Historia de la Gestión Empresarial
Este elemento es una profundización de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] [rtbs name=”home-gestion-empresarial”] La organización como máquina – esta imagen de nuestro pasado industrial sigue ensombreciendo la forma en que pensamos hoy en día sobre la gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). No es la única noción profundamente arraigada y raramente examinada que afecta la forma en que se dirigen las organizaciones. Los gerentes todavía asumen que la estabilidad es el estado normal de las cosas y el cambio es el estado inusual (un punto que desafío particularmente en The End of Competitive Advantage). Las organizaciones todavía enfatizan la explotación de las ventajas existentes, impulsando una orientación a corto plazo (véase más detalles en esta plataforma general) que muchos lamentan (el pensamiento a corto plazo (véase más detalles en esta plataforma general) ha sido acusado (persona contra la que se dirige un procedimiento penal; véase más sobre su significado en el diccionario y compárese con el acusador, público o privado) por Clayton Christensen de nada menos que un declive crónico en la capacidad de innovación, quien lo calificó de “el dilema del capitalismo”). Las corporaciones siguen centrándose demasiado en los accionistas, con consecuencias terribles, incluso en grandes empresas como IBM.
Pero incluso mientras estas viejas ideas permanecen en uso (y de hecho, todavía se enseñan), la administración tal como la practican los ejecutivos más reflexivos evoluciona (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Basándome en las ideas de mi colega Ian MacMillan, propondría que hemos visto tres “eras” de gestión desde la Revolución Industrial (véase también el impacto y las consecuencias de la industrialización), cada una de las cuales pone el énfasis en un tema diferente: ejecución, experiencia y empatía.
Antes de la Revolución Industrial (véase también el impacto y las consecuencias de la industrialización), por supuesto, no había mucha “gestión” en absoluto, es decir, nadie más que el propietario de una empresa que se encargaba de tareas como la coordinación, la planificación, el control, la recompensa y la asignación de recursos. Más allá de unos pocos tipos de organización – la iglesia, el ejército, una pizca de grandes esfuerzos comerciales, de construcción y agrícolas (muchos de ellos basados desafortunadamente en el trabajo esclavo) – existía muy poco que pudiéramos reconocer como una práctica gerencial. Sólo se vislumbra lo que iba a suceder en el trabajo de pensadores como Adam Smith (1723-1790, importante filósofo social y economista), con su visión de que la división del trabajo aumentaría la productividad.
Con el auge de la Revolución Industrial (véase también el impacto y las consecuencias de la industrialización), eso cambió. Junto con los nuevos medios de producción, las organizaciones ganaron en escala. Para coordinar estas grandes organizaciones, los propietarios tenían que depender de otros, a los que los economistas llaman “agentes” y el resto de nosotros “gestores”. El enfoque se centró totalmente en la ejecución de la producción en masa, y se pusieron en práctica soluciones de gestión tales como la especialización de la mano de obra, los procesos estandarizados, el control de calidad, la planificación (véase más en esta plataforma general) del flujo de trabajo y la contabilidad rudimentaria. A principios del siglo XX, el término “gestión” se utilizaba ampliamente, y las ideas de Adam Smith (1723-1790, importante filósofo social y economista) se hicieron realidad. Otros – como Frederick Winslow Taylor, Frank y Lillian Galbreth, Herbert R. Townes y Henry L. Gantt – desarrollaron teorías que enfatizaban la eficiencia, la falta de variación, la consistencia de la producción y la previsibilidad. El objetivo era optimizar los productos que podían generarse a partir de un conjunto específico de insumos.
Cabe señalar que, una vez que adquirieron esa escala, las empresas centradas en el mercado interno disfrutaron de relativamente poca competencia.Entre las Líneas En Estados Unidos, había pocos desafíos para los titanes en la producción de acero, productos petroleros y alimentos.
Una Conclusión
Por lo tanto, la optimización tenía mucho sentido. También cabe destacar que en esta época, la propiedad del capital, que permitía la adquisición y expansión de los medios de producción (fábricas y otros sistemas), era la base del bienestar económico.
El conocimiento comenzó a acumularse sobre lo que funcionaba en la gestión organizacional. Mientras que las escuelas dedicadas específicamente a los negocios habían estado ofreciendo clases a lo largo del siglo XIX en Europa, la gigantesca economía de Estados Unidos obtuvo su primera institución de educación superior en administración con la fundación en 1881 de la Wharton School. Un rico industrial, Joseph Wharton aspiraba a producir “pilares del Estado” cuyo liderazgo (véase también carisma) se extendería a lo largo de la vida empresarial y pública. Le siguieron otras universidades. El establecimiento de la HBR en 1922 fue otro hito, marcando el progreso hacia la creencia de que la gestión era una disciplina de evidencia creciente y teoría en evolución.
Así se plantaron las semillas para lo que se convertiría en la próxima gran era de la gestión, haciendo hincapié en la experiencia. La mitad del siglo XX fue un período de notable crecimiento en las teorías de la gestión, y en el complejo gurú-industrial. Escritores como Elton Mayo, Mary Parker Follett, Chester Barnard, Max Weber y Chris Argyris importaron teorías de otros campos (sociología y psicología) para aplicarlas a la gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Se importaron conocimientos estadísticos y matemáticos (a menudo de usos militares) que formaban la base del campo que posteriormente se conocería como gestión de operaciones. Los intentos posteriores de introducir la ciencia en la gestión incluyeron el desarrollo de la teoría de las restricciones, la gestión por objetivos, la reingeniería, Six Sigma, el método “cascada” de desarrollo de software, y otros similares. Peter Drucker, uno de los primeros especialistas en gestión en alcanzar el estatus de gurú, fue el representante de esta época. Su libro Concept of the Corporation, publicado en 1946, fue una respuesta directa al desafío de Alfred P. Sloan como presidente de General Motors: tratar de entender de qué se trataba la gestión de una organización amplia y compleja.
Pero algo nuevo estaba empezando a introducirse en el mundo de la organización como máquina. Este fue el auge de lo que Drucker llamó “trabajo del conocimiento”. Vio que el valor creado no se creaba simplemente haciendo que los trabajadores produjeran bienes o realizaran tareas; el valor también se creaba mediante el uso de la información por parte de los trabajadores. A medida que el trabajo del conocimiento crecía como proporción de la economía de los EE.UU., la nueva realidad de la gestión del conocimiento y de los trabajadores del conocimiento desafiaba todo lo que las organizaciones sabían acerca de la relación adecuada entre el gerente y el subordinado. Cuando todo el valor de una organización sale a la luz cada noche, se requiere un contrato gerencial diferente al de la mentalidad de mando y control que prevalece en el trabajo de tipo ejecución. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Así, surgieron nuevas teorías de gestión que ponían mucho más énfasis en la motivación y el compromiso de los trabajadores. La “Teoría Y” de Douglas McGregor es representativa del género. La idea de lo que hacen los ejecutivos cambió de un concepto de control y autoridad a un rol de coaching más participativo. A medida que los teóricos de la organización comenzaron a explorar estas ideas (más recientemente con esfuerzos para entender el factor de la “inteligencia emocional” en la gestión, dirigida por escritores como Daniel Goleman), el énfasis de la gestión estaba cambiando una vez más.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):
Hoy, estamos en medio de otro replanteamiento fundamental de lo que son las organizaciones y para qué existen. Si las organizaciones existían en la era de la ejecución para crear escala y en la era de la experiencia para proporcionar servicios avanzados, hoy en día muchas están buscando a las organizaciones para crear experiencias completas y significativas. Yo diría que la dirección ha entrado en una nueva era de empatía.
Esta búsqueda de empatía se extiende a los clientes, ciertamente, pero también cambia la naturaleza del contrato de trabajo y la propuesta de valor para los nuevos empleados. También nos enfrentamos a la insatisfacción generalizada con las instituciones que se han construido hasta la fecha, muchas de las cuales fueron diseñadas para la era del negocio como máquina. Se considera que promueven la desigualdad, persiguen el beneficio a expensas de los empleados y los clientes, y se gestionan en beneficio de los propietarios del capital, más que de un conjunto más amplio de partes interesadas. También en este nivel, el reto para la dirección es actuar con mayor empatía.
Otros han sentido que estamos listos para una nueva era de pensamiento y práctica empresarial. Desde mi punto de vista, esto significaría descubrir cómo se ve la gestión cuando el trabajo se realiza a través de redes en lugar de a través de líneas de mando, cuando el “trabajo” mismo está teñido de emociones y cuando los gerentes individuales son responsables de crear comunidades para aquellos que trabajan con ellos. Si lo que se exige a los directivos hoy en día es empatía (más que ejecución, más que experiencia), entonces debemos preguntarnos: ¿qué nuevas funciones y estructuras organizativas tienen sentido y cómo debe abordarse la gestión del rendimiento? ¿Qué se necesita para que un líder funcione como un “pilar” y cómo se debe enseñar a la próxima generación de gerentes? Todas las preguntas sobre la gestión vuelven a estar sobre la mesa, y no podemos encontrar las respuestas lo suficientemente pronto.
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A finales del siglo XIX, Andrew Carnegie creía que las numerosas empresas de Estados Unidos representaban un exuberante “triunfo de la democracia”.
Puntualización
Sin embargo, después de la Segunda Guerra Mundial, el sociólogo William H. Whyte vio la cultura empresarial como algo embrutecedor, y el historiador Richard Hofstadter escribió: “Una vez que los grandes hombres crearon fortunas, hoy en día un gran sistema crea hombres afortunados”.
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Hice una doble toma cuando lo leí porque la misma mañana que salió esto, dirigí una discusión sobre el cambio de la gestión de “mando y control” a “empoderar y motivar” con un enfoque en POR QUÉ se ha producido y POR QUÉ es tan importante hacer el cambio. Mi Grupo ha hablado mucho de cómo en la economía basada en el servicio, las actitudes y comportamientos de los empleados son vitales para que puedan hacer su trabajo al nivel deseado y para que la empresa tenga éxito. Incluso con posiciones que están altamente enfocadas internamente (por ejemplo, un operador de maquinaria en manufactura avanzada), es probable que ese individuo deba interactuar más internamente a fin de abordar los desafíos y promover la mejora continua. Debido a que las comunicaciones y actitudes positivas son mucho más críticas de nuestra fuerza laboral, los gerentes y el liderazgo DEBEN demostrarlo por sí mismos, y ciertamente la empatía juega un papel importante en ello. Muchas gracias por su artículo. Será un gran seguimiento para los participantes.
Una alternativa a la visión mecánica de las organizaciones se sugiere a sí misma cuando uno mira los orígenes de la revolución industrial inglesa en las comunidades de inconformistas del siglo XVII -pensadores libres religiosos que rechazaron tanto a la Iglesia Católica como al anglicanismo, la iglesia protestante inglesa establecida. El cuadro que surge es el de los procesos ecológicos: las empresas se conciben con pasión, nacen en comunidades de confianza (fe, esperanza, confianza), crecen con la aplicación de la razón y maduran en el poder. Aquí tienden a quedarse “atascados”, insensibles a los cambios ambientales e incapaces de innovar. Esto los prepara para la crisis y la destrucción, pero con la posibilidad de renovación.
El “Silicon Valley” de la revolución fue en Coalbrookdale donde, a partir de 1709, la familia Darby de los cuáqueros fue pionera en la producción comercial de hierro utilizando coque como combustible. Hasta entonces el combustible preferido había sido el carbón, pero la Marina Real declaró que la madera era un recurso estratégico y Abraham Darby I (había cuatro generaciones de ellos en total), que estaba familiarizado con el uso que los cerveceros hacían del coque para fabricar cerveza, se apoderó de él para fundir el hierro.
Durante el siguiente siglo y medio, Coalbrookdale se encontraba en pleno desarrollo de productos de hierro de todo tipo, comenzando con ollas y sartenes, pero pronto se fue ampliando a bombas y motores, puentes y vías férreas, barcos y edificios. Los cuáqueros y sus hermanos inconformistas, que en un momento dado de los emprendedores del país, repitió el funcionario. de la empresa Coalbrookdale en toda Inglaterra en otros países. industrias como la bancaria, química, china, alimentaria y siderúrgica. Los cuáqueros fundaron la industria del chocolate por su cuenta. El chocolate se consideraba una alternativa saludable al licor fuerte (un problema entonces, como ahora, en el Reino Unido) y a Cadburys, Rowntrees y Frys eran firmas cuáqueras. Algunos dicen que los comerciantes cuáqueros honestos inventaron el concepto del precio de mercado y la etiqueta de precio al negarse a vender los mismos bienes a diferentes personas a diferentes precios! Los cuáqueros también eran activistas sociales e innovadores, transformando hospitales, escuelas, prisiones y asilos.
Los logros de los cuáqueros alcanzaron su punto máximo a mediados del siglo XIX y luego su influencia disminuyó, un cambio catalizado en parte por su fenomenal éxito y riqueza, lo que comprometió su capacidad de vivir sus simples valores. Ya no podían encontrar suficientes gerentes cuáqueros para dotar de personal a sus empresas y no podían financiar sus crecientes necesidades de capital de las comunidades cuáqueras. Se vieron obligados a transformar sus sociedades en sociedades anónimas y a confiar en personas ajenas que no compartían necesariamente sus valores. Pero su legado perduró y Adam Smith capturó buena parte de su espíritu de capitalismo en su Teoría de los Sentimientos Morales (1759). El “principio” de Smith de simpatía” (hoy lo llamaríamos empatía) fue central para lo que ha sido llamada la “sociología de la virtud” en las Ilustraciones inglesa y escocesa. Es un comentario revelador sobre el estado del capitalismo hoy en día que Adam Smith es conocido casi exclusivamente para La Riqueza de las Naciones (1776) y la sociología de la virtud ha sido reemplazada por la ideología de los mercados.
Si buscamos recuperar el espíritu original del capitalismo, no podemos hacer nada mejor que volver a estudiar las acciones y hábitos de sus fundadores. En una práctica como la gestión, las acciones preceden a las abstracciones; los hechos preceden a los hechos. La palabra “capitalismo” no entró en uso general hasta mediados del siglo XIX; la idea de una “revolución industrial” nació en Francia en la década de 1830, pero fue rechazada en Inglaterra durante más de 50 años a favor de términos gradualistas como “progreso” y “avance”. El debate entre estos dos puntos de vista continúa hoy en día. La primera definición de “revolución industrial” en el Oxford English Dictionary fue en 1926!
Los cuáqueros veían su forma de vida como un sistema social para crear capital humano. Era una manera de nutrir y liberar el potencial de cada ser humano, independientemente de sus creencias religiosas, y de inculcar los hábitos y valores virtuosos necesarios a lo largo del camino. Conceptos económicos como los mercados e incluso el concepto de precio de mercado, surgieron de consideraciones fundamentalmente éticas. Las buenas intenciones y la acción correcta practicada en las comunidades de confianza fueron las raíces del capitalismo. El propósito original era cambiar la forma en que las personas viven juntas para el mejoramiento de la sociedad en su conjunto. En nuestra obsesión por los medios a expensas de nuestros fines, olvidamos este llamado por nuestra cuenta y riesgo.
Estoy de acuerdo con todo lo dicho. El problema es que en su gestión científica más básica se trata de la medición y específicamente de la medición de los empleados por medio de evaluaciones anuales (o incluso con mayor frecuencia). Despojado de todas las campanas y silbidos modernos, la medición de los empleados a través del P4P es poco más que un taylorismo científico. Y Taylor, como usted sabe, viviendo hace tanto tiempo, tenía conocimiento de primera mano del sistema de plantación preindustrial que usted describió. Einstein, creo que, una vez dicho, no todo lo que se puede contar, cuenta y no todo lo que cuenta se puede contar. También dijo que la locura consiste en hacer lo mismo repetidamente y esperar un resultado diferente.
Buen trabajo, en una discusión muy necesaria. Me ha hecho pensar en lo que hemos aprendido de la historia de la gestión que ha descrito. ¿Y se aplican esas lecciones, o los cambios en nuestro entorno actual las hacen obsoletas para su posterior aplicación?
No me gustó el uso de la palabra “empatía” para describir la nueva era de la gestión, a menos que se le pueda dar significado en un contexto industrial de la manera rica y robusta que lo hizo Carl Rogers para la psicología.
Algunos de nosotros nos hemos sentido muy decepcionados de que la nueva era aún no se haya convertido en la era de los “sistemas”, un período en el que finalmente llegamos a comprender y aplicar los principios de la teoría de sistemas en la estructuración y gestión de nuestras organizaciones. Más allá del trabajo en red, las personas de la organización de “sistemas” estarían ligadas entre sí de forma interdependiente a través de una variedad de esquemas, y trabajarían juntas por el bien del conjunto, es decir, de la empresa.
¿Todo esto es un sueño? ¿Alguna vez desaparecerá la jerarquía? Elliott Jacques, en un artículo clásico del HBR de hace muchos años, “In Praise of Hierarchy” (Elogio de la Jerarquía), argumentó que a pesar de todas sus deficiencias, todavía no hemos encontrado nada que reemplace la responsabilidad de la jerarquía.
Así que ahí lo tienes. Muchos de nosotros nos unimos a ustedes para tratar de discernir la próxima era de la gestión. Mientras tanto, debemos tener cuidado de no “tirar al bebé con el agua de la bañera”.
“Los problemas no se pueden resolver con la misma mentalidad que los creó.” Este texto asume que la gestión de las personas es necesaria. No sólo no es necesario, sino que es en sí mismo, el problema. La tercera era de la gestión ya está en juego: no hay ningún gestor. La gestión fue una mala idea desarrollada por y para el Factory System, y es una idea peor hoy en día. El Sistema de Fábrica habría funcionado mucho mejor si se hubiera construido sobre un modelo participativo en el que las decisiones fueran tomadas por quienes tenían que llevarlas a cabo. Mi nuevo libro, “Why Employees Are Always a Bad Idea” (Por qué los empleados son siempre una mala idea), explora la Edad de Participación, que reemplaza a los empleados con los Interesados (Stakeholders), y reemplaza a los gerentes con muchos menos Líderes. Invita a todos a participar en la construcción de una gran empresa y a compartir sus resultados.
La evolución es mucho más amplia que la empatía. Por ejemplo, las mejores empresas de la Era de la Participación crecen más rápido, son más rentables y tienen una menor rotación de empleados, pero no se describen a sí mismas en términos empáticos. De hecho, ponen a las partes interesadas en primer lugar, pero escuchará que “no somos una familia”, y mucho de estas empresas tan sanas. La empatía es sólo una pequeña pieza del rompecabezas. Eliminar por completo el paisaje empresarial de los directivos es la nueva era de la gestión.
La empatía es sólo una pequeña pieza del rompecabezas, estoy totalmente de acuerdo. Siguiendo con la aliteración, las organizaciones están empezando a ser conscientes del ecosistema.
Pero en taquigrafía la empatía puede significar todo eso. Nuestro lenguaje es tan pobre después de más de 100 años de engranajes en la máquina que no tenemos palabras / experiencias para describir adecuadamente lo que queremos decir. Leí que las palabras de Rita significan la misma idea general que usted implica.
Las “experiencias significativas” sólo son posibles a lo largo de los ecotonos, donde las similitudes y diferencias se encuentran y producen espacios de crecimiento ricos. Estar en ese espacio definitivamente necesita niveles de empatía – co-sentimiento, una capacidad de experimentar, no simplemente racionalizar….
Afirmo que la empatía es parte del rompecabezas. Pero la palabra simplemente no es lo suficientemente amplia para captar ni siquiera una parte minoritaria de lo que está ocurriendo en la transformación del lugar de trabajo hoy en día. Cuando tratamos de redefinir un término muy bien entendido para que signifique otra cosa o algo mucho más amplio, rara vez se va a mantener. “Empatía” tiene ese problema.
La empatía se entiende en términos generales como “la capacidad de comprender y compartir los sentimientos del otro”, o de ponerse en el lugar de otra persona. Eso simplemente no capta el rechazo generalizado del sistema de gestión que heredamos del Sistema de Fábricas de la Era Industrial, y redefinirlo como algo más amplio es empujar el agua cuesta arriba con un rastrillo.
No se trata de un nuevo sentimiento, sino de una nueva era, una era que rechaza por completo la gestión de la era industrial, y por buenas razones, porque era una mala idea entonces y una peor idea ahora. De acuerdo, si no tienes empatía por aquellos que trabajan contigo, no podrás construir una compañía de la Era de la Participación (para tu información – no inventé el término – existe desde el año 2000, pero estoy de acuerdo con ello y lo uso de todo corazón). La “empatía” no capta los vastos cambios estructurales que están haciendo que la gerencia desaparezca a favor del liderazgo. Las creencias, los valores, los principios y todas las estructuras de liderazgo están pasando por un trastorno, y la empatía por los demás no es más que una pequeña pieza crítica del rompecabezas.
Gracias por esta encuesta tan provocativa. Como usted sugiere, los escritores han estado defendiendo algo así como la empatía durante cincuenta años, desde la Teoría Y en la década de 1960. Sin embargo, durante este período, muchas empresas parecen haber perdido la empatía con los empleados y estar más inclinadas a la eficiencia. Con nuestra creciente sofisticación en la recopilación y uso de datos de personalización, así como la continua sustitución de trabajadores por máquinas, es posible que esa eficiencia sólo aumente. La empatía puede ser especialmente difícil para las empresas que carecen de una ventaja competitiva duradera y sienten que deben centrarse sin descanso en las necesidades del mercado. En futuros artículos, ¿podría ir más allá de las ideas y describir las duras tendencias que ve para que las empresas se muevan hacia una mayor empatía?
Hay una oleada de empresas que entran en la Era de la Participación, todas las cuales rechazan el concepto de directivos como innecesario y como problema central. Y aunque todos ellos ponen al Stakeholder (empleado) en primer lugar, muy pocos, si es que hay alguno, considerarían la empatía como una práctica comercial central.
Los empleados son las partes interesadas; sin embargo, no son LAS partes interesadas. Dado que el término “partes interesadas” incluye típicamente a toda la gama de partes interesadas en un esfuerzo en particular, quisiera advertir contra el uso del término fuera del contexto de su intención más amplia, por temor a crear confusión. Y en su uso apropiado, algunas partes interesadas (por ejemplo, los clientes) son las primeras en ser puestas en primer lugar, aunque tal vez no todas (como lo demuestra la tendencia a poner en peligro el capital/recursos humanos a la primera señal de problemas).
No estamos usando el término fuera de su contexto más amplio. Tenemos Partes Interesadas que trabajan a tiempo completo, a tiempo parcial, son socios de outsourcing, proveedores, asesores y clientes. Cualquiera que toque nuestro negocio es un Interesado (Stakeholders), y para ser inclusivos, aplicamos ese término a aquellos que solían ser conocidos como empleados. Confío en que eso ayude.
He leído dos libros “Fords” y My Years with General Motors, Alfred P. Sloan”. Me parece interesante que la empresa dirigida por comités, General Motors, haya perdido ante Ford, dirigida por una familia y jefes. Además, todo este artículo escrito y sin mencionar a Deming? Sea como sea, aquí está mi opinión sobre el gerente como líder.
La Gestión del Desempeño versus el Liderazgo del Desempeño, hay una diferencia.
Salí de una puerta del motel Ramada Inn South buscando a la Sra. Gladys Edmondson. Es la esposa del propietario y la Directora General del hotel. La vi alejándose de mí por la acera hacia el restaurante. Ella no me vio. De repente, se metió en el césped para recoger un pequeño trozo de papel. Entonces, ella me vio. Ella dijo: “Jim McGriff, nunca pases por delante de un trozo de papel”. Todavía no paso por delante de un trozo de papel. Esto es liderazgo en el desempeño. Ella puso una agenda en mi mente, no pases al lado de un pedazo de basura.
Creo que la gestión formal del desempeño es para los gerentes. Es decir, pasos de acción mensurables establecidos para su departamento, generalmente por la alta dirección. La mayoría de las veces usted y sus empleados tienen dificultades para mostrar su impacto en las mediciones de estos departamentos. La gestión del rendimiento es en su mayor parte una farsa para el empleado de primera línea. El liderazgo en el desempeño se trata de establecer agendas para las personas. Los gerentes de primera línea deben establecer la agenda de su departamento en la mente del empleado. ¿Cuál es la función principal del departamento? Debemos responder a esta pregunta de una manera humana. No en la forma formal de gestión del desempeño. ¿Cómo se mide la actitud y el trabajo en equipo? ¿La gestión del rendimiento crea un empleado con una actitud de equipo? Estos son rasgos humanos que no pueden ser medidos por una fórmula matemática. El primer superior jerárquico establece estas agendas; esto es el desempeño del liderazgo.
Como gerente de primera línea, usted debe establecer la agenda de su departamento y ser el ejemplo de cómo espera que actúen los empleados. Debe comprobar diariamente los detalles que respaldan la misión de su departamento. Cuando los empleados se pierdan un detalle, muéstreles las consecuencias de no hacerlo. La Sra. E me dijo que recoger el papel es más que basura en el patio. Recogerlo demuestra que nos preocupamos por la limpieza de nuestro hotel. Se trata de la imagen del hotel. La misma actitud se aplica a su departamento; los empleados deben llevar a cabo los detalles para construir la imagen de su departamento.
La primera noche que Emily y yo cenamos en el motel en bancarrota Ramada Inn Crest, manejé un problema de liderazgo de desempeño. La camarera nos sirvió patatas demasiado cocidas. Las patatas estaban negras por dentro. Me presenté ante el chef, mientras entraba en la cocina. Lo reuní a él, al camarero y a los otros empleados de la cocina para mostrarles la papa negra. Le dije: “¿Qué piensan los clientes de ti cuando les sirves una patata como ésta? No se trata sólo de la reputación del restaurante; se trata de su reputación, se trata de usted”. Vi la mirada en sus caras. Ciertas cosas no son aceptables, manéjelas inmediatamente de una manera humana. Esto es liderazgo en el desempeño.
Fíjese que no puse una hoja de cálculo para rastrear el número de papas negras que estábamos sirviendo. No añadí esto a los informes de progreso de los empleados como un elemento de acción mensurable. Tampoco he escrito un procedimiento para evitar que esto vuelva a suceder. Es sencillo, el camarero cortará y revisará cada patata antes de servirla. Nunca más volveremos a servir una papa negra. Esta es la medida del rendimiento. No sólo no serviremos más patatas negras, sino que también mejorará la calidad de nuestros alimentos. Los empleados entendieron el mensaje; vamos a estar orgullosos de nuestro servicio de alimentos.
La gestión del desempeño sin liderazgo en el desempeño no es efectiva. El liderazgo en el desempeño sin gestión del desempeño es efectivo. La gestión del desempeño se trata de pasos de acción mensurables. Estos pasos se pueden olvidar. El liderazgo en el desempeño se trata de lo que vemos y experimentamos. El liderazgo en el desempeño establece actitudes personales que viajan con las personas dondequiera que vayan.
Nunca pases por delante de un trozo de papel.
Creo que la próxima era de la gestión se centrará en tres áreas: 1) Comunidad 2) Comunidad 3) Comunidad. Sí, y ciertamente el liderazgo empresarial y el liderazgo y desarrollo de los empleados serán los pilares, pero la forma en que los negocios impactarán positivamente a la comunidad en forma de empleos, atención médica y liderazgo de servicio a la comunidad dependerá del liderazgo corporativo.
Creo que la nueva era de la gestión es centrarse en el bienestar en el sentido más amplio. Es decir, no sólo centrarse en el bienestar de los empleados, sino también en la creación de bienestar en todos los grupos de interés y en el mundo en general. La empatía es un elemento importante del bienestar, pero los directivos y las empresas también deben centrarse en la creación de sentido, la construcción de relaciones, la creación de emociones y experiencias positivas, el logro, la resistencia y la sostenibilidad.
Una perspectiva total de las partes interesadas en la creación de operaciones comerciales sostenibles y la generación de valor – no sólo la sostenibilidad económica (léase: continuidad), sino la verdadera sostenibilidad.
Presenta a los lectores a líderes empresariales formativos (incluyendo a Elbert Gary, Harlow Curtice y Mary Kay Ash), a firmas líderes (Mellon Bank, National Cash Register, Xerox) y a la ficción sobre empresarios (The Octopus, Babbitt, The Man in the Grey Flannel Suit). También habla de Alfred Chandler, Joseph Schumpeter, Mira Wilkins y otros que hicieron contribuciones significativas para comprender la historia de los negocios de Estados Unidos.