frecuencia las empresas se estancan. La mayoría de las veces, es porque algo ha cambiado, y el libro de jugadas que les llevó hasta allí no es el libro de jugadas necesario para seguir adelante.”

Si la perspectiva de despedirse a sí mismo parece demasiado difícil de contemplar, hay otra forma de llegar al mismo resultado. Si tienes una personalidad competitiva -y es muy probable que la tengas si ocupas un puesto de responsabilidad-, piensa en la persona que te va a seguir en tu puesto. ¿Qué pasos podrían dar, al no estar implicados en todo lo que has hecho, que te harían pensar, por qué no hice yo eso?

Datos verificados por: Remdus

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Algunas Sugerencias para el Departamento de Recurso Humanos

La realidad es que las personas dejan su empleo, y no siempre de acuerdo al calendario que prefiere la compañía.

En lugar de dejar que cunda el pánico, aprovéchese de la situación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). “Tanto si el empleado acaba aceptando la oferta externa como si no, se trata de una buena oportunidad”, afirma un consultor de gestión del rendimiento. Debería representar un momento de autorreflexión para el mánager, añade el consultor de la empresa global de búsqueda de ejecutivos y autor de It’s Not the How or the What but the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best, Egon Zehnder. Es una oportunidad para “aprender más sobre su empresa, equipo y persona”. Aquí explicamos cómo.

Mantenga la calma y escuche

No reaccione enseguida al aviso de su empleado, por muy frustrado o sorprendido que esté.

En lugar de eso, pida más información. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Grote sugiere que simplemente diga “Cuéntame más”. Esto no solo le aportará un tiempo para poder “recobrar la compostura”, sino que también le proporcionará la información que necesitará para “recopilar los hechos materiales sobre la oferta”. El experto en liderazgo (véase también carisma) y talento Claudio Fernández-Aráoz se muestra de acuerdo. “Conceda de inmediato tanto tiempo como sea posible para permitir que la otra persona pueda hablarle en detalle sobre la empresa, el sector, la jefa, los compañeros y el puesto”, explica.

También sugiere plantear preguntas centradas en lo que él denomina “las cuatro Ts”: la tarea (a qué se dedicará), el tiempo (cuándo lo hará), el equipo (de team, en inglés; con quién colaborará) y la técnica (cómo lo hará). Lo ideal sería que esta conversación sea cara a cara. Si el empleado le ha enviado un correo y trabajan en la misma ubicación, “acérquese a su mesa”, dice Grote. Si no se encuentran en la misma oficina, considere la posibilidad de quedar en persona o al menos hacer una llamada por Skype, sugiere Fernández-Aráoz. “Nada supera la presencia física para la transparencia y la sinceridad, que es lo que ambos bandos necesitan desesperadamente en una situación así”.

No haga caso de los faroles obvios

A veces un empleado utilizará una oferta como palanca para conseguir una subida de sueldo o ascenso. Fernández-Aráoz considera que a menudo se puede averiguar si la persona realmente se iría al plantear las preguntas mencionadas arriba y buscando pistas no verbales que muestren una ilusión real con la oferta. Si está seguro de que no tiene intención de cumplir con la amenaza de irse, no vea su apuesta y pare la partida. “Si es real, probablemente el empleado se irá de todos modos, y si no lo es, ya ha conseguido más información sobre el compromiso de la persona con la que está tratando”, opina Grote.

Considere el valor del empleado y actúe en consecuencias

Una vez que haya escuchado y entienda mejor la oferta rival de empleo, lo que haga a continuación dependerá de cuánto quiera retener a esa persona. Cada mánager debería tener una idea muy clara de la valía de cada empleado en cuanto al valor que aporta al equipo y a la organización.
Entre las Líneas
En una situación ideal, el directivo ya debería haber tomado medidas para retener a los empleados que encabecen la lista”, apunta. Por tanto, prosiga con ese trabajo aquí.

Si no le entristece la marcha del empleado: A veces la respuesta apropiada consiste sencillamente en sentirse agradecido. Entérese de por qué se va esa persona –podría ayudarle a retener al resto del equipo– pero después simplemente deséele suerte y empiece a prepararse para su marcha. Aproveche esta oportunidad para ascender a un empleado de alto potencial y que podría estar preparado para asumir el puesto, o, si realmente no dispone de candidatos cualificados, contrate a alguien mejor,

Si es un empleado estrella: Haga todos los esfuerzos posibles por entender en qué se diferencia la otra oportunidad con lo que usted puede ofrecerle, y entonces destaque los beneficios de quedarse. Dedique tiempo a “mostrar a esa persona lo que ganará” si se queda con usted, ya sea más formación, futuras subidas de sueldo o del bonus o más oportunidades de ascenso y desarrollo profesional. También, intente hacer concesiones que aumenten el atractivo de quedarse. Considere por ejemplo modificar el rol del empleado u ofrecerle más formación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Aunque se sienta tentado para presentar una contraoferta, algunos expertos lo desaconsejan, porque en la mayoría de los casos puede ser contraproducente. Dice que la única excepción debería ser cuando su salida le provocaría un enorme impacto. Grote se muestra de acuerdo. Las contraofertas sólo representan un beneficio temporal porque el empleado se da cuenta de que se está racaneando con los sueldos y se corre la voz de que así se consigue más dinero.

​No borre los lazos

Incluso si un trabajador valioso decide irse, no le guarde rencor.

En lugar de eso, programe una entrevista de salida para recoger más información y sugerencias sobre el puesto, la empresa y sobre usted mismo como responsable. Al mismo tiempo, planifique una despedida adecuada con el equipo. Es importante dar las gracias al empleado y celebrar cuando usted y su empresa han ayudado a alguien a mejorar profesionalmente, incluso si la época de trabajar juntos ha llegado a su fin”, explica. Mantenga el contacto también. Una comunidad de antiguos empleados “se convierte en un argumento de venta muy atractivo cuando se contrata.

Impida la próxima salida

Un beneficio secundario de que uno de sus empleados reciba otras ofertas de trabajo es la “inteligencia competitiva” que se obtiene a cambio. ¿Qué ofrecen otras empresas? ¿Qué elementos tienen muchas probabilidades de provocar más abandonos?”. Esto le ayudará a mejorar sus esfuerzos de retención. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). “Demasiado a menudo la primera vez que un empleado se entera de lo valorado que está es en la entrevista de salida. También mantenga una lista informal y actualizada de sus mejores empleados, en términos de potencial, competencias y valores. Hable regularmente con ellos para asegurarse de que no existan riesgos de fuga.

Principios a tener en cuenta:

Sí:

• Plantee preguntas detalladas sobre la otra oferta de trabajo.
• Explique los beneficios de quedarse en caso de querer retener al trabajador.
• Sepa en todo momento quién resulta más imprescindible dentro del equipo.

No:

• Muestre su frustración, incluso si se siente disgustado o traicionado.
• Haga inmediatamente una contraoferta porque puede ser contraproducente.
• Tenga miedo de hacer caso omiso del farol si cree que no cumplirá con su amenaza.

Fuente: HBR, con cambios

Recursos

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Véase También

Bibliografía

Buen Lozano, Néstor de, Derecho del trabajo, 6ª edición, México, Porrúa, 1986, tomo II; Camerlynck, G. H. y Lyon Caen, Gérard, Derecho del trabajo; traducción de Juan M. Ramírez Martínez, Madrid, Aguilar, 1974; Curva, Mario de la, El nuevo derecho mexicano del trabajo, tomo I, Historia, principios fundamentales, derecho individual y trabajos especiales, México, Porrúa, 1972; Krotoschin, Ernesto, Instituciones de derecho del trabajo, Buenos Aires, Depalma, 1947, tomo I.