La Estructura Organizativa de una Empresa

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la Estructura Organizativa de la Empresa. Véase también lo siguiente:

• Estructura Organizativa
• Estructura Empresarial
• Administración de Empresas
• Delegación
• Departamentos
• Estrategia corporativa

Las Estructuras de una Organización: Formales e Informales

Contrariamente a lo que nos gustaría creer, no existe ningún grupo sin estructura. Cualquier grupo de personas de cualquier naturaleza que se reúna durante cualquier periodo de tiempo con cualquier propósito se estructurará inevitablemente de alguna manera. La estructura puede ser flexible; puede variar con el tiempo; puede distribuir de manera uniforme o desigual las tareas, el poder y los recursos entre los miembros del grupo. Pero se formará independientemente de las capacidades, personalidades o intenciones de las personas implicadas. El hecho mismo de que seamos individuos, con talentos, predisposiciones y antecedentes diferentes, hace que esto sea inevitable. Sólo si nos negáramos a relacionarnos o interactuar sobre cualquier base podríamos aproximarnos a la falta de estructura, y ésa no es la naturaleza de un grupo humano.

Esto significa que aspirar a un grupo sin estructura es tan útil, y tan engañoso, como aspirar a una noticia “objetiva”, a una ciencia social “sin valores” o a una economía “libre”. Un grupo “laissez faire” es tan realista como una sociedad “laissez faire”; la idea se convierte en una cortina de humo para que los fuertes o los afortunados establezcan una hegemonía incuestionable sobre los demás. Esta hegemonía puede establecerse tan fácilmente porque la idea del “sin estructuras” no impide la formación de estructuras informales, sólo formales. Del mismo modo, la filosofía del “laissez faire” no impidió que los económicamente poderosos establecieran un control sobre los salarios, los precios y la distribución de bienes; sólo impidió que lo hiciera el gobierno. Así pues, la falta de estructura se convierte en una forma de enmascarar el poder y, dentro del movimiento feminista, suele ser defendida con más fuerza por las más poderosas (sean o no conscientes de su poder). Mientras la estructura del grupo sea informal, las reglas de cómo se toman las decisiones sólo las conocen unos pocos y la conciencia del poder se limita a quienes conocen las reglas. Los que no conocen las reglas y no son elegidos para la iniciación deben permanecer en la confusión, o sufrir delirios paranoicos de que está ocurriendo algo de lo que no son del todo conscientes.

Para que todos tengan la oportunidad de implicarse en un grupo determinado y de participar en sus actividades, la estructura debe ser explícita, no implícita. Las reglas de la toma de decisiones deben ser abiertas y estar disponibles para todos, y esto sólo puede ocurrir si están formalizadas. Esto no quiere decir que la formalización de la estructura de un grupo vaya a destruir la estructura informal. Normalmente no lo hace. Pero sí impide que la estructura informal tenga un control predominante y pone a su disposición algunos medios para atacarla si las personas implicadas no son al menos responsables ante las necesidades del grupo en general. La “ausencia de estructura” es imposible desde el punto de vista organizativo. No podemos decidir si tener un grupo estructurado o sin estructura, sólo si tenerlo o no formalmente estructurado. Por lo tanto, la palabra no se utilizará más, salvo para referirse a la idea que representa. Sin estructurar se referirá a aquellos grupos que no han sido deliberadamente estructurados de una manera particular. Estructurados se referirá a los que sí lo han sido. Un grupo estructurado siempre tiene una estructura formal, y también puede tener una estructura informal, o encubierta. Es esta estructura informal, sobre todo en los grupos no estructurados, la que constituye la base de las élites.

Estrategia, estructura y proceso organizativo

El proceso de adaptación

El primer objetivo es desarrollar una comprensión del proceso por el cual las organizaciones se ajustan continuamente a sus entornos. Nuestro propósito en ese momento era centrarnos en la adaptación de las organizaciones al entorno, un tema importante que sólo había recibido un desarrollo teórico rudimentario. Al hacerlo, esperábamos integrar y ampliar la labor de teóricos como Chandler (1962), Thompson (1967), Weick (1969), Child (1972) y otros. Por ejemplo, Chandler había demostrado la interdependencia entre la estrategia y la estructura, y Thompson había descrito las relaciones clave entre la tecnología y los procesos administrativos. Lo que llamamos el ciclo adaptativo no sólo ayudó a explicar el surgimiento y la estabilidad de nuestros tipos de estrategia, sino que también vinculó la perspectiva de elección estratégica de Child con la noción de Weick de que las organizaciones promulgan sus entornos prestando atención a algunas cosas y no a otras. El ciclo ilustró cómo la elección de una estrategia determinada exigía esencialmente la elección de una combinación particular de tecnologías y capacidades. Esas elecciones, a su vez, influyeron en el diseño de las estructuras organizativas y los procesos administrativos.

Otros Elementos

Además, el ciclo mostró cómo la elección de la estructura y el proceso para adaptarse a la tecnología limitaba las decisiones estratégicas futuras.

El concepto de ciclo adaptativo nos ayudó entonces, como ahora, a desarrollar una comprensión más amplia de las relaciones entre la organización y el medio ambiente que la que se tenía anteriormente.

Tipos de adaptación

El segundo objetivo es proporcionar una explicación de las formas alternativas de comportamiento adaptativo que existen en las industrias que hemos estudiado y que probablemente están presentes en la mayoría de las otras industrias. Aunque esta afirmación era probablemente presuntuosa dada nuestra limitada muestra de industrias, la tipología de la estrategia nos proporcionó, sin embargo, un medio parsimonioso para describir comportamientos de adaptación alternativos, complejos y exitosos dentro de entornos industriales muy diferentes. Seguimos encontrando valioso el concepto de empresas que intentan seguir un patrón consistente de toma de decisiones y de comportamiento, así como otros que describen las organizaciones como configuraciones (Miller, 1986, 1996) o como estrategias genéricas (Porter, 1980).

Pormenores

Por el contrario, la ausencia de un comportamiento consistente o patrón, que identificamos con el tipo de Reactor (y que Porter llamó “atascado en el medio”), sigue siendo el predictor más probable de la ineficacia y el fracaso organizacional.

Lista de control de diagnóstico

Otro objetivo es el desarrollo de un enfoque para diagnosticar la relación entre las organizaciones y sus entornos que utiliza el ciclo adoptivo y los cuatro tipos estratégicos. Creamos la lista de verificación del diagnóstico como medio de ilustrar a los académicos y administradores un enfoque de sistema experto para evaluar la alineación de la estrategia actual o prevista de una empresa con su estructura organizativa y sus procesos administrativos. Aunque no elaboramos la lista de verificación de diagnóstico más allá de su forma original, otros la adaptaron con fines de consultoría y capacitación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Por ejemplo, los profesionales de recursos humanos de la sede corporativa de Canadian Pacific elaboraron un instrumento llamado SENSOR que utilizaron internamente para determinar si una determinada unidad de negocios era un Prospector, Defensor o Analizador y, por lo tanto, qué combinación de prácticas de recursos humanos requería (Miles and Snow, 1984a).

Otros Elementos

Además, la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos adoptó la tipología de la estrategia como base teórica de un conjunto de materiales de capacitación utilizados para certificar a los especialistas en gestión estratégica de los recursos humanos (Sociedad de Gestión de Recursos Humanos, 1990).

El vínculo entre la adaptación y las filosofías de gestión

Nuestro cuarto objetivo es crear una mayor conciencia del grado en que el diagnóstico y el cambio organizacional exitoso depende de las teorías de los gerentes sobre cómo se puede y se debe manejar a las personas. A través de los influyentes escritos de Argyris (1964), Bennis (1966), Likert (1961) y McGregor (1960), discernimos un tema común que asociaba los enfoques de liderazgo progresivo con una mayor capacidad de adaptación y éxito. Basándonos en esa asociación general, así como en los estudios históricos de Chandler (1962), Bendix (1974) y otros, planteamos la hipótesis de una asociación entre la filosofía de gestión y nuestros tipos de estrategia. El estudio de Meyer, en los años 80, proporcionó cierto apoyo empírico a esta relación, que posteriormente exploró con más detalle. Hoy en día, la noción de que las estrategias y estructuras organizacionales cada vez más complejas requieren conceptos y enfoques gerenciales cada vez más expansivos sigue siendo el núcleo de nuestro marco analítico y guía nuestra investigación actual.

Comprensión de las nuevas formas de adaptación

El quinto y último objetivo de este texto es crear una base conceptual para el examen de las formas de organización emergentes. El desarrollo de nuestra tipología estratégica nos permitió explicar el uso de las tres principales estructuras organizativas disponibles en ese momento. Esencialmente, los Defensores usaron la estructura funcional, los Prospectores usaron la estructura divisional, y los Analizadores adoptaron alguna forma de estructura matricial.

Puntualización

Sin embargo, observamos que algunos entornos particularmente complejos requerían estrategias y estructuras mixtas, nuevas combinaciones de recursos y mecanismos de asignación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Al explicar cómo los mecanismos de mercado, en contraste con los mecanismos jerárquicos, se estaban utilizando dentro de algunas organizaciones avanzadas para asignar recursos en entornos tanto estables como inestables (lo que llamamos la matriz de mercado), ofrecimos lo que nos pareció una ruta prometedora para la creación de estrategias más complejas. Es evidente que, en retrospectiva, nuestro objetivo de crear una base conceptual completa para explicar las nuevas formas de organización no se alcanzó plenamente.

Puntualización

Sin embargo, como se examina más adelante, la opción de sustituir los procesos de mercado por procesos jerárquicos en el diseño de una organización proporcionó una vía conceptual a lo largo de la cual nuestra posterior teorización e investigación han seguido avanzando.

Ampliación de los conceptos y conclusiones originales

Para nosotros, el valor principal de nuestro marco conceptual (el ciclo adaptativo y la tipología de la estrategia) radica en su capacidad de categorizar lo que sabemos sobre las organizaciones y sus entornos. También proporcionaba un medio para explicar los desarrollos organizativos en el mundo que nos rodea.

Puntualización

Sin embargo, a principios de los años ochenta nos dimos cuenta de que nuestro marco no describía plenamente la dinámica de la integración exitosa de la estrategia, la estructura y el proceso de una empresa. Tal vez igualmente importante, nuestro marco no era capaz de explicar adecuadamente una forma de organización nueva y de rápida expansión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Nuestros esfuerzos posteriores por ampliar el marco teórico produjeron tres resultados que juegan un papel importante en nuestro pensamiento actual: el desarrollo del concepto de ajuste, la identificación de la forma de organización en red y la articulación de la filosofía de gestión de la Inversión Humana.

Nuestro primer intento de hacer nuestro marco teórico más inclusivo llegó en 1984 con la publicación de un artículo titulado Fit, Failure, and the Hall of Fame (Miles and Snow, 1984b). El propósito principal de ese artículo era expandir la noción de consistencia alrededor de la cual se había construido gran parte de la tipología del ciclo adaptativo y la estrategia. Nos pareció obvio por qué la inconsistencia producía problemas estratégicos y operativos – las empresas simplemente no estaban seguras de lo que intentaban hacer.

Puntualización

Sin embargo, estábamos considerablemente menos seguros de cómo la coherencia en toda la estrategia, estructura y proceso contribuía al éxito de la empresa. Con el tiempo, decidimos que el concepto de ajuste podía utilizarse para explicar la dinámica de la adaptación y la eficacia de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Detalles

Las empresas de gran éxito no sólo parecían desarrollar continuamente una mayor alineación entre sus estrategias, estructuras y procesos, sino que también buscaban formas de entender y expresar cómo encajan esos elementos. Cuanto mayor era la claridad del ajuste, más sencillas y complejas se volvían las relaciones de mercado y los procesos internos necesarios para sostenerlas. Gracias a la sencillez y claridad, se pudo lograr una comprensión generalizada en todas las dependencias y niveles de la organización, reduciendo así los costos de coordinación y facilitando la adaptación.

Nuestra mejor comprensión del proceso y los resultados de la adaptación también comenzó a aclararnos cómo surgen las nuevas formas de organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Si miramos hacia atrás a través de épocas económicas anteriores, una nueva forma de organización surgió cuando una empresa pionera no sólo identificó las necesidades y oportunidades del mercado, sino que también previó los medios organizativos para satisfacer esas necesidades.Entre las Líneas En otras palabras, el pionero articuló una nueva forma de lograr el ajuste: simplificar lo que antes parecía ser un problema abrumadoramente complejo.

Más importante aún, la idea de que la articulación de un nuevo patrón de ajuste puede reducir la complejidad proporcionó los medios para cumplir uno de los objetivos de nuestro libro que sólo se había logrado parcialmente.Entre las Líneas En el capítulo 9 describimos una nueva forma de organización que, de hecho, era sólo un nuevo enfoque para la asignación de recursos en organizaciones matriciales complejas. Dimos ejemplos de cómo los procesos basados en el mercado estaban siendo sustituidos por procesos jerárquicos en universidades, laboratorios de I+D, empresas aeroespaciales y algunas compañías multinacionales.Entre las Líneas En esas organizaciones, las relaciones de compra y venta, como esperaban los economistas, parecían simplificar lo que de otro modo eran complejas decisiones de negociación o basadas en la influencia.

A principios del decenio de 1980, un proceso similar de asignación de recursos basado en el mercado estaba apareciendo en el núcleo de una forma de organización emergente, que denominamos organización en red (Miles and Snow, 1984b, 1986).Entre las Líneas En el artículo de 1984 observamos que la creciente complejidad, impulsada por fuerzas como el rápido cambio tecnológico y la globalización, estaba empujando a las empresas de muchas industrias hacia la desagregación vertical.Entre las Líneas En lugar de controlar jerárquicamente los recursos a lo largo de toda la cadena de valor, las empresas estaban empezando a centrarse únicamente en las operaciones en las que tenían capacidades distintivas y a subcontratar a las empresas de las fases anteriores o posteriores otras operaciones no fundamentales. Así pues, la producción que antes se generaba en una organización de una sola empresa era ahora generada por una organización vinculada de varias empresas.

En el artículo de 1986 se aclaró y amplió aún más el concepto de red. Esencialmente, ilustramos cómo el proceso de red permitía a la organización multiempresarial utilizar las mejores características asociadas con cada uno de nuestros tipos de estrategia. Es decir, las empresas de la fase descendente podían centrarse en la rápida adaptación a las tendencias y oportunidades del mercado (la habilidad de Prospector), mientras que las empresas de la fase ascendente podían centrarse en la producción eficiente de nuevos diseños de productos (la habilidad de Defender).

Otros Elementos

Además, si bien nuestro marco original demostraba que los tres tipos de estrategia podían coexistir dentro de una industria, nuestra nueva comprensión de la forma de red sugería que una rica mezcla de tipos de estrategia bien podría estar asociada con la salud general de una industria. Nuestra hipótesis sobre el valor de la sinergia de la industria fue ampliamente apoyada en un estudio empírico posterior (Miles, Snow y Sharfman, 1993).

Al igual que en las formas de organización anteriores, la forma de red requería que los gerentes adquirieran nuevos conocimientos y habilidades. Recordemos que en el capítulo 8, discutimos los paralelos cronológicos entre la evolución de las formas de organización y las filosofías de gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Concluimos, por ejemplo, que el tipo Prospector prácticamente requería una filosofía de gestión de Recursos Humanos.Entre las Líneas En los años 90, la literatura exploró esta relación con mayor detalle señalando, por ejemplo, que los fallos de la red eran frecuentemente el resultado de filosofías de gestión que limitaban la plena utilización de las capacidades de los socios de la red.Entre las Líneas En otro artículo de 1992 (Snow, Miles y Coleman), describimos nuevas funciones, como la de arquitecto de red y cuidador de relaciones, que requerían diferentes tipos de redes.

A mediados de los 90, habíamos identificado las principales demandas que la organización de la red imponía a las filosofías y conductas de gestión, así como las respuestas requeridas. Ahora estaba claro que la clave del éxito de una empresa en una red de varias empresas era la medida en que podía poner rápidamente a disposición de sus socios toda su gama de capacidades.

Detalles

Las empresas de la red más exitosa que habíamos observado parecían tener fuertes organizaciones basadas en equipos que podían adaptarse rápidamente de manera muy descentralizada a las complejas necesidades y demandas de los múltiples socios (Miles and Snow, 1995). A su vez, las redes de empresas múltiples más exitosas parecían ser aquellas en las que las firmas miembros compartían esta capacidad basada en el equipo, así como una filosofía de confianza, apertura y preocupación por el bienestar de sus socios.

Nos pareció que estas firmas de la red habían desarrollado un conjunto de valores y creencias que llegamos a llamar la filosofía de la inversión humana (Miles y Creed, 1995; Miles y Snow, 1994: Capítulo 9). Dicha filosofía exigía inversiones de tiempo, dinero y otros recursos en una variedad de niveles: el individuo, el equipo, la empresa y la propia red multiempresarial. La filosofía de la inversión humana preveía que la mayoría de los individuos, equipos y empresas fueran dignos de confianza y tuvieran la capacidad de desarrollar capacidades empresariales y de autogobierno.

El actual marco teórico

A principios del siglo XXI, mucho observadores se sintieron atraídos por Jano -como los esfuerzos por mirar simultáneamente hacia atrás y hacia delante- para hacer un balance del mundo de las organizaciones y sus entornos y para mirar hacia el futuro. La experiencia del decenio anterior proporcionó un marco inmediato y fértil para este ejercicio porque el decenio de 1990 ofreció un impresionante historial de logros económicos junto con una creciente preocupación por el potencial empresarial infrautilizado, incluso desperdiciado.

Detalles

Los aumentos de la productividad durante gran parte del decenio de 1990 alcanzaron niveles sin precedentes, en particular para una economía madura. Al mismo tiempo, especialmente en lo que respecta a las industrias de vanguardia, los directivos y la prensa comercial se lamentaban de la incapacidad de las empresas para aprovechar plenamente su recurso más valioso, los conocimientos técnicos acumulados y en expansión de los miembros de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La cuestión central para nosotros se convirtió en: ¿Qué nos dice nuestro marco teórico actual, si es que nos dice algo, sobre los beneficios y problemas económicos de los años 90?

Utilizando la lente conceptual descrita anteriormente, primero miramos las ventajas del cuadro de mando de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Detalles

Los analistas de la prensa económica atribuían la mayoría de las ganancias de productividad al efecto Wal-Mart, el resultado acumulado de la mejora continua de la gestión de la cadena de suministro.Entre las Líneas En nuestro marco, las empresas que lograron esas ganancias fueron los Defensores de los tiempos modernos.

Puntualización

Sin embargo, no sólo se beneficiaban de sus propias inversiones en conocimientos y tecnología relacionados con la eficiencia, sino también de inversiones similares realizadas por sus socios de la red de proveedores.

Otros Elementos

Además, en una nueva e importante visión para nosotros, estas inversiones a nivel de empresa y de red se habían visto mejoradas por los conocimientos de gestión acumulados que habían producido las inversiones de empresas e instituciones predecesoras en los últimos cien años.

En el decenio de 1990, muchas empresas no sólo eran eficientes, sino que también tenían una gran capacidad de adaptación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En muchas, tal vez la mayoría de las industrias, los ciclos de vida de los productos se estaban acortando, y empresas como Dell Computer Corporation respondían a esas demandas trabajando en cooperación con sus socios de red en lo que algunos observadores denominaban organizaciones virtuales.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Pormenores

Las aptitudes de adaptación que permitían a las empresas (y a redes enteras de empresas) actuar con rapidez y eficacia les daban el aspecto de los analizadores y prospectores de hoy en día.

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Sin embargo, en lugar de depender únicamente de las capacidades de los equipos o divisiones de proyectos internos, el éxito de empresas como Dell dependía en muchos aspectos de su capacidad para utilizar los conocimientos y capacidades de sus empresas asociadas.

Más Información

Las inversiones en gestión de relaciones y otras aptitudes entre empresas se hacían bajo el supuesto de que los socios eran competentes y podían aportar ideas para ampliar el negocio. Estas inversiones, a su vez, se beneficiaron de un legado de inversiones anteriores en capacitación de liderazgo, gestión por objetivos, desarrollo de organizaciones y otras áreas relacionadas durante los últimos cincuenta años aproximadamente.

En el mundo de hoy, se hizo evidente para nosotros que las capacidades evidenciadas por una empresa suelen ser más que activos específicos de la misma. A menudo, son activos compartidos con los de sus socios de la red y multiplicados por ellos.

Otros Elementos

Además, tanto los activos específicos de la empresa como los activos compartidos de la red forman parte de un conjunto más amplio de activos sociales desarrollados a lo largo del tiempo mediante inversiones sociales en educación y capacitación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Así pues, empezamos a pensar en términos de metacapacidades para reflejar el hecho de que las capacidades de una empresa concreta dependen, al menos en parte, de la calidad de las capacidades de sus socios, así como del grado de presencia de una determinada habilidad en la economía general. Con el concepto de metacapacidad, fue fácil reinterpretar el modelo organizativo dominante de principios del siglo XX: la penetración en el mercado lograda mediante una producción cada vez más eficiente impulsada por la metacapacidad de coordinación, ejercida primero dentro de la empresa y más tarde a través de una red de empresas. Análogamente, el éxito de muchas empresas en la segunda mitad del siglo pareció basarse en la capacidad de diversificarse en mercados conexos mediante estructuras de división y matriz facilitadas por la metacapacidad de delegación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Las metacapacidades interactivas de coordinación y delegación nos ayudaron a comprender la manera en que empresas como Dell combinaban la capacidad de respuesta de Prospector con la eficiencia de Defender.

El concepto de metacapacidad también nos proporcionó una nueva forma de pensar sobre el desafío del siglo XXI de convertir los conocimientos técnicos organizativos infrautilizados en flujos continuos de productos y servicios innovadores. Para hacer frente a este desafío, nuestro marco debía ampliarse una vez más para incluir una nueva forma de organización, una nueva estrategia empresarial y un nuevo enfoque organizativo, ambos dinamizados por una nueva metacapacidad que facilita la creación y el intercambio de conocimientos. La literatura expuso los requisitos esenciales para tal forma, una que exhibe un nuevo y rico nivel de ajuste intra e inter-firma. A diferencia de las estrategias anteriores de penetración y segmentación de los mercados, dirigidas a mercados más o menos predecibles, sosteníamos que la innovación continua requeriría una estrategia de exploración del mercado. A fin de utilizar un flujo cada vez mayor de ideas creativas de productos y servicios, las empresas y sus socios deben desarrollar redes basadas en la innovación y centradas en la búsqueda o creación de mercados para su producción conjunta. Creemos que el proceso de intercambio de conocimientos dentro de las empresas y entre ellas, esencial para la innovación tecnológica y de productos, así como el reparto de las recompensas de la exploración conjunta de aplicaciones de mercado, estará impulsado por una metacapacidad de colaboración.

Una reflexión final

También reafirmó algunas de nuestras fuertes creencias sobre los esfuerzos de investigación en general que compartiremos brevemente en el cierre. Es de suma importancia la necesidad de un marco conceptual amplio y flexible. Dicho marco sirve para varios propósitos: Ayuda a clasificar y explicar lo que ya se conoce, permite interpretar el trabajo de otros, y guía su futura investigación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Un marco verdaderamente flexible tampoco está nunca completo; siempre puede ser modificado y ampliado para hacerlo más útil. De hecho, es el marco conceptual en sí mismo lo que probablemente sea más valioso para otros investigadores, y no una sola idea derivada de él o un estudio engendrado por él. Los colegas pueden obtener ideas más útiles para hacer sus propias investigaciones comprendiendo su pensamiento y su enfoque general que utilizando mecánicamente sus construcciones o siguiendo sus métodos.

Detalles

Por último, no debes dudar en desarrollar tu propio marco teórico en lugar de simplemente adoptar el de otra persona. Al principio nos sentimos intimidados por el desafío de desarrollar la teoría sobre cómo las organizaciones se adaptan a sus entornos, pero nuestros esfuerzos originales han resultado generalmente bien. Esperemos que en algún momento en el futuro tengan sentimientos positivos similares sobre su propia investigación.

Datos verificados por: Conrad

Recursos

Véase También

• Entidades corporativas
• Organigrama
• Gestión Empresarial Japonesa
• Estrategia Organizaciónal
• Esquema de Innovación Empresarial
• Esquema de Gestión Empresarial Internacional
• Esquema de Evaluación Empresarial
• Esquema de Aspectos Legales de la Empresa
• Dinámica de Grupos
• Dinámica de Grupo
• Unidades Estratégicas de Negocio
• Sistemas Contables
• Riesgos en la Cadena de Suministro
• Niveles de Estrategia

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