Cooperativa de Trabajo (Asociado) o de Trabajadores

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la cooperativa de trabajo. Puede ser de interés lo siguiente:

• Movimiento Cooperativo
• Cooperativa
• Evolución de las Cooperativas de Crédito

Estados Unidos: Cooperativa de Trabajo (Asociado) o de Trabajadores

En una empresa tradicional, la única consideración que realmente importa es la acumulación de beneficios. Todo lo demás está subordinado a este objetivo. En una cooperativa, la consideración dominante es la que los trabajadores quieran que sea, por ejemplo el mantenimiento de un empleo estable, el servicio a la comunidad o la acumulación de beneficios (que se repartirán como decidan los miembros). Veremos más adelante que, por regla general, los trabajadores prefieren el mantenimiento del empleo de la mayor parte posible de la plantilla al mantenimiento de unos ingresos elevados, lo que en tiempos difíciles significa que aceptan recortes salariales para evitar despidos.
La estructura de gobierno típica de una cooperativa se desprende de lo dicho. En las grandes cooperativas, un consejo de administración, elegido entre las filas de los propios socios-trabajadores, es elegido por los trabajadores y los gerentes son nombrados por los consejeros (o a veces elegidos directamente por los trabajadores). Tanto los directores como los gerentes, por lo tanto, tienen un incentivo para tratar bien a los «empleados» y respetar al menos algunas de sus prioridades, ya que si no lo hacen, podrían ser expulsados de su puesto. Las pequeñas cooperativas, por otro lado, tienen poca «estructura de gobierno» en absoluto: tienden a funcionar por (casi) consenso y no necesitan gerentes ni directores. Ocasionalmente existe un «consejo de administración» nominal para decisiones menores o para asuntos administrativos de los que otros miembros no quieren ocuparse.

Ya es evidente una razón importante de la rareza de las cooperativas de trabajo asociado: los inversores tienen un mayor incentivo para invertir en empresas que otorgan al capital el control sobre el trabajo y no viceversa. Por lo tanto, será frecuente que la gente no pueda reunir suficiente capital para poner en marcha una cooperativa o para mantenerla en funcionamiento. El interés de los inversores está en la extracción del máximo beneficio independientemente de la voluntad de los trabajadores; de hecho, el interés de estos últimos, como empleados, se opone directamente al interés del capital, ya que el beneficio es inversamente proporcional a los salarios. Por lo tanto, los inversores serán reacios a depositar sus fondos en una empresa que cede el control a sus trabajadores, que no valoran la maximización del beneficio por encima de todo.

Al mismo tiempo, las cooperativas están motivadas, como he dicho, para no buscar grandes cantidades de inversión externa, ya que entonces podría ser difícil evitar que el control cayera efectivamente en manos de estos inversores, una eventualidad que podría conducir a la erosión del compromiso de la empresa con los ideales democráticos. La práctica habitual entre las cooperativas es confiar principalmente en las inversiones iniciales en la empresa por parte de sus socios trabajadores (que de este modo adquieren una participación en la propiedad), junto con préstamos de bancos cooperativos u otras instituciones ideológicamente comprometidas con el cooperativismo. Pero sigue siendo cierto, por las razones mencionadas y otras que se examinarán más adelante, que la obtención de capital suficiente es uno de los mayores obstáculos para la difusión de las cooperativas de trabajo asociado y, como corolario, que las cooperativas han preponderado en las industrias no intensivas en capital.
Sin embargo, consideremos estas cuestiones y otras con más detalle, recurriendo a la literatura académica. Hablaré primero de las pequeñas cooperativas, a veces llamadas «colectivas», ya que son las más numerosas.

Colectivas

Estructura organizativa

Los colectivos son los que más se aproximan al ideal democrático participativo de la cooperación. Al ser de menos de, digamos, 40 personas, a menudo tan sólo 15 o menos, hay un mínimo de burocracia y un máximo de toma de decisiones colectiva. Los valores de la descentralización, la espontaneidad en lugar de la burocracia, la libertad y la iniciativa propia en lugar de la imposición externa de normas, son las luces que nos guían. En cierto sentido, la estructura de las colectividades puede considerarse como el ideal al que las cooperativas más grandes intentan aproximarse en la medida en que se comprometen con el cooperativismo.

Como ya se ha señalado, la forma de gobierno colectivista es directamente democrática y normalmente consensuada. Las decisiones importantes, y a menudo las de menor importancia, se aprueban en reuniones a las que asisten todos los miembros; el objetivo es elaborar una política en la que todos estén de acuerdo. Lo que hace posible esta toma de decisiones consensuada, por supuesto, es el pequeño tamaño del colectivo. Como afirma un autor, «las relaciones cara a cara y las formas directamente democráticas que caracterizan a la organización colectivista probablemente no puedan mantenerse si la organización crece más allá de cierto tamaño.» Sin embargo, no existe un tamaño óptimo absoluto de las cooperativas, ya que el tamaño adecuado varía en función de la naturaleza del trabajo y de la tecnología disponible. Quizá el criterio de Jean-Jacques Rousseau, sugerido en El contrato social, sea el mejor: «cada ciudadano [debe] conocer con facilidad a todos los demás». Un escritor afirma sin rodeos que «la democracia es inversamente proporcional al tamaño de la cooperativa» y aconseja que las cooperativas no superen un tamaño compatible con una asamblea general de los socios.

Por ejemplo, en los años 80, el pequeño tamaño (unos 25 miembros) de Cheese Board, un colectivo de San Francisco que era y sigue siendo la principal tienda de quesos de la zona, hizo posible un enfoque ampliamente consensuado de la toma de decisiones, sin «líderes» formalmente reconocidos. Cualquier liderazgo era informal, basado en la personalidad y el compromiso percibido con la cooperativa. Como señaló Robert Jackall en su estudio de caso de 1983, cuando había que decidir sobre asuntos importantes, «como la disposición a largo plazo de los crecientes fondos excedentarios», se requería un consenso en una de las reuniones mensuales. Para asuntos menores, sin embargo, bastaba con una votación por mayoría simple, o las decisiones podían tomarse por turno en el momento en que surgiera una cuestión. Lograr el consenso era difícil y llevaba mucho tiempo, a veces requería muchas reuniones a lo largo de muchos meses, como cuando la empresa decidió colocar un cartel que proclamara públicamente su condición de colectivo. Esta es una de las razones por las que una práctica constante de la democracia directa, especialmente del tipo consensual, no es factible en las grandes organizaciones; llevaría demasiado tiempo alcanzar y aplicar decisiones incluso sobre cuestiones menores. La democracia representativa y un cierto grado de burocracia, es decir, de centralización del poder, se vuelven esenciales para hacer las cosas a tiempo.
(De hecho, ahora que la Junta del Queso se ha ampliado a 50 miembros que también dirigen una panadería y un negocio de pizzas, el antiguo requisito del consenso se ha abandonado parcialmente. La nueva norma es que se necesita una especie de «consenso modificado» para las decisiones importantes: los miembros intentan llegar a un acuerdo, pero si no lo consiguen, basta con un casi consenso).

Así pues, la primera limitación de la democracia es el tamaño de la empresa y de su mercado. Equal Exchange, una cooperativa de trabajadores de Massachusetts con más de 100 miembros que hizo negocios por valor de 51.046.000 dólares en 2012, tiene necesariamente más burocracia, más puestos de trabajo especializados (incluido el servicio al cliente, la difusión en los medios de comunicación, etc.) y menos democracia que Collective Copies, un centro de copiado con 12 miembros en el oeste de Massachusetts. La segunda limitación, ya mencionada, es el tiempo. «Sencillamente, un jefe puede dictar una orden burocrática en una fracción del tiempo que tardaría un grupo en decidir la cuestión democráticamente». Por otra parte, en este último caso la política podría aplicarse con mayor eficacia, ya que los trabajadores presumiblemente estarían más comprometidos con ella. De hecho, irónicamente, la tan denostada ineficacia de las burocracias se debe en gran parte a su naturaleza antidemocrática, a su estructura inflexible, impersonal, atomizada, poco comunicativa, que no rinde cuentas, que no responde a las contingencias imprevistas. Como dice Michael Crozier, «Una organización burocrática es una organización que no puede corregir su comportamiento aprendiendo de sus errores». Esto se debe a que, en las organizaciones centralizadas, el cambio sólo puede venir de arriba, pero en la cima hay personas que no suelen enterarse en absoluto de los «errores» de los de abajo. La información no fluye con eficacia: los burócratas están aislados de las consecuencias de sus actos y no pueden ver el panorama más amplio, debido a la naturaleza atomizada y difusa de la organización, en la que cada funcionario desempeña una función especializada y ninguna otra, esperando siempre los dictados de lo alto en lugar de tomar la iniciativa. Estos fallos, y otros, de la burocracia no se aplican a la democracia.

Una tercera limitación de la democracia en las cooperativas de trabajo asociado es ambiental: las estructuras más amplias de la sociedad han inculcado pautas de comportamiento de sumisión a la autoridad, competencia en el lugar de trabajo, conformismo y atomización pasiva en lugar de participación activa en la toma de decisiones. Uno encuentra en los estudios descripciones de cooperativistas que simplemente no tienen el deseo de participar en la gobernanza de la empresa, que sólo quieren cobrar su sueldo y no enfrentarse a los retos de decidir la política. Este es un origen de la vieja acusación elitista de que «las masas» quieren estar subordinadas, que no tienen ni la capacidad ni la inclinación para ejercer el autocontrol democrático. Sin embargo, como concluye un sociólogo, «aprendemos a participar participando… La experiencia de una estructura de autoridad participativa podría ser eficaz para disminuir las tendencias hacia actitudes no democráticas en el individuo». Por decirlo de otra manera
Si se acepta la absorción [de que ciertas personas «no están maduras para la libertad»], nunca se alcanzará la libertad; porque no se puede llegar a la madurez para la libertad sin haberla adquirido ya; uno debe ser libre para aprender a hacer uso de sus poderes libre y útilmente…

Como sigue diciendo Kant, los primeros tanteos hacia la libertad y la democracia por parte de un pueblo no acostumbrado a ella pueden resultar torpes o ineficaces, sobre todo si los experimentos de libertad (como las cooperativas de trabajadores) se sitúan en una sociedad aún no libre. En realidad, la falta de implicación de algunos trabajadores-propietarios en los asuntos de gobierno es menos un problema en las colectivas que en las cooperativas más grandes. Pero la cuestión se mantiene: la estructura de la cooperativa y las expectativas o presiones que la acompañan están en tensión con las de la sociedad en general, y este hecho puede socavar el buen funcionamiento democrático de la cooperativa en la medida en que, por ejemplo, haya que superar actitudes perezosas y antidemocráticas, y persuadir a los individuos con personalidades competitivas o autoritarias para que suavicen su comportamiento.

Una forma de evitar este tipo de problemas es ser selectivo a la hora de admitir nuevos miembros. Y los colectivos suelen ser muy selectivos. La panadería Arizmendi de Oakland, California, es un ejemplo:
Observamos cómo trabajan [los posibles miembros] y cómo aceptan los comentarios. Traemos a gente durante doce horas a lo largo de varias semanas. Siguen a alguien y prueban diferentes tareas y nosotros les evaluamos. Luego los traemos para una entrevista de grupo. Si realmente conectamos con ellos, entonces los traemos para una candidatura de prueba de seis meses. Les formamos en turnos específicos y acuden a reuniones relacionadas con la historia y otras ideas importantes para comprender el colectivo.

Al final de los seis meses, se habrán sometido a tres evaluaciones diferentes, que son bastante intensas. Les damos un feedback constructivo, tiempo para que expresen sus preocupaciones, feedback de su padrino, que ha estado trabajando junto a ellos. Luego se somete a votación en pleno y el candidato tiene que obtener un 75% de votos positivos para ser invitado a entrar.

Joyce Rothschild y J. Whitt llegan a decir que «el consenso, un componente esencial de la toma de decisiones colectivista, puede requerir desde el principio una homogeneidad sustancial entre los miembros. Los participantes deben aportar al proceso experiencias vitales, perspectivas y valores similares si quieren llegar a acuerdos.» Hasta cierto punto, esto es obviamente cierto, y el riguroso proceso de selección de Arizmendi así lo atestigua. Pero el criterio de homogeneidad sin duda puede exagerarse. Por ejemplo, Red Sun Press, una cooperativa de impresión y diseño del sur de Boston con diez trabajadores-propietarios, ha contado con una plantilla muy heterogénea desde su fundación en 1973: jóvenes y de mediana edad, con estudios superiores y con estudios inferiores, contraculturales y convencionales, de clase media y de clase trabajadora, blancos e hispanos. Este hecho no ha impedido que la empresa dure cuarenta años y tenga éxito financiero.

Otro factor que puede interferir con las estructuras participativas es el agotamiento y el estrés que pueden acompañar a la fusión de los papeles de «Empleador» y «Empleado». Esto se ve exacerbado por el hecho de que los cooperativistas, especialmente los colectivistas, reciben a veces menos salario que sus homólogos en las empresas convencionales. «Puede aparecer el agotamiento: «la experiencia de sentirse constantemente sobrecargado de trabajo, de tener demasiadas responsabilidades y no contar con suficiente apoyo organizativo para llevarlas a cabo, de no tener nunca suficiente tiempo libre para aficiones personales, de ser molestado constantemente, de, en la frase de un trabajador, ‘perder el alma’». Del mismo modo, en un entorno directamente democrático, donde puede exigirse el consenso, las tensiones interpersonales son propensas a estallar. Los desacuerdos pueden llegar a ser personales y las reuniones generales pueden resultar bastante estresantes. La burocracia, por tanto, es en cierto modo más fácil que la democracia: el entorno impersonal, el no tener que tratar a las personas como personas, puede reducir el potencial de conflictos emocionales.

Una vez más, sin embargo, son necesarias las reservas. Un miembro de Red Sun Press, en Boston, observó en una entrevista con el autor que, contrariamente a lo que se lee en gran parte de la literatura académica, trabajar en una cooperativa no es significativamente más estresante que hacerlo en una empresa tradicional. «En un lugar de trabajo convencional», afirma, »parte del estrés proviene de tener poco poder sobre tus condiciones de trabajo y las decisiones empresariales. En una cooperativa, parte del estrés proviene de tener el poder: ¡entonces eres responsable de lo que ocurre! En última instancia, tener el poder es la opción que yo elegiría». La mayoría de los cooperativistas, y probablemente la mayoría de las personas, estarían de acuerdo con ella.

Los estudios de los años 80 y anteriores hicieron hincapié en otra manifestación del compromiso colectivista con el igualitarismo: la «desprofesionalización», o la evitación de la especialización profesional debido a sus implicaciones burocráticas y estratificadoras. «En las cooperativas de trabajo asociado más pequeñas», redacta un autor, “los roles laborales son holísticos, se desmitifican los conocimientos especializados y hay un frecuente reparto de tareas y rotación de puestos”. La práctica de la rotación laboral (o, en una forma menos extrema, simplemente tener la opción de cambiar de trabajo) fue en parte un legado de los orígenes radicales de la oleada de colectivos de los años 60 y 70, pero también surgió, y sigue surgiendo, de la propia naturaleza del trabajo cooperativo a pequeña escala. Las personas que trabajan en una empresa suelen aburrirse de su rutina y quieren aprender algo nuevo.

Esta diversificación de su conjunto de habilidades, de hecho, puede estar íntimamente relacionada con su sentido de la autoestima: cuanto más rutinario, burocratizado, aburrido y desapegado de sus actividades esté uno, menos autoestima tendrá. Los seres humanos ansían nuevos retos periódicamente, y una vida o un trabajo carente de desafíos u oportunidades de crecimiento es algo terrible. En las empresas capitalistas, donde la mayoría de los empleados tienen mucha menos participación que la dirección en las operaciones de la empresa, el deseo de estimular la novedad está subordinado a la cuenta de resultados. En las colectividades, por el contrario, los trabajadores se dan a menudo la oportunidad de cambiar de papel, de aprender nuevas tareas.

Por ejemplo, Robert Jackall señala que en la Junta del Queso era posible durante la década de 1980 cambiar de trabajo ocasionalmente si se tenía la suficiente iniciativa. Ciertas tareas se consideraban atractivas, como hornear pan por la mañana, y uno podía «ganarse» estos puestos al menos temporalmente si sus compañeros respetaban sus contribuciones a la tienda; en otras palabras, si «merecía» el puesto. De hecho, una tradición similar continúa hoy en día. Requiere iniciativa propia, pero la oportunidad está ahí.

Sin embargo, esta desprofesionalización no es posible en todas las industrias. A veces, la experiencia es esencial para la eficacia, como en la industria de la impresión y el diseño y otras industrias de alta tecnología. En estos casos, la rotación laboral es poco frecuente. Lo que sí ocurre, sin embargo, es que los trabajadores cambian de puesto si así lo desean: por ejemplo, en Red Sun Press, Nancy Nichols fue la vendedora durante siete años, luego pasó a ser la jefa de producción, después se ocupó del servicio de atención al cliente y ahora es la directora comercial. Aún así, en la medida en que la pericia en tareas especializadas se ha vuelto cada vez más importante en las últimas décadas, la desprofesionalización ha disminuido. Del mismo modo, cuanto más grande es una cooperativa, más difícil es organizar la rotación laboral, al igual que es más difícil institucionalizar la democracia.

Salarios y empleo

Una de las formas en que las cooperativas rectifican las injusticias del capitalismo es instituyendo un esquema de compensación relativamente igualitario para sus miembros. Mientras que en EE.UU. la relación media entre la remuneración de los directivos de las empresas de la lista Fortune 500 y la de los trabajadores ordinarios se ha cifrado recientemente en 344:1, en las cooperativas la diferencia salarial entre los directivos y el trabajador medio rara vez supera el 4:1. En las colectividades, como la Junta del Queso, se suele pagar a todos la misma cantidad.

Por ejemplo, un estudio británico de los años 80 informa de que todas las docenas de pequeñas cooperativas que investigó tenían diferenciales salariales más bajos que las empresas convencionales, y la mayoría apenas tenían diferencial alguno. En la panadería Arizmendi todos reciben actualmente unos 20 dólares la hora más un porcentaje de los beneficios del año. Los trabajadores-propietarios de la Librería y Cafetería Mondragón, en Canadá, ganan lo mismo. En Equal Exchange, una cooperativa relativamente grande, existe una proporción salarial de 4:1.

Por otra parte, los colectivistas ganan a veces menos que sus homólogos en las empresas privadas. Un estudio informa de que en un periódico gestionado cooperativamente llamado Community News, que tenía una plantilla a tiempo completo de unas 15 personas, los empleados ganaban entre el 18 y el 25 por ciento de lo que podrían haber ganado en trabajos de periodismo comparables pero «establecidos». De hecho, algunos trabajadores no cobraban nada en determinados momentos, mientras trabajaban una semana de 40 a 60 horas. En otra cooperativa estudiada, una clínica médica, algunos empleados ganaban alrededor del 50 por ciento de lo que podrían haber ganado en otros trabajos de enfermería o asesoramiento para los que estaban cualificados. Los voluntarios también constituían una parte importante de la plantilla. Por otra parte, debido a la considerable igualdad salarial, trabajadoras como las secretarias ganaban a menudo tanto como sus homólogas «capitalistas».

Frente a los ejemplos de salarios bajos hay que contraponer pequeñas cooperativas como Home Green Home Natural Cleaning en San Francisco, que se creó en 2009 para dar empleo y salarios dignos a las latinas con bajos ingresos. Además de ganar entre un 50% y un 100% más en su nuevo empleo que antes, las mujeres tienen ahora seguro médico y trabajan en entornos más saludables, donde los productos químicos de limpieza no son tan tóxicos como en muchas empresas de limpieza convencionales. Un estudio informa de que las trabajadoras-propietarias de otra cooperativa de este tipo en California, llamada Natural Home Cleaning (creada en 2003), han triplicado sus ingresos personales y han disfrutado de un aumento del 70% en los ingresos de su hogar desde que se unieron a la cooperativa. En algunas cooperativas los salarios pueden ser bajos pero, como los trabajadores son propietarios, reciben una parte de los beneficios anuales que, combinada con las prestaciones, suele elevar sus ingresos por encima del nivel de empresas privadas comparables.

La razón de los a veces bajos niveles salariales de las colectividades no es demasiado oscura: se debe a la infracapitalización, lo que significa que las pequeñas cooperativas «a veces generan pocos excedentes para distribuir entre sus miembros». Especialmente en los inicios de una cooperativa, la falta de capital externo puede significar que los niveles salariales tengan que mantenerse bajos para capitalizar el negocio. Y en tiempos de recesión, los cooperativistas suelen optar por bajar los salarios si la alternativa es despedir a los socios, algo que siempre son extraordinariamente reacios a hacer. En las empresas convencionales, por el contrario, los salarios son «pegajosos», difíciles de cambiar; la dirección suele optar por despedir a los empleados y dejar que los restantes mantengan unos ingresos que quizá sean superiores a los de los cooperativistas que han votado a favor de recortar sus propios salarios. Así, como resume un estudio reciente, las cooperativas de cualquier tamaño tienden a tener salarios más volátiles que las empresas convencionales y un empleo menos volátil.

Estos hechos, por supuesto, no hacen sino confirmar lo que el sentido común sugeriría. En primer lugar, los miembros de las cooperativas tienden a verse a sí mismos como parte de una comunidad de trabajadores-propietarios, y se respetan mutuamente como pertenecientes a esta comunidad. En la literatura se señala universalmente que la perspectiva de despedir o despedir a compañeros de trabajo es extremadamente dolorosa. Esto es especialmente así en las colectividades, donde las comunidades están estrechamente unidas y las personas desarrollan lazos de amistad entre sí. Incluso en situaciones en las que no se desarrollan amistades estrechas, suele permanecer el respeto mutuo y un sentimiento de obligación hacia los demás, una sensación de «estamos juntos en esto». De hecho, históricamente uno de los objetivos y funciones más importantes de las cooperativas ha sido «proporcionar seguridad en el empleo o ampliar la base de empleo para la población local.» Esta fue una razón clave para la creación tanto de las famosas cooperativas de contrachapado de las que hablaremos más adelante como de Mondragón, así como de las cooperativas de limpieza ecológica de San Francisco y las cooperativas Evergreen de Ohio (véase el próximo capítulo). Por lo tanto, despedir a los trabajadores, incluso a los menos productivos, en tiempos difíciles violaría flagrantemente no sólo el espíritu democrático y humanista del cooperativismo, sino también una de sus principales funciones económicas en una sociedad de inseguridad laboral.

En resumen, no cabe duda de que las cooperativas, incluso las colectivas, tienen potencial para aliviar el desempleo, y de que esta función suele considerarse prioritaria sobre la de garantizar salarios elevados, aunque ambas no siempre se excluyen mutuamente.

Incentivos, satisfacción laboral, productividad y «los efectos políticos de la participación»

A estas alturas debería resultar obvio que en las pequeñas cooperativas tiende a operar un conjunto de incentivos diferente al de las empresas convencionales. Mientras que estas últimas suelen estar estructuradas principalmente en torno al deseo de ganar más dinero y conseguir ascensos más rápidamente que los compañeros de trabajo, la dinámica interna de las primeras tiene más que ver con las relaciones interpersonales, el deseo de sentirse bien con el propio trabajo, el objetivo de mantener un lugar de trabajo democrático, etcétera. Los trabajadores tienden a tener expectativas diferentes y a querer distintos tipos de recompensas de las que esperarían en una empresa capitalista.

Esto es especialmente cierto en el caso de los colectivos. Como ya se ha dicho, son a la vez las cooperativas más numerosas y, en general, las menos remuneradas: a veces los trabajadores están atrozmente mal pagados en comparación con sus homólogos de las empresas capitalistas. Pero, como ocurre con todas las cosas cooperativas, esto es en parte por elección. Las personas eligen permanecer en un colectivo, aceptan salarios bajos en parte porque valoran otras cosas más que el dinero. Un estudio tras otro demuestra que los colectivistas lo que más desean es tener el control de su trabajo y que no encuentran nada más miserable que trabajar en un entorno burocrático con un jefe que les da órdenes. Las siguientes afirmaciones son ilustrativas:

«Tienes una sensación diferente, trabajando para ti mismo…». «Trabajas más horas pero disfrutas más… es algo tuyo». «Debe de haber mucha gente que, como nosotros, se ha vuelto medio loca por la camisa de fuerza deshumanizadora del mundo laboral ortodoxo y anhela formar parte de algo mejor, más satisfactorio». «Hay cierto margen para la creatividad personal». «No tener a alguien que no conoce el trabajo diciéndote lo que tienes que hacer…» «Ahora creo en mi capacidad de ser algo. Antes siempre me había sentido impotente para hacer cosas en el mundo. Creo que podría montar un negocio propio si quisiera. He adquirido conocimientos prácticos y también un sentido de mí misma que antes no podía concebir.» «Cada año tengo un poco más de confianza en mí misma como alguien que cuenta».

Tener control sobre el trabajo no es el único beneficio. Estrechamente relacionado con él está la satisfacción de creer en el propio trabajo y estilo de vida, estar convencido de su valor moral. Este es especialmente el caso si la cooperativa existe en parte para servir a un movimiento social más amplio, ya sea imprimiendo literatura de izquierdas, como hace Red Sun Press, o promoviendo el conocimiento de los alimentos integrales, como hacen algunas cooperativas alimentarias. Estas orientaciones «morales» pueden cumplir la misma función de elevar la autoestima que la oportunidad de controlar el proceso de trabajo real.

Los colectivistas suelen ser, aunque no siempre, liberales, educados, jóvenes, de clase media y blancos. Hay muchas excepciones, pero en conjunto éste parece ser, por ahora, el grupo demográfico más atraído por la experiencia colectivista. «Los [potencialmente] bajos salarios y las erráticas e inciertas trayectorias profesionales [de los colectivistas] excluyen, por autoselección, a la mayoría de las minorías y a todos menos a un puñado de los de origen obrero». Muchos de estos jóvenes cooperativistas pasan a empleos más convencionales después de unos años en un colectivo, deseando más dinero, nuevas salidas para su ambición y quizás un trabajo menos intensivo en mano de obra y tiempo. Pero no es raro encontrar trabajadores de mediana edad en los colectivos.

Es cierto que la remuneración, a veces baja, puede considerarse un coste sustancial, uno de los aspectos más negativos de la experiencia colectiva. El cansancio debido a las largas horas de trabajo también es una queja común, especialmente de los trabajadores que son muy activos en la empresa y sienten que están asumiendo una parte indebida de la carga. Puede surgir resentimiento hacia los miembros menos activos a los que se percibe como «aprovechados». Por otro lado, cuanto más activo es uno, más influencia tiene y más respeto inspira, siempre que los demás trabajadores no lo perciban como dominante o antidemocrático. Como ya se ha mencionado, los colectivos tienden a ser más susceptibles a los conflictos interpersonales que las empresas convencionales, debido a su estructura abierta, democrática y personalizada.

Sin embargo, ninguno de estos costes es irremediable. Los salarios suelen subir, a veces hasta niveles sindicales o superiores, después de que la cooperativa lleve un tiempo en el negocio y haya acumulado experiencia y conocimientos; es en las primeras etapas o durante los tiempos difíciles cuando los salarios son más bajos. Los demás problemas pueden mitigarse simplemente comunicándose con los demás miembros, aireando las quejas durante las reuniones y elaborando estrategias sobre cómo abordarlas. La mayoría de los cooperativistas informan de que las reuniones pueden ser conflictivas, estresantes, a veces traumáticas, intensamente personales, excesivamente largas; pero en principio es a través del mecanismo de las reuniones generales periódicas como se pueden superar los escollos de la cooperación, o al menos mitigarlos para que los beneficios de la cooperación superen decididamente a los costes (como casi todos los cooperativistas informan que hacen).

También hay que destacar, una vez más, que con frecuencia se desarrollan fuertes vínculos entre los cooperativistas, de hecho en parte debido a la naturaleza relativamente intensa y a veces difícil del trabajo. Los apologistas del capitalismo señalan esta existencia de conflictos como un defecto, pero en realidad debería considerarse un punto fuerte. Por un lado, indica que los trabajadores están personalmente comprometidos con su trabajo, a diferencia de lo que ocurre en muchas empresas privadas. El conflicto abierto (cuando existe) es también más sano psicológicamente que el conflicto reprimido, y es más ético, en el sentido de que es el resultado de que los adultos se tratan unos a otros como adultos, con dignidad. Se enfrentan a sus problemas e intentan resolverlos, lo que significa que actúan como seres humanos y no como autómatas burocráticos que se tratan de forma impersonal.

Una fuente de «alienación» en las empresas convencionales que no siempre puede rectificarse en las cooperativas es la naturaleza intrínsecamente desagradable de ciertos tipos de trabajo. Sean cuales sean las relaciones sociales, cooperativas o competitivas, coser, por ejemplo, no es especialmente divertido. «Es un trabajo duro… tienes que concentrarte, no puedes limitarte a cotillear y puede ser aburrido», informa una trabajadora. La impresión puede implicar «productos químicos tóxicos, ruido, vapor de aceite, agentes cancerígenos». El trabajo industrial de las antiguas cooperativas de contrachapado es intrínsecamente monótono: «Es como ser un zombi… Estás haciendo algo que es básicamente desagradable. La mayoría de los trabajos son monótonos y repetitivos. Puede volverte loco… Yo paso por épocas en las que me deprimo mucho». Incluso Karl Marx admitió que algunos tipos de trabajo son inherentemente antitéticos a la libertad, la expresión creativa espontánea del espíritu humano:

…De hecho, el reino de la libertad comienza realmente sólo donde cesa el trabajo que está determinado por la necesidad y las consideraciones mundanas; así, en la propia naturaleza de las cosas, se encuentra más allá de la esfera de la producción material real… [El reino de la producción material] sigue siendo un reino de necesidad. Más allá de él comienza ese desarrollo de la energía humana que es un fin en sí mismo, el verdadero reino de la libertad, que, sin embargo, sólo puede florecer con este reino de la necesidad como base. El acortamiento de la jornada laboral es su requisito básico.

Marx puede incluso haber exagerado aquí las características intrínsecamente alienantes del trabajo material. Pero su argumento más amplio es correcto: algunas actividades nunca serán, independientemente de cómo estén organizadas, el tipo de cosa que uno elige hacer por su propio bien. Esta es una de las razones por las que algunos colectivos practican la rotación laboral.

Un problema que puede aquejar a los colectivos, y en cierta medida a las cooperativas más grandes, pero que no afecta a las empresas privadas es el conflicto sobre los objetivos. Los trabajadores tienen que decidir si su principal objetivo es tener salarios elevados, proporcionar empleo al mayor número posible de personas, prestar un servicio barato a grupos políticos y comunitarios, crecer como empresa y engendrar nuevas cooperativas, o cualquier otro objetivo con el que puedan estar comprometidos algunos miembros. El potencial de conflicto en este caso es grande. Además, incluso si los miembros llegan a un consenso sobre cómo priorizar los objetivos, siguen existiendo limitaciones externas a los objetivos y valores cooperativos, como la necesidad de ser eficientes y competitivos frente a las empresas convencionales que pueden no tener los mismos problemas de capitalización que las cooperativas. Esta necesidad es menos limitante cuanto más «marginal» es una cooperativa -por ejemplo, si sirve a un nicho de mercado en el que no hay mucha competencia de otras empresas-, pero las cooperativas siempre tendrán que actuar como una empresa capitalista hasta cierto punto, sólo para mantenerse a flote.

En realidad, la productividad laboral suele ser mayor en las cooperativas que en las empresas convencionales, por razones obvias. Volveré sobre esta cuestión en la sección sobre cooperativas más grandes; baste decir por ahora que los cooperativistas tienen mayores incentivos para ser productivos que los empleados típicos. Por un lado, los trabajadores-propietarios pueden apropiarse directamente de los beneficios, o hacer lo que quieran con ellos, mientras que en las empresas capitalistas los beneficios suelen ir a parar a inversores externos. Así, la conexión entre el éxito de la empresa capitalista y el beneficio personal del trabajador no es tan directa como en una cooperativa. Los cooperativistas también ejercerán presión entre ellos para obtener buenos resultados, y la camaradería relativamente alta presente en el proceso de trabajo tendrá un efecto potenciador de la productividad. El trabajo en sí, como ya se ha dicho, es más intrínsecamente gratificante y autorrealizador, especialmente en las colectividades, y el entorno democrático, que permite el acceso a información que se ocultaría a los empleados convencionales, es potenciador. Los cooperativistas no siempre son más productivos que los empleados convencionales, pero los incentivos para una alta productividad son grandes.

Otro argumento esgrimido a veces por los izquierdistas a favor del cooperativismo es que fomenta la conciencia de clase, la participación en la política y en los movimientos sociales y, en general, favorece una transformación «proactiva» del carácter individual. La esperanza es que los cooperativistas trasladen sus prácticas laborales (en la medida en que impliquen participación e implicación) al mundo exterior, y que la propia cooperativa pueda unirse y apoyar a los movimientos progresistas. Por desgracia, los datos son contradictorios. Con respecto a los colectivos, se pueden hacer pocas generalizaciones con seguridad. Es cierto que la mayoría de los colectivistas afirman que sus experiencias han elevado su autoestima -especialmente si solían trabajar en una empresa tradicional- y, sin duda, disfrutan más del trabajo que la mayoría de los empleados. Sin embargo, no se ha establecido de forma concluyente que la pertenencia a un colectivo eleve intrínsecamente la consciencia política o fomente la actividad política.

Aunque es probable que los colectivistas hayan tenido una tasa de participación política más alta que la población en su conjunto, eso se debe en parte a que el tipo de personas que se afilian a pequeñas cooperativas tienen más probabilidades de tener un temperamento y unos valores de activista liberal. Además, muchas de estas cooperativas son explícitamente políticas, como las imprentas y librerías radicales. Incluso las cooperativas alimentarias son relativamente políticas, ya que la distribución de alimentos es una cuestión política. Pero las cooperativas también son empresas, y como tales pueden optar por no unirse a un movimiento o incluso actuar en contra de los intereses progresistas, por ejemplo negociando acuerdos con los Empleadores que resulten perjudiciales para los empleados de estos últimos. La historia estadounidense está repleta de ejemplos de cooperativas que alienan al movimiento obrero local. Las cooperativas también pueden ser reacias a ofender a sus clientes adoptando posturas políticas manifiestas.

Así pues, individual y colectivamente, las cooperativas como tales podrían ser propensas al activismo progresista (véase más adelante), pero no lo son de manera asombrosa. Parece como si debieran serlo porque sus lugares de trabajo son relativamente igualitarios y potenciadores, pero hay que recordar la lección del marxismo: la dinámica social es holística, de modo que los individuos y las instituciones están moldeados por presiones que emanan de todas partes de la sociedad. La estructura social en su conjunto condiciona a las entidades para que se comporten de determinadas maneras y, en cierto sentido, se reproduce a sí misma. Así, los hechos de que las cooperativas tengan que sobrevivir en un contexto capitalista y de que los propios cooperativistas hayan sido moldeados por patrones más amplios de la sociedad tienden a socavar cualquier implicación anticapitalista y políticamente participativa que haya en las relaciones de producción cooperativa.

Por otro lado, el potencial político de estas últimas se hace más potente cuanto más colonizan las cooperativas una zona determinada, construyendo su propia cultura, y cuanto más se interconectan entre sí, estableciendo federaciones, etc. Porque entonces podrían desarrollar agendas políticas, presionar juntas para conseguir una legislación favorable, vincularse con otros movimientos en ubicaciones estructurales similares y con intereses e ideales parecidos. Este tipo de trabajo en red es posiblemente el elemento más importante en cualquier intento de hacer de la sociedad un lugar más humano.

Cooperativas medianas y grandes

Estructura organizativa

En general, cuanto mayor es una organización, más compleja y menos directamente democrática es su estructura. De hecho, casi necesariamente se vuelve más burocrática y jerárquica, porque para funcionar sin problemas se requiere cierta especialización de funciones. Una empresa con cien empleados tiene que tener una estructura más diferenciada que una empresa con quince empleados; por ejemplo, tiene que procesar mucha más información, de diferentes tipos. Con la especialización y la burocratización, por limitada que sea, viene un elemento de jerarquía. Tiene que haber un órgano central que recoja toda la información y la utilice para tomar decisiones sobre el futuro de la organización y sus relaciones con el mundo exterior. Teóricamente, todo el cuerpo de trabajadores podría tomar estas decisiones de forma colectiva -quizás todos podrían recibir un paquete de información sobre las operaciones de la empresa, estudiarlo durante una semana o dos y reunirse después en una asamblea general-, pero ciertas limitaciones hacen que esto no sea realista.

Como ya se ha dicho, las limitaciones de tiempo pueden ser prohibitivas. Incluso en un colectivo, las reuniones semanales pueden durar varias horas y pueden pasar semanas o meses hasta que se resuelva una sola cuestión. Además, la información que hay que digerir puede ser tan técnica que la mayoría de los trabajadores no puedan o no quieran asimilarla, prefiriendo dejarla en manos de especialistas formados en el tema concreto. O puede que simplemente sean apáticos y estén demasiado agotados al final de la jornada para dedicar horas a cuestiones administrativas.

Por lo tanto, por muchas razones, algunas de las cuales no están necesariamente relacionadas con la naturaleza de las estructuras sociales capitalistas, puede ser necesario contar con profesionales especializados que asesoren a un consejo de administración. En una cooperativa grande, la democracia directa será la excepción, la democracia representativa la regla. El consejo de administración tendrá que nombrar a los gerentes -o pueden ser elegidos directamente por los trabajadores, como el consejo de administración- para garantizar la buena coordinación diaria de la empresa. Los trabajadores se supervisan mutuamente en muchas grandes cooperativas, pero no es difícil imaginar situaciones en las que sean necesarios al menos algunos «superintendentes» designados de algún tipo (y quizá lo serían incluso en una economía más igualitaria que la actual).

Las ya desaparecidas cooperativas de contrachapado del noroeste del Pacífico, cuya historia se tratará en el próximo capítulo, ilustran estos puntos. A principios de la década de 1980 había once cooperativas de este tipo en Washington y Oregón, cada una de ellas propiedad de entre 100 y 300 trabajadores. Christopher Gunn resume su estructura de gobierno de la siguiente manera:

Los propietarios-miembros eligen a su junta directiva, y el gerente general de la empresa es nombrado por esa junta. El consejo y el gerente administran las operaciones rutinarias de la cooperativa; las decisiones políticas son tomadas sobre la base de una persona, un voto por todos los propietarios-miembros en asambleas generales semestrales o trimestrales [en las que «se discute de todo, desde la actuación del gerente hasta las decisiones de inversión de capital»]. Las decisiones importantes son debatidas ampliamente por los socios propietarios, que tienen pleno acceso a la información relativa al funcionamiento de la cooperativa. El núcleo de trabajadores de producción de estas cooperativas esencialmente contrata y despide a su gerente.

Existe un elemento de jerarquía en la producción y en la toma de decisiones en el taller, pero mucho menor que en empresas capitalistas comparables. De hecho, la palabra «jerarquía» es un poco engañosa: los trabajadores-propietarios de contrachapados se toman a su «supervisor» mucho menos en serio que en las fábricas convencionales porque su continuidad en el empleo depende de su buena voluntad y es muy raro que intente despedir a uno de ellos. (A veces es una persona de fuera que ha sido contratada, a veces el propio trabajador-propietario). También hay pocos supervisores en las cooperativas de contrachapado, quizá uno o dos por turno, mientras que en una empresa privada tiene que haber seis o siete porque los trabajadores tienen menos incentivos para trabajar con eficacia. El supervisor de la cooperativa tiende a no molestar a los trabajadores, sino que se concentra en «cuestiones más amplias, de toda la planta, que tienen que ver con el flujo de materiales y el uso de la maquinaria».
Los cooperativistas de contrachapado, que a menudo tienen trabajos semicualificados que pueden rotarse fácilmente, organizan con frecuencia rotaciones informales de trabajo para aliviar la monotonía o por alguna otra razón.

Esto no se hace en las fábricas convencionales, donde «los puestos de trabajo se asignan mediante acuerdos precisos y formales celebrados entre la dirección y el sindicato.» Los cooperadores también inician innovaciones en los procedimientos de trabajo y tienen más flexibilidad en sus tareas que en las fábricas convencionales.
Así, aunque las consideraciones de eficacia dictan que la forma consensuada, espontánea y de «autorrealización» de los colectivos sea limitada en las cooperativas más grandes, aún puede existir en un grado mucho mayor que en las empresas privadas. No hay que pensar, por cierto, que esta presencia de la democracia limita la eficacia, que significa un compromiso entre libertad y productividad. Todo lo contrario. La descripción anterior ya debería haber ayudado a disipar esa impresión; además, como he mencionado antes, la burocracia no atemperada por la democracia puede ser extremadamente ineficaz, ya sea en un gobierno o en una empresa. Por lo tanto, transigir entre participación y jerarquía en una gran organización es, de hecho, establecer la mayor eficacia posible. Volveré sobre este punto más adelante.

Las empresas de la Corporación Cooperativa Mondragón, que cuentan con cientos o miles de trabajadores, tienen una estructura de gobierno más compleja que las cooperativas de madera contrachapada. La asamblea general de todos los socios-trabajadores de cada empresa se reúne al menos una vez al año para elegir un consejo rector (similar a un consejo de administración) y aprobar los planes y políticas de la empresa. Los miembros del consejo de gobierno, que a su vez son socios-trabajadores, tienen mandatos de cuatro años; no se les paga por sus responsabilidades en el consejo pero reciben sus salarios habituales. El consejo nombra y puede destituir al director general y debe aprobar sus elecciones de altos ejecutivos; se reúne una o dos veces al mes para supervisar el rendimiento del equipo directivo y de la empresa. También existe un «Consejo Social» que se reúne mensualmente, compuesto por representantes elegidos anualmente; su papel es vagamente similar al de un sindicato, aunque se supone que debe ser más cooperativo que de confrontación frente al consejo de administración y el equipo directivo. Actúa como la voz de todos los trabajadores, comunicándose con la dirección sobre cuestiones como las condiciones de trabajo, los salarios y la salud y la seguridad. Esta estructura ha funcionado durante décadas.

Cada cooperativa de Mondragón tiene su propia estructura laboral, aunque existen similitudes y tendencias que comparten la mayoría de ellas. La empresa Irizar, que fabrica productos para el transporte, desde autocares de lujo hasta autobuses urbanos, ejemplifica estas tendencias. Para fomentar la innovación y la difusión del conocimiento, en Irizar no hay jefes ni departamentos. En su lugar, tiene una estructura organizativa plana basada en equipos de trabajo con un alto grado de autonomía. (Un estudio señala que «fijan sus propios objetivos, establecen sus propios calendarios de trabajo, organizan el proceso de trabajo como mejor les parece, etc.»). Los equipos también colaboran entre sí, de modo que los conocimientos se transmiten con eficacia. La participación se produce también en la asamblea general, que se reúne tres veces al año en lugar de la única reunión anual habitual en otras empresas de Mondragón. Sus filiales en otros países celebran al menos dos asambleas generales al año, en las que aprueban el plan estratégico de la empresa, las inversiones, etc. Estas estructuras participativas han permitido a Irizar superar a sus competidores en rentabilidad y cuota de mercado.

La cooperativa del sur de la India llamada Kerala Dinesh Beedi (KDB), que ha tenido un gran éxito desde su creación a finales de los años 60, merece ser descrita por sus características poco habituales. En primer lugar, es muy grande: en algunos momentos ha llegado a tener más de 35.000 socios-trabajadores, en la actualidad cuenta con unos 9.000. Surgió de un conflicto entre los empleados y los propietarios de una empresa privada, cuando los propietarios despidieron a 12.000 trabajadores del beedi en el estado de Kerala. Un gobierno de izquierdas había llegado al poder en Kerala en 1967 y se había comprometido a aplicar la reciente legislación nacional que regularía y mejoraría las deplorables condiciones de la industria beedi. Los Empleadores de la industria beedi no estaban contentos con estos avances; querían seguir utilizando mano de obra infantil y también instituir un sistema doméstico de «expulsión» para fragmentar a los trabajadores, cuyos sindicatos habían participado activamente en movimientos sociales radicales durante décadas y resultaban molestos para los Empleadores. Uno de estos últimos declaró esencialmente la guerra a los sindicatos y al nuevo gobierno de izquierdas: no sólo amenazó con trasladarse a otro estado si el gobierno aplicaba la ley, sino que despidió a 12.000 empleados.

Se produjo una crisis que duró meses, hasta que el gobierno y los sindicatos decidieron crear una nueva cooperativa para emplear a los 12.000 trabajadores despedidos. Ya se habían creado cooperativas antes en Kerala, pero ni de lejos a esta escala. Los trabajadores no podían permitirse poner mucho capital, así que el gobierno les prestó millones de rupias, además de ayudar a los sindicatos a realizar las monumentales tareas de organización. Funcionarios del gobierno incluso se unieron a la junta directiva. Lo sorprendente es que, a pesar de toda esta implicación política, el gobierno pronto «se retiró de cualquier papel activo en la gestión de la cooperativa». Ni siquiera se plantearon los endémicos problemas indios de corrupción, ya que el gobierno estaba desesperado por que la cooperativa tuviera éxito.

KDB es una federación de veintidós «cooperativas primarias». Cada una de las cooperativas primarias tiene de seis a catorce pisos de tiendas. En cada una hay generalmente entre 75 y 125 beedi-rollers. La producción tiene lugar en el taller. Cada trabajador participa directamente, de manera informal y continua, en las decisiones sobre la organización del trabajo en su planta. Cada taller tiene una reunión formal del órgano general sólo una vez cada seis meses. En la reunión del órgano general de cada grupo de trabajadores del taller (de setenta y cinco a ciento veinticinco personas) participa todo el mundo. Estas reuniones son el foro para discutir las quejas sobre las condiciones de trabajo, las disputas con los supervisores y los problemas con el comportamiento o la productividad de los trabajadores individuales. Cada planta de producción tiene también un «comité de fábrica» que se encarga de la supervisión y gestión diaria de la planta. Esto implica decidir sobre asuntos como la ventilación, el entretenimiento y las horas de descanso.

Cada cooperativa primaria tiene un consejo de administración elegido por los socios, que supervisa la compra de materias primas a la «cooperativa central» y la venta de beedis acabados a ésta, que es el punto de contacto entre el KDB y el mundo exterior. Sus decisiones están en función de la demanda del mercado; se encarga del control de calidad, la fijación de precios, la estrategia de marketing, la diversificación, la estructura general de salarios y beneficios, etc. El consejo de administración central es elegido por los consejos de administración de las cooperativas primarias. Los trabajadores participan regularmente en reuniones con sus sindicatos, que luego negocian los salarios y los beneficios con la cooperativa central. Hay reuniones anuales de representantes de todas las cooperativas primarias.

Los supervisores de planta no pueden contratar, despedir, trasladar ni multar a sus jefes-trabajadores, pero tienen poder no obstante. Suelen ser ellos mismos trabajadores veteranos; son ascendidos a su nuevo puesto por el consejo de administración de la cooperativa primaria. Los supervisores son supervisados, a su vez, por capataces que han sido contratados por la cooperativa central. La función principal de un supervisor es ayudar a formar a los trabajadores cuya productividad es baja o cuyos beedis son de baja calidad, pero también es responsable de hacer cumplir la disciplina en el lugar de trabajo y, por supuesto, de controlar la productividad de los individuos. Se han ideado diversos incentivos positivos para fomentar la productividad y, como veremos, han sido bastante eficaces.

En resumen, cada cooperativa de trabajo asociado tiene su propia estructura distintiva, pero las tendencias igualitarias y participativas que he descrito las caracterizan a todas en cierta medida. Estos son los rasgos más importantes que las distinguen de las empresas capitalistas.

Salarios y empleo

Las escalas salariales de las grandes cooperativas son idénticas a las de las colectivas o algo más desiguales debido a las presiones competitivas. Las cooperativas de contrachapado pagaban a todos sus miembros por igual, siendo la principal excepción el director general, que normalmente era una persona externa contratada y recibía un salario superior al de los miembros. En las fábricas convencionales de contrachapado, por el contrario, los salarios de los trabajadores mejor pagados y los peor pagados diferían en un factor de 2,5 aproximadamente.
En Mondragón, hasta los años 80 el diferencial entre los trabajadores mejor pagados y los peor pagados se fijó en 3:1. En los últimos años, con las presiones de la globalización y la necesidad de atraer a directivos cualificados que podrían recibir mucho más dinero en empresas privadas, algunos puestos se han elevado a una proporción de 6:1, mientras que el director general de toda la corporación Mondragón gana nueve veces más que el trabajador peor pagado.

El hecho de que las escalas salariales de las cooperativas sean siempre relativamente igualitarias es intuitivo e indiscutible. Menos claro está si los trabajadores ordinarios de las cooperativas tienden a cobrar más o menos que sus homólogos de las empresas capitalistas. Se sabe que, en general, los directivos cobran menos que en las empresas capitalistas: esto puede deducirse de la menor escala salarial de las cooperativas. Pero los datos sobre los salarios del trabajador medio son menos claros. Como vimos anteriormente, algunas colectividades ofrecen a sus miembros salarios más altos y mejores prestaciones que en las empresas privadas comparables, mientras que otras colectividades no pueden hacerlo, especialmente si sus competidoras capitalistas están sindicadas. Las cooperativas más grandes ofrecen con más regularidad una remuneración más alta, en muchos casos mucho más alta que en empresas capitalistas comparables, pero, de nuevo, sólo para trabajadores de bajo nivel o, a veces, de nivel medio. David Herrera informa de que «los salarios en Mondragón, en comparación con puestos similares en industrias locales, son un 30% o menos en los niveles directivos y equivalentes en los niveles medios, técnicos y profesionales. Como resultado, los trabajadores-propietarios de Mondragón en los niveles salariales más bajos ganan una media de un 13 por ciento más que los trabajadores de empresas similares.»

Kerala Dinesh Beedi es un ejemplo aún mejor de salarios altos: los trabajadores ganan más del triple que los de otras empresas (incluyendo prestaciones sanitarias, por maternidad, pensiones y vacaciones pagadas). Mientras que la mayoría de los trabajadores de beedi se esclavizan en «lugares de trabajo pequeños y cochambrosos que carecen de instalaciones sanitarias adecuadas y suponen un peligro para la salud por la forma en que se conserva el tabaco», los miembros del KDB tienen lugares de trabajo espaciosos, limpios, bien ventilados e incluso «tienen entretenimiento en forma de alguien que lee historias o artículos de noticias a los trabajadores mientras enrollan beedis». Los gerentes, por otra parte, ganan sólo tanto como los propios trabajadores beedi, mientras que en una empresa capitalista de tamaño comparable probablemente ganarían treinta o cuarenta veces ese nivel, además de contar con lujosas prebendas que no se ofrecen a los gerentes de KDB.

Cooperative Care en Wisconsin, que proporciona cuidados a ancianos, pudo dar a sus 81 miembros en 2004 un salario relativamente alto, compensación a los trabajadores, diez días de vacaciones pagadas y una cobertura del seguro médico del 50% al 75%, todo ello sólo tres años después de iniciar sus operaciones. La cooperativa Home Care Associates del Bronx, en Nueva York, fundada en 1985, ofrece a sus 1700 miembros «un salario y unas condiciones de trabajo significativamente mejores que a la mayoría de los asistentes sanitarios a domicilio.»

¿Cómo pueden las cooperativas mantener salarios elevados y competir con éxito contra las empresas convencionales? La respuesta reside en parte en su elevada productividad, de la que hablaremos más adelante. Además, un mayor tamaño conduce a una mayor acumulación de capital que en las colectivas, lo que genera más ingresos en un ciclo que se refuerza a sí mismo. Los colectivos no suelen tener suficiente capital para poner en marcha el ciclo de forma significativa, aunque, repito, cuando se tiene en cuenta la distribución anual de beneficios y ganancias (además de los salarios), muchos colectivistas sí tienen unos ingresos superiores a los de sus competidores convencionales.
En cuanto a la compensación en tiempos difíciles entre salarios y empleo, las cooperativas medianas y grandes tienen las mismas prioridades que los colectivos: ajustan los salarios antes que el empleo. Las fábricas de contrachapado, una vez más, ilustran este punto. Un estudio de 1992 compara las respuestas de tres tipos de empresas del sector de la madera contrachapada -sindicalizadas, no sindicadas y cooperativas- a las circunstancias económicas adversas de 1980, en contraste con el año expansivo de 1972. Constata que:

el empleo en las fábricas sindicadas y en las clásicas [no sindicadas] en 1980 alcanzó una media del 83,6% y del 51,3% de los valores de 1972, respectivamente, mientras que el empleo en las cooperativas fue del 115,9% del nivel de 1972; con respecto a los ingresos nominales medios por hora, los ingresos en las fábricas sindicadas se duplicaron con creces entre 1972 y 1980, mientras que los ingresos en las cooperativas en 1980 fueron del 183,8% de sus niveles de 1972.

Así pues, el empleo se redujo significativamente en las empresas convencionales, pero en realidad creció en las cooperativas, mientras que los ingresos de los trabajadores de las cooperativas no crecieron tan rápido como los de los trabajadores sindicados. Esto respalda mi afirmación anterior de que las cooperativas tienen aún más potencial para aliviar el desempleo que para proporcionar ingresos elevados.

Incentivos, satisfacción laboral, productividad y efectos políticos de la participación

Dado que las cooperativas de gran tamaño suelen ser menos marginales económicamente, más «convencionales», que las colectivas, y que las personas que trabajan en ellas son más corrientes demográficamente y tienen expectativas más convencionales respecto a sus empleos, el éxito competitivo y una remuneración elevada son incentivos relativamente importantes. Se valoran los márgenes de beneficio elevados para que los miembros puedan ganar más y (quizás) la empresa pueda expandirse e invertir en nueva tecnología. Al fin y al cabo, la mayoría de estas cooperativas se fundan únicamente para proporcionar empleo; el elemento de idealismo o pasión por una causa concreta rara vez es tan significativo como lo es para muchos colectivistas.

Los propietarios-miembros de las cooperativas de contrachapado indicaron en las entrevistas que las razones por las que se unieron a las cooperativas fueron el potencial de obtener buenos ingresos y la seguridad laboral. Tienen «motivaciones individualistas y de propiedad» que no cambian a medida que experimentan las relaciones cooperativas de producción. Esto contrasta notablemente con la mayoría de los colectivistas, que tienen precisamente las motivaciones opuestas: el deseo inherentemente político de «escapar de la carrera de ratas» y hacer algo en lo que creen. Una razón obvia de la diferencia es que los cooperativistas del contrachapado tienen un origen obrero y han conocido largos periodos de desempleo. Consideran su participación en una cooperativa como una inversión financiera: compre una acción y consiga un trabajo seguro.

Sin embargo, rápidamente llegan a apreciar el control que tienen sobre su trabajo. Aunque siguen siendo menos idealistas y entusiastas que el colectivista medio, su actitud difiere ciertamente de la de la mano de obra de una planta convencional, que tiende a sufrir un relativo «embotamiento del espíritu, una sensación de derrota, desesperanza y abyección.» El entorno participativo de la cooperativa «fomenta un sentido extremadamente fuerte de responsabilidad colectiva y mutualidad», que es antitético a la estructura del trabajo en una fábrica convencional. Como ya se ha mencionado, este sentido de la mutualidad se manifiesta, por ejemplo, en la supervisión colectiva y por cuenta propia y en el número más bien escaso de supervisores designados. «Todos arriman el hombro y ayudan», comenta un trabajador; “la gente se mantiene unida, esa es la razón por la que hemos llegado tan lejos y la producción es tan alta, porque todos trabajan juntos”. Algunos trabajadores incluso afirman disfrutar de su trabajo, a pesar de su naturaleza repetitiva y mecánica: «Hay una cierta sensación al saber que eres dueño de una parte de aquello para lo que trabajas… Siempre he ido a todas las juntas de accionistas y… lo disfruto. Nunca me he divertido tanto. Diablos, dirigimos esta operación nosotros solos».

Una supuesta ventaja obvia de las cooperativas es que hay menos conflictos entre trabajadores y directivos que en las empresas convencionales y jerárquicas. Casi todos los datos indican que efectivamente es así. Consideremos, por ejemplo, un estudio publicado en 2001 que examina la resolución de conflictos en una mina de carbón cooperativa de Gales en comparación con cómo funcionaba cuando la mina era propiedad y estaba gestionada por el gobierno británico, como había sido durante años. A principios de la década de 1990, ante la amenaza de British Coal de cerrarla, 200 empleados la compraron y la convirtieron en una cooperativa de trabajadores. Por ley, la empresa debía tener gerentes encargados de la seguridad, las finanzas, la ingeniería, etc., pero sólo contrató a un tercio de los gerentes que había empleado el gobierno, a pesar de que había aproximadamente el mismo número de mineros. Estos directivos conservaban un poder significativo sobre los trabajadores, pero ahora sus decisiones podían ser anuladas por el consejo de administración elegido anualmente por los trabajadores.

Cuando la mina era propiedad del gobierno estaba fuertemente jerarquizada y la resolución de conflictos era de confrontación: las quejas, que surgían continuamente, se resolvían según un rígido conjunto de normas formales, y los paros laborales instigados por la dirección o por el sindicato se producían con frecuencia. Bajo la propiedad cooperativa todo esto cambió. Los trabajadores-propietarios eran más flexibles a la hora de mantener las normas laborales, por lo que las disputas eran mucho menos frecuentes. «Muchas cuestiones y condiciones actuales habrían sido impugnadas formalmente bajo British Coal, justificando una queja u otra acción sindical. Hoy en día, estas disputas potenciales no se convierten en agravios. Además, estas disputas potenciales no son… simplemente toleradas, sino que ya no se consideran experiencias perjudiciales». Los mineros no estaban ahora poco dispuestos a hacer horas extraordinarias sin remuneración extra, o, por ejemplo, trabajarían en un yacimiento sin personal suficiente, mientras que en el pasado eso habría dado lugar a una queja (porque conlleva trabajo extra). En general, estaban más dispuestos a transigir, ya que su condición de propietarios les hacía poco proclives a interrumpir el trabajo. Los directivos también se mostraron más desenvueltos y respetuosos, porque el poder estaba más disperso que en el pasado. Un trabajador ofrece un testimonio elocuente:

Hoy en día, el gerente sale y habla con usted. Rara vez pasa por el foso sin decir, ya sabe, detenerse y hablar con todo el mundo. Mientras que antes, el encargado bajaba y no hablaba contigo. Probablemente se lo diría a otra persona que te diría que hicieras algo. Se sentían como unos superhombres. Ya sabe, nosotros estábamos abajo y ellos arriba, como en la cima. Y todo era: «¡Haz esto!» Te lo decían en lugar de pedírtelo.
Hoy, ahora, el gerente baja y te preguntará: «¿Hay alguna posibilidad de que puedas?». ¿Sabes? «¿Puedes hacerme un favor?» Antes era: «¡Oh, ve y haz eso!». Y obviamente el respeto había desaparecido de los hombres hacia la dirección bajo British Coal.

Ahora, en la mina, los hombres respetan mucho al gerente porque, al fin y al cabo, es tan dueño de la mina como nosotros. Todos tenemos la misma participación y él está en esto por la misma razón que nosotros: para sacar lo mejor de la mina.

Es cierto que algunas investigaciones indican el descontento de los trabajadores en algunas grandes cooperativas, incluido el conflicto entre la dirección y la plantilla. Mondragón, considerada un ejemplo de cooperación obrera a gran escala, no ha sido inmune a ello. Por ejemplo, en 1989, en una cooperativa típica con 250 trabajadores-propietarios, los miembros informaron a un investigador de que definitivamente no pensaban que la empresa fuera democrática. Se referían a sí mismos como «fiambres trabajadores» y llamaban «jefes» a los directivos. «No nos diferenciamos», decían, “en nada de otras empresas”. «No importa lo iguales que seamos en teoría, en la práctica no lo somos». «De qué me sirve que me llamen colaborador cuando me tratan como a un subordinado… Al menos en una empresa normal puedes llamar hijo de puta al jefe». Los directivos de esta empresa consideraban que las relaciones entre ellos y los trabajadores eran cooperativas, respetuosas y democráticas; los trabajadores, sin embargo, no estaban de acuerdo.

Un estudio realizado a mediados de los años 80 informaba de que las estructuras de supervisión de Mondragón eran prácticamente idénticas a las de las empresas convencionales cercanas, y observaba que «la necesidad de competir en los mercados nacionales e internacionales no deja espacio suficiente para implantar formas alternativas de organización del trabajo a gran escala». Además, en los últimos años se han producido importantes cambios organizativos considerados necesarios para mantener la competitividad internacional, de modo que ahora las escalas salariales son menos planas, los consejos de dirección tienen más poder y se están adquiriendo filiales no cooperativas en China, Brasil y otros países.

No cabe duda de que la necesidad de competir en un mundo capitalista obliga a las grandes cooperativas a transigir con sus principios. Ésta ha sido siempre una crítica que les han hecho los marxistas y otros radicales. Sin embargo, no parece que tengan que degenerar necesariamente en corporaciones semicapitalistas, ni que mantengan las mismas relaciones de enfrentamiento entre la dirección y los trabajadores que las empresas convencionales. Incluso en el ejemplo mencionado de Mondragón, el autor del estudio señala que las relaciones son más armoniosas en la cooperativa que en una empresa capitalista comparable. Mientras la mayoría de los trabajadores sean propietarios de la empresa y participen en la gobernanza, y sobre todo si se hacen esfuerzos para inculcar una cultura de cooperación tanto a nivel del taller como de la empresa, habrá diferencias significativas entre las cooperativas y las empresas convencionales. Estas diferencias pueden ser incluso estrictamente económicas: la cooperativa será muy posiblemente más productiva que sus homólogas capitalistas, debido a los incentivos y al desvío de recursos de la supervisión improductiva y a la necesidad de contener los conflictos (que es un imperativo constante en la empresa capitalista media).

Por ejemplo, antes he señalado que en las cooperativas de contrachapado se necesitaban menos supervisores y que los trabajadores-propietarios estaban inusualmente comprometidos con el éxito de la empresa. (Lo mismo ocurría en la mina cooperativa que acabamos de comentar.) Esto dio lugar a índices de productividad más altos -medidos por el volumen físico de producción por hora, la calidad del producto y la economía en el uso de insumos materiales- que en las fábricas de propiedad privada, hasta un 50% más altos. Se requería una cantidad relativamente baja de capital por trabajador y el rendimiento por hora de los trabajadores era a menudo un 50 por ciento superior a las medias sindicales.

El caso de Kerala Dinesh Beedi es aún más impresionante. A pesar de que los costes laborales de sus competidores son significativamente inferiores, ha sido capaz de competir con éxito durante décadas. ¿Cómo ha sido posible? Un área de ventaja es su número mucho menor de directivos y su remuneración relativamente baja. Pero aun así, los costes laborales del KDB siguen siendo elevados. Otra ventaja es que no ha habido grandes conflictos laborales en su historia, un hecho sorprendente en sí mismo, ya que los conflictos son comunes y costosos en el conjunto de la región. Además, como ya se ha señalado, las condiciones en los talleres son muy eficientes, con trabajadores que se vigilan mutuamente y comparten información de buen grado. Un punto fuerte especialmente decisivo es la calidad uniformemente alta de los beedis del KDB, que los clientes aprecian. Los trabajadores de otras empresas tienen un incentivo para ser precipitados y descuidados en su enrollado de beedis porque se les paga a destajo y la supervisión es difícil. Los trabajadores del KDB, más felices, más sanos y mejor pagados, son más cuidadosos.

Podrían multiplicarse los ejemplos de esta productividad. Pero eso sólo proporcionaría más ilustraciones del punto intuitivamente razonable de que la mano de obra tenderá a ser más productiva en las cooperativas que en las empresas convencionales. Un autor concluye, basándose en un metaanálisis de 43 estudios anteriores, que (1) la participación de los trabajadores en la toma de decisiones en las cooperativas tiene una «asociación pequeña, positiva y estadísticamente significativa con la productividad, rechazando la opinión tradicional de que la gestión democrática de la empresa está asociada a una menor eficiencia»; (2) la participación en los beneficios en las cooperativas está muy fuertemente asociada con un aumento de la productividad, mientras que la asociación es menos pronunciada en las empresas capitalistas; (3) la propiedad de los trabajadores en las cooperativas tiene una asociación pequeña pero estadísticamente significativa con la productividad, mientras que en las empresas capitalistas no existe prácticamente ninguna correlación (probablemente porque los empleados suelen poseer sólo una pequeña proporción de los activos). Un estudio realizado en 1994 concluyó que «los programas de implicación de los empleados están invariablemente asociados de forma positiva con resultados deseables (como un mayor esfuerzo laboral y una mayor productividad), mientras que las medidas de remuneración por rendimiento están asociadas de forma menos sólida con estos resultados.» Estudios más recientes han llegado a la conclusión de que a menudo se produce un aumento de la productividad con los planes de participación de los trabajadores en el accionariado, de nuevo, un resultado compatible con la hipótesis de que las cooperativas de trabajo tenderán a tener una elevada productividad laboral.

Se puede pensar en una serie de razones para explicar estos resultados, la mayoría de las cuales ya se han mencionado. Las cooperativas tienen tasas de absentismo más bajas y una menor rotación de trabajadores que sus competidoras convencionales. (Por ejemplo, la tasa anual de rotación en las cooperativas de Mondragón en 1974 fue del dos por ciento, mientras que en las empresas capitalistas comparables fue del 14 por ciento). Los socios muestran un esfuerzo de trabajo individual relativamente alto, tendiendo a actuar como sus propios supervisores, al menos en mayor medida que los empleados en otros lugares. La rotación laboral, cuando se produce, aumenta el atractivo del trabajo. Y existen mayores incentivos para ayudarse mutuamente que en un entorno competitivo.
¿Tiene todo esto implicaciones para la consciencia y la participación políticas? Parece que sí, pero menos de lo que cabría esperar. Antes he señalado que los colectivistas tienden a ser relativamente conscientes y activos políticamente, pero que las razones de ello no están del todo claras. La situación es aún más ambigua en lo que respecta a las cooperativas más grandes. Las conclusiones de Edward Greenberg sobre la industria del contrachapado son ilustrativas. Aborda cuatro afirmaciones de los izquierdistas: «la democracia en el lugar de trabajo fomenta la participación en otras instituciones sociales fuera del lugar de trabajo; ayuda a crear ciudadanos dotados de un sentido de su propia eficacia política; aumenta la participación en la vida política normal; y crea un sentido de comunidad y cooperación, así como un compromiso con el interés público». Pocos de sus hallazgos son alentadores.
Por ejemplo, los trabajadores-propietarios eran en realidad un poco menos propensos a participar en organizaciones fuera del lugar de trabajo que los empleados convencionales. Esto podría deberse al hecho de que muchos de estos últimos pertenecen a sindicatos, a diferencia de los primeros, lo que puede fomentar la consciencia política y el activismo. Por otro lado, Greenberg constata que, con el tiempo, los cooperativistas sí aumentaron su participación en las instituciones sociales, aunque no por encima del nivel de los empleados ordinarios. Tampoco tenían un mayor sentido de la eficacia política que los trabajadores normales.

Lo que resulta más alentador es que los cooperativistas estaban significativamente más implicados políticamente que los trabajadores convencionales y eran más propensos a aumentar su participación con el tiempo, pero al mismo tiempo eran más propensos a pensar que «la sociedad está mejor cuando cada individuo vela por su propio bienestar y no por el bienestar de los demás» y, de hecho, estaban más de acuerdo con esta afirmación cuanto más tiempo trabajaban en una cooperativa. Así que su participación política no era necesariamente un signo de civismo. Tampoco tenían conciencia de clase en el buen sentido: era relativamente probable que se autodenominaran de clase media y no de clase trabajadora, y una proporción relativamente alta se identificaba como republicana. (Esto fue durante los años de Reagan.) Greenberg concluye:

Claramente… sin poderosas fuerzas que contrarresten el mecanismo del mercado, las empresas democráticas y autogestionadas derivan inexorablemente hacia el egoísmo empresarial y el comportamiento de los miembros como capitalistas colectivos. Sin un partido de la clase obrera, una cultura cooperativa o igualitaria, una ideología socialista, un movimiento revolucionario o un gobierno comprometido con la democracia económica, la lógica del mercado es determinante y bloquea la promesa más amplia de la autogestión…

Especialmente en una gran cooperativa, cuyos miembros suelen estar más preocupados por tener dinero y un trabajo seguro que los colectivistas, la mentalidad de mercado puede resultar más fuerte que la mentalidad democrática, igualitaria y de movimiento social obrero.

Como siempre, hay muchos contraejemplos. Equal Exchange, con un centenar de miembros, es políticamente progresista, comprometida con causas como el comercio justo (con los caficultores latinoamericanos). Inspirada por Mondragón y las cooperativas del norte de Italia, también ha empezado a donar una parte de sus ganancias a un fondo para el desarrollo de nuevas cooperativas. Rainbow Grocery de San Francisco, propiedad de unos 150 trabajadores, funciona igualmente como un centro de progresismo, en la tradición de muchas tiendas de alimentos naturales. Kerala Dinesh Beedi tiene una larga historia de activismo político radical que se remonta incluso a antes de su formación. La región de Kerala ha criado movimientos sociales de izquierda desde principios del siglo XX; los sindicatos de KDB son militantemente marxistas.

Estos ejemplos apoyan el argumento de Greenberg de que el activismo político progresista, aunque no esté garantizado por un lugar de trabajo cooperativo, no sólo es compatible con él, sino que puede verse fomentado por él siempre que la empresa mantenga vínculos con instituciones cooperativas o esté dirigida por trabajadores comprometidos con ideologías radicales. La sindicalización de los empleados en las empresas convencionales fomenta igualmente la consciencia y la acción políticas; no hay ninguna razón en particular, por tanto, por la que las cooperativas no puedan afiliarse a los sindicatos y ayudarles políticamente, y viceversa. Ésta ha sido una práctica común en Europa durante mucho tiempo, lo fue en Estados Unidos durante gran parte del siglo XIX y, como veremos más adelante, está empezando a serlo de nuevo.

Otras cuestiones

Aún tengo que abordar una serie de cuestiones importantes en relación con las cooperativas de todos los tamaños. En primer lugar, ¿en qué sectores es más frecuente encontrarlas? Todas las investigaciones indican que se trata de las áreas de servicios de la economía, que requieren mucha mano de obra. Tiendas de alimentación, librerías, imprentas, restaurantes, servicios de reparación… todas ellas áreas de riesgo para las pequeñas empresas. Históricamente, las cooperativas estadounidenses han tenido «una fuerte orientación artesanal, con campos de actividad que incluyen fundiciones de metal, fabricación de barriles, fabricación de tejas y madera contrachapada». Muchas cooperativas de Europa Occidental operan en el sector de la construcción y en ciertas ramas manufactureras que requieren mucha mano de obra. Sin embargo, algunas cooperativas mondragonesas e italianas son muy intensivas en capital, lo que es posible gracias a las redes que han establecido entre ellas. Asimismo, las cooperativas son relativamente comunes en la industria del transporte, algo intensiva en capital -varias empresas de taxis han sido cooperativas-, lo que probablemente se deba a que los activos físicos necesarios (como los vehículos) pueden revenderse fácilmente a un precio cercano al de compra si el negocio fracasa, por lo que hay relativamente poco riesgo en prestar dinero a la cooperativa.

El principal problema, por tanto, es que la mayoría de los cooperativistas o aspirantes a cooperativistas tienen un acceso limitado al capital financiero. ¿A qué se debe? A veces deciden buscar capital sólo entre sus miembros; en este caso, la razón de la infracapitalización es evidente. Una razón por la que pueden rehuir los préstamos bancarios es si los bancos cobran tipos de interés elevados. A veces, los bancos exigen que cada miembro aporte una garantía para avalar el préstamo, un riesgo que algunos trabajadores podrían no estar dispuestos a asumir. Dos razones por las que los prestamistas tradicionales podrían ser reacios a conceder préstamos a empresas gestionadas por trabajadores son debido a los elevados niveles de (a) riesgo moral y (b) costes de transacción. El argumento del riesgo moral es que los prestamistas soportan la mayor parte del riesgo de fracaso en situaciones en las que los trabajadores pueden trasladarse fácilmente a nuevos empleos en caso de quiebra de la empresa. En cuanto a los costes de transacción más elevados, el argumento es simplemente que es más fácil y rápido tratar con un único prestatario (o con el delegado del prestatario que tiene autoridad) que tratar con un grupo que tiene que utilizar un proceso democrático para tomar decisiones.

Supervisar las actividades de una empresa con un pequeño número de responsables es más fácil que si cada trabajador es director y propietario. Incluso el préstamo inicial es entonces relativamente difícil de tramitar: el banco tiene que tratar con la junta directiva elegida, extraída de las filas de los trabajadores, que a menudo no han tenido experiencia en la tramitación de préstamos bancarios. A veces, «el banco debe acudir en última instancia a una junta de accionistas y explicarles las condiciones de un préstamo, una experiencia desconocida para el responsable del préstamo y no siempre agradable». Aparte de esto, «el peor temor del banco es que la cooperativa reparta el préstamo entre sus trabajadores y luego se declare concursal». No es sorprendente, por tanto, que los bancos puedan imponer condiciones onerosas a los préstamos.

Una ventaja adicional, desde la perspectiva de los prestamistas, de las empresas no democráticas es que es más fácil para el prestamista influir en las políticas de dichas empresas, por ejemplo, impidiendo que emprendan proyectos excesivamente arriesgados o excesivamente conservadores. Un autor señala que con las cooperativas «no hay garantía de un único propietario o directivo que represente siempre a los trabajadores, dada la gestión democrática. Como resultado, la comunidad financiera no puede obtener sobre las cooperativas que buscan préstamos el apalancamiento que puede obtener sobre las empresas capitalistas.»

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Por otra parte, la financiación de capital no resulta atractiva para las cooperativas porque puede significar ceder el control a inversores externos, lo que constituye una práctica claramente capitalista. No es probable que los inversores compren acciones sin derecho a voto; probablemente exigirán representación en el consejo de administración porque, de lo contrario, su dinero podría ser expropiado. «Por ejemplo, si los directores de la empresa fueran trabajadores, podrían malversar los fondos propios, abstenerse de pagar dividendos para aumentar los salarios o disipar los recursos en proyectos de dudoso valor». En cualquier caso, la idea misma de una propiedad externa, incluso parcial, es contraria al ethos cooperativo.

Una razón general de la reticencia de las instituciones tradicionales a conceder préstamos a las cooperativas y, de hecho, de la rareza de las cooperativas, esté o no relacionada con la dificultad de conseguir capital, es simplemente que la historia, la cultura y las ideologías de una sociedad pueden ser hostiles a la idea de «cooperativa». Ni que decir tiene que éste es el caso en la mayoría de los países industrializados, especialmente en Estados Unidos. La noción misma de una cooperativa de trabajadores puede resultar visceralmente poco atractiva y misteriosa para los funcionarios de los bancos, como lo es para la gente de muchas clases sociales.

Los estereotipos sobre la ineficacia, la falta de rentabilidad, la inexperiencia, la incompetencia, el idealismo y el anticapitalismo podrían predisponer a los funcionarios a rechazar de plano las peticiones de ayuda financiera de las cooperativas. Del mismo modo, estos prejuicios culturales pueden ser un elemento de la reticencia generalizada de los trabajadores a intentar crear una cooperativa. Simplemente tienen una «aversión visceral» y no están familiarizados con la idea, lo que seguramente también es una función de la rareza de las propias cooperativas. Su rareza se refuerza a sí misma, en la medida en que fomenta un desconocimiento general de las cooperativas y la percepción de que son empresas arriesgadas. Además, en la medida en que saturan la sociedad una pasividad antidemocrática, una fragmentación cívica, un sentido medio consciente de la falta de poder colectivo, una alienación interpersonal difusa y la desconfianza, esto milita en contra de iniciar proyectos cooperativos. Simplemente, entre mucha gente se da por sentado que tales cosas no pueden hacerse. Y se asume que requieren instintos empresariales sofisticados. Podría decirse que, en la mayoría de los lugares, la idea cooperativa ni siquiera está en la consciencia pública; apenas se ha oído hablar de ella.

La propaganda empresarial ha hecho bien su trabajo. Pero la propaganda puede combatirse con propaganda. De hecho, ésta es una de las cosas más importantes que pueden hacer los activistas, esta elevación del cooperativismo a la consciencia pública. Cuanto más oiga hablar la gente de él, lo conozca, se entere de sus éxitos y potencialidades, más abierta estará a él en lugar de pensar instintivamente que es «extranjero», «socialista», «idealista», «hippy». Si las cooperativas de éxito hacen publicidad de su forma de empresa, eso realiza en sí mismo un servicio útil para el movimiento. Nunca se insistirá lo suficiente en que lo más importante es crear un clima en el que se considere normal intentar formar una cooperativa, en el que se vea como una opción perfectamente legítima y previsible para un grupo de trabajadores desempleados inteligentes y capaces. Los propios prestamistas se volverán menos escépticos con respecto a esta forma de empresa a medida que vaya calando en la consciencia de la cultura.

Es cierto que las personas que comparten una cultura o etnia común, especialmente si han emigrado a una sociedad diversa o conviven en ella, son más propensas a crear cooperativas. Fueron los vascos del norte de España quienes pusieron en marcha Mondragón, en una época en la que eran ferozmente antagonistas de la sociedad española (franquista). Las cooperativas de madera contrachapada fueron organizadas por escandinavos en una comunidad que se beneficiaba de altos niveles de confianza. Este tema de la «homogeneidad cultural» apoya la hipótesis mencionada anteriormente de que la heterogeneidad no favorece la formación y el éxito de las cooperativas de trabajo asociado. Una cooperativa heterogénea puede tener éxito, pero en la medida en que su heterogeneidad socava los niveles de confianza, amenaza la supervivencia de la cooperativa. En última instancia, sin embargo, la condición previa más importante, sobre todo en las cooperativas pequeñas, parece ser que los individuos tengan una actitud democrática, compromiso con el proyecto y cierto grado de habilidades interpersonales.

Un obstáculo para formar una cooperativa es el reto de reunir a un grupo de personas interesadas, capaces y con ideas afines, personas interesadas en poner en marcha el mismo tipo de negocio, que puedan trabajar bien juntas y tengan suficiente información e iniciativa para realizar el difícil trabajo preliminar. Es poco probable que un empresario individual quiera que su empresa sea una cooperativa, ya que eso reduciría sus ingresos y su control. Los cooperativistas esperanzados serán probablemente trabajadores que valoran mucho la seguridad en el empleo o personas comprometidas con la cooperación por razones ideológicas. Pero no es probable que estas personas dispongan de una gran cantidad de dinero para invertir en un negocio y serán cautelosas a la hora de invertir miles de dólares en una sola empresa. Los inversores habituales, por supuesto, diversifican su patrimonio precisamente por esta razón, por esta aversión al riesgo. Parecería, pues, que las personas tolerantes al riesgo serían las más interesadas en formar una cooperativa, y esas personas son relativamente escasas.

Las compras de empresas capitalistas por parte de sus empleados tampoco son muy comunes. Suelen ocurrir, si acaso, sólo cuando una empresa se encuentra en apuros financieros y los trabajadores quieren salvar sus puestos de trabajo. Una posible razón por la que son algo raras incluso en el caso de empresas en quiebra es que es más probable que se produzcan si los empleados están sindicados, y las tasas de sindicación son bajas en Estados Unidos. Las compras de empresas requieren mucho trabajo por parte de unos pocos dirigentes. Además, puede que los trabajadores no sean capaces de ponerse de acuerdo entre ellos sobre las muchas decisiones que hay que tomar, ya que algunos prefieren una cooperativa y otros el control por parte de inversores externos. Cuando se producen absorciones, a menudo la empresa está en tan mal estado que incluso reestructurada fracasa en pocos años.
Todas estas consideraciones son razones por las que la tasa de formación de cooperativas de trabajo asociado es baja. Y este es el mayor problema para las cooperativas, esta baja tasa de formación.

Pero una vez que se forman, pueden surgir otros problemas. Uno de los más citados es que los cooperativistas pueden carecer de experiencia y conocimientos empresariales. Muchas de las cooperativas que se formaron en los años 60 y 70 fracasaron porque las pusieron en marcha jóvenes idealistas a los que les importaban poco los detalles técnicos de la gestión de una empresa. Ignoraron los problemas contables hasta que fue demasiado tarde. Incluso si los trabajadores son competentes, puede resultar difícil atraer a directivos o especialistas si se necesitan, ya que es probable que la remuneración sea baja. Otro escollo es que el estrés y la intensidad personal del trabajo en las cooperativas, especialmente las colectivas, podrían resultar demasiado. Las personas podrían descubrir que no pueden trabajar juntas o preferir un trabajo ordinario menos estresante, y el colectivo podría disolverse.

La gravedad de estos problemas es discutible -por ejemplo, Beatrice Webb se equivocaba al pensar que las cooperativas sufrirían inevitablemente de una mala gestión debido a la incapacidad de atraer a profesionales cualificados-, pero otros peligros comúnmente citados son en la práctica incluso menos problemáticos. No parece ser cierto en general que la toma de decisiones democrática conduzca a grandes ineficiencias; al contrario, he argumentado que puede promover una alta productividad y disciplina laboral, y en aquellos casos en los que la democracia directa es impracticable es fácil sustituirla por la democracia representativa. Tampoco es cierto que los trabajadores-propietarios tiendan a eludir o que la supervisión sea difícil; más a menudo ocurre lo contrario.

Por otro lado, la posibilidad de degenerar en una empresa capitalista es real. Irónicamente, esto puede ser consecuencia del éxito de la cooperativa. Si la empresa quiere expandirse puede optar por contratar mano de obra en lugar de admitir nuevos miembros, ya que, bajo ciertas estructuras legales, si añade nuevas acciones (cada una de las cuales debe ser comprada por un nuevo miembro) eso reduce el valor de las acciones de los miembros actuales. En última instancia, entonces, la cooperativa podría acabar teniendo más asalariados que miembros. Como veremos en el próximo capítulo, algunas de las cooperativas de contrachapado degeneraron de esta manera. Otras, y muchas cooperativas del siglo XIX, degeneraron al ser vendidas a inversores externos. Es decir, a medida que «los miembros se acercaban a la edad de jubilación y [se volvían] más interesados en la maximización de la riqueza que en las condiciones de trabajo u otros beneficios de consumo derivados de la pertenencia a la empresa», cada miembro vendía a veces su valiosa participación a un inversor (porque era demasiado cara para que la compraran los futuros trabajadores menos ricos). O, en algunos casos, los miembros vendían colectivamente toda la empresa a inversores.

La posibilidad de degeneración disminuye si la cooperativa utiliza la estructura jurídica adecuada. La mejor estructura es la de las empresas Mondragón, que no permiten a los trabajadores poseer una parte negociable del capital. En su lugar, además de sus salarios, cada uno tiene una cuenta de capital interno cuyo valor depende del rendimiento de la empresa y del número de horas que trabaje el socio. Un nuevo miembro tiene que pagar una importante cuota de entrada, la mayor parte de la cual se ingresa en su cuenta interna. Recibe intereses al final de cada ejercicio, pero no puede retirar el capital acumulado anualmente de su cuenta hasta la jubilación. Casi todos los beneficios se dividen entre estas cuentas individuales y una cuenta colectiva que ayuda a garantizar la supervivencia de la empresa. En este régimen no hay compra ni venta de acciones, por lo que es difícil que la empresa pierda su condición de controlada por los trabajadores. Sin embargo, la estructura jurídica de cuentas de capital interno no existió en Estados Unidos hasta 1982 (y entonces sólo en Massachusetts); antes de eso, las cooperativas de trabajo asociado tenían que hacer un uso enrevesado de otras categorías, lo que a veces las hacía vulnerables a la degeneración.

En cualquier caso, las tasas de supervivencia de las cooperativas contemporáneas desmienten las teorías tradicionales sobre la insostenibilidad de las cooperativas, ya que parecen tener tasas de supervivencia más elevadas que las empresas convencionales. Durante los años setenta y principios de los ochenta, la tasa de mortalidad de las cooperativas en Francia (debido a la disolución o a la conversión en una empresa capitalista) fue del 6,9%; la tasa comparable para los competidores capitalistas fue del 10%. Un estudio realizado en 1989 encontró tasas de fracaso mucho más elevadas para las empresas capitalistas que para las cooperativas en Norteamérica. Un estudio realizado por el Ministerio de Industria y Comercio de Quebec en 1999 concluía que «las empresas de nueva creación de las cooperativas tienen el doble de probabilidades de celebrar su décimo cumpleaños que las empresas privadas de propiedad convencional.» Un estudio posterior del mismo organismo concluyó que «Más de 6 de cada 10 cooperativas sobreviven más de cinco años, frente a casi 4 de cada 10 empresas del sector privado en Québec y en Canadá en general. Más de 4 de cada 10 cooperativas sobreviven más de 10 años, frente a 2 empresas de cada 10 del sector privado». Estos datos demuestran suficientemente la viabilidad de las cooperativas.

De hecho, su viabilidad tiende a ser proporcional a su carácter cooperativo:
En términos generales, son las agrupaciones de cooperativas de productores con más rasgos cooperativos… las que tienen una vida más larga, los mejores resultados económicos y el mejor historial de mantenimiento de una estructura cooperativa a lo largo del tiempo… Un gran número de cooperativas sucumben a las exigencias de eficiencia negando progresivamente su carácter cooperativo. El registro histórico sugiere que al final estas empresas no acabarán ni con la cooperación ni con la eficiencia. La clave del éxito de las cooperativas longevas parece ser precisamente una mayor cooperación y una concomitante capacidad de respuesta a las condiciones económicas y laborales del mercado.

Las razones del éxito de las cooperativas deberían ser obvias a estas alturas, pero merece la pena reiterarlas: «La base principal del éxito cooperativo… ha sido una productividad laboral superior. Los estudios que comparan la producción en pies cuadrados han mostrado repetidamente un mayor volumen físico de producción por hora, y otros…muestran una mayor calidad del producto y también economía en el uso de materiales.» Hendrik Thomas concluye a partir de un análisis de Mondragón que «la productividad y la rentabilidad son mayores en las cooperativas que en las empresas capitalistas. Poco importa si el grupo Mondragón se compara con las 500 empresas más grandes, o con pequeñas o medianas industrias; en ambas comparaciones el grupo Mondragón es más productivo y más rentable.» Como hemos visto, investigaciones recientes han llegado a las mismas conclusiones. A estas alturas es una perogrullada que la participación de los trabajadores tiende a aumentar la productividad y la rentabilidad.
Las investigaciones realizadas por Henk Thomas y Chris Logan corroboran estas conclusiones. «Una crítica frecuente pero infundada», observan, »a las empresas autogestionadas es que los trabajadores prefieren disfrutar de un salario neto elevado en lugar de invertir en sus propias empresas. Esto se ha demostrado inválido… en el caso Mondragón… Una comparación de las cifras brutas de inversión muestra que las cooperativas invierten de media cuatro veces más que las empresas privadas.» Tras un análisis detallado, también concluyen que «no cabe duda de que las cooperativas [de Mondragón] han sido más rentables que las empresas capitalistas.» Datos recientes indican lo mismo. Una empresa especialmente exitosa, Irizar, mencionada anteriormente, ha sido premiada por ser la más eficiente de su sector; en España compite con diez empresas privadas, pero su cuota de mercado es del 40%. El mismo nivel de logros se da en sus filiales, por ejemplo en México, donde tenía una cuota de mercado del 45 por ciento en 2005, seis años después de entrar en el mercado. Un autor comenta que «la base de esta mayor eficacia parece estar directamente relacionada con la estructura de gestión participativa y democrática única de la organización.» Una de las principales razones de todos estos éxitos es la estructura federada de Mondragón: el grupo de cooperativas tiene su propia oferta de servicios bancarios, educativos y de apoyo técnico. Los enormes fondos de la cooperativa de crédito central, la Caja Laboral Popular, han sido igualmente cruciales para la expansión de Mondragón. Esto demuestra que si las cooperativas tienen acceso al crédito son perfectamente capaces de tener mucho más éxito que las empresas privadas.

Cabe señalar, por cierto, que la mayoría de las empresas privadas son fantásticamente ineficaces, aunque su ineficiencia se disfraza mediante la connivencia con el gobierno:

Contrariamente a sus pretensiones de eficiencia, la mayoría de las grandes corporaciones… gastan una parte desmesurada de los recursos de la sociedad en publicidad, prebendas y salarios de los ejecutivos, transporte y comunicaciones a los lejanos imperios corporativos y gastos de los grupos de presión. La mayoría dependen para sus beneficios y su supervivencia de un complejo régimen de subvenciones públicas, exenciones y costes externalizados, incluidas las subvenciones indirectas que obtienen cuando se les permite pagar menos de un salario digno, mantener unas condiciones laborales por debajo de la media, comercializar productos peligrosos, verter residuos sin tratar en el medio ambiente y extraer recursos naturales de tierras públicas a precios inferiores a los del mercado. Ralph Estes… calcula que en 1994 las corporaciones extrajeron más de 2,6 billones de dólares al año en este tipo de subvenciones sólo en Estados Unidos -más de cinco veces sus beneficios declarados… Es uno de los principios básicos del funcionamiento eficiente del mercado que los costes totales de un producto o servicio sean asumidos por el vendedor y repercutidos al comprador. Sin embargo, muchas empresas se verían obligadas a cerrar sus puertas o a reestructurarse si tuvieran que soportar los verdaderos costes totales de sus operaciones.

Los estadounidenses piensan a veces en el gran tamaño casi como un fin en sí mismo, o al menos como algo necesario para la eficacia económica. Pero no siempre es así. En algunas industrias, las economías de escala existen. Pero el gran tamaño suele conllevar ineficiencias burocráticas, destrucción del medio ambiente, desigualdades en la asignación de recursos, corrupción política y, en general, importantes externalidades negativas. Consideremos, por el contrario, la región de Emilia-Romaña, en el norte de Italia, «ampliamente reconocida como uno de los principales ejemplos mundiales de una economía cooperativa de éxito, con [el 40%] del PIB de la región derivado de empresas cooperativas». Esta región de cuatro millones de habitantes, una de las zonas más ricas y desarrolladas de Europa a pesar de su pobreza hace tan sólo unas décadas, cuenta con entre 10.000 y 20.000 cooperativas (las cuentas varían) y 400.000 empresas, lo que constituye una densa red de pequeñas y medianas empresas. Los principales sectores son el comercio minorista, la industria manufacturera y la construcción. El éxito de Emilia-Romaña se debe a la estructura única de su economía, a veces denominada Modelo Emiliano: los principios cooperativos rigen «la producción y distribución conjunta de bienes y servicios por parte de empresas privadas», la mayoría de las cuales no son a su vez cooperativas.

Pequeñas empresas altamente especializadas cooperan para producir un determinado producto; la mayoría de las empresas son subcontratistas de la que produce el bien acabado. Al mismo tiempo, se ha reproducido el sistema de Mondragón de «cooperativas secundarias», como la Caja Laboral, que proporcionan apoyo a las cooperativas primarias, de modo que las pequeñas empresas comparten «centros de servicios» para «investigación y desarrollo, educación y formación, comercialización y distribución, financiación, transferencia de tecnología, seguridad en el lugar de trabajo, regulación medioambiental y un sinfín de otros servicios que ayudan a las pequeñas y medianas empresas a competir en un mercado global. …Lo que todos estos centros tienen en común es que reproducen las ventajas de las grandes estructuras corporativas para la recopilación y aplicación de conocimientos globales para la producción, al tiempo que mantienen los puntos fuertes que son exclusivos de la pequeña empresa.» El apoyo a largo plazo del gobierno regional, históricamente de izquierdas, ha sido esencial para el desarrollo del Modelo Emiliano.

En resumen, hay muchas formas de hacer que las cooperativas funcionen. Incluso las cooperativas aisladas pueden tener éxito si tienen acceso al capital. Como hemos visto, las cooperativas suelen funcionar tan bien o mejor que las empresas capitalistas en relación con la longevidad, la productividad, los salarios (a veces), las condiciones de trabajo, las estructuras organizativas democráticas, el potencial para garantizar el empleo a largo plazo e incluso la rentabilidad (si tienen suficiente capital). Su rareza se debe a su baja tasa de formación, que se debe en gran parte a las dificultades para conseguir capital, pero también a la falta de voluntad o de conocimientos de la población. Hay que educar a la gente sobre las posibilidades que se les ofrecen, mostrarles dónde buscar recursos, cómo poner en marcha un negocio juntos.

Crear una empresa es un trabajo duro; requiere iniciativa, ingenio e inteligencia. Pero se hace todo el tiempo, aunque normalmente por empresarios de mentalidad capitalista; no hay razón para pensar que un pequeño grupo de cooperativistas no pueda hacer lo mismo, especialmente si cuenta con la ayuda de alguna de las docenas de organizaciones que existen en EE.UU. con este fin. Los cambios políticos también ayudarían, y se han producido recientemente, como cuando la Administración de Pequeñas Empresas empezó a conceder préstamos a las cooperativas de trabajo asociado. Sin embargo, aún queda mucho camino por recorrer, sobre todo teniendo en cuenta que la hostilidad del gobierno estadounidense (a nivel federal y estatal) en comparación con los gobiernos de Italia y Francia ha sido históricamente un gran impedimento para la formación de cooperativas de trabajo asociado en EE.UU. Incluso hoy en día, el Banco Nacional de Cooperativas, constituido a nivel federal, tiende a no conceder préstamos a las cooperativas de trabajo asociado. Una prioridad de los activistas debería ser (y es) cambiar estas políticas. De hecho, los gobiernos comprometidos con la reducción de las elevadas tasas de desempleo actuales harían bien en facilitar proactivamente la formación de cooperativas de todo tipo.

Revisor de hechos: Rouben

Noción de Cooperativa de Trabajo Asociado en el Contexto del Mercado de Trabajo

En relación a las relaciones laborales españolas, cooperativa de trabajo asociado ha sido definido [1] de la siguiente forma: “Es una sociedad que tiene por objeto proporcionar a sus socios puestos de trabajo, mediante su esfuerzo personal y directo, a tiempo parcial o completo, a través de la organización en común de la producción de bienes y servicios para terceros.”

Se han ofrecido numerosas definiciones, todas las cuales comparten las mismas intuiciones sobre la propiedad y el control democráticos. Para algunos, la cooperativa de trabajo asociado es una empresa autónoma en la que (a) muchos trabajadores (o socios) poseen acciones, (b) la propiedad está ampliamente distribuida entre los trabajadores, que poseen gran parte de las acciones con derecho a voto, (c) los socios trabajadores participan en la gestión y el control de la empresa, y (d) comparten la distribución del excedente, normalmente en función del trabajo y no de la propiedad de las acciones.

Como la mayoría de los comentaristas, distingue las cooperativas de las meras empresas propiedad de los trabajadores, por ejemplo las que tienen ESOP, que no requieren la participación de los trabajadores en su gestión.
El punto de partida conceptual de la cooperativa de trabajo asociado es que el trabajo tiene poder sobre el capital, mientras que en una empresa convencional es al revés. Es decir, en una empresa capitalista tanto la propiedad como el control (y el derecho a una parte de los beneficios) pertenecen en última instancia a los inversores, y los derechos de voto son proporcionales al número de acciones de capital que se poseen. Cuanto más capital se posee, más control se supone que se tiene sobre las operaciones de la empresa. En la cooperativa, el control no está directamente relacionado con la propiedad: el principio es «un trabajador, un voto», no «una acción, un voto». Además, todas o la mayoría de las acciones -si es que existen- son propiedad de los trabajadores, no de personas ajenas a la empresa. De lo contrario, existiría el peligro de que los inversores adquirieran todo el poder, lo que conduciría a la degeneración de la empresa en una empresa capitalista.

Revisor de hechos: Mox

Recursos

Notas y Referencias

1. Normativa española: Ley 27/1999, de 16 de julio regula las cooperativas. (BOE 17-7-99)

Véase También

• Trabajo Estacional
• Trabajo de Jóvenes
• Trabajo Clandestino
• Trabajo a Domicilio
• Trabajo
• Segregación en el Trabajo
• Rotación de Puesto de Trabajo
• Puestos De Trabajo
• Puesto de Trabajo
• Historia del Trabajo Social
• Flexibilidad del Trabajo
• Día del Trabajo
• Convenciones Colectivas de Trabajo
• Convención Colectiva de Trabajo
• Contrato de Trabajo
• Conflicto de Trabajo
• Conflicto Colectivo de Trabajo

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