Análisis Cualitativo de Procesos

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Análisis Cualitativo de Procesos

Análisis del valor añadido

El análisis de valor añadido es una técnica para identificar los pasos innecesarios de un proceso con miras a eliminarlos.Entre las Líneas En este contexto, un paso puede ser una tarea en el proceso o parte de una tarea. Es frecuente que una tarea implique varios pasos, y se haga para ello listas. Lamentablemente, esas listas no siempre están disponibles.Entre las Líneas En muchos casos, los participantes en el proceso tienen una comprensión implícita de los pasos de una tarea porque la realizan día tras día.Si, Pero: Pero esta comprensión implícita no está documentada en ninguna parte.Entre las Líneas En ausencia de tal documentación, el analista de procesos necesita descomponer cada tarea en pasos por medio de la observación y la entrevista. Habiendo descompuesto el proceso en pasos, como segundo requisito para el análisis de valor añadido es identificar quién es el cliente del proceso y cuáles son los resultados positivos que el cliente busca del proceso. Se dice que estos resultados añaden valor al cliente, en el sentido de que se completan estos resultados son de interés o para el beneficio de los clientes. Habiendo descompuesto el proceso en pasos y teniendo identificado los resultados positivos de un proceso, podemos entonces analizar cada paso en términos del valor que agrega. Los pasos que contribuyen directamente a los resultados positivos se denominan pasos de adición de valor (VA). Por ejemplo, consideremos un proceso para reparar una lavadora u otro aparato. Los pasos en los que el técnico diagnostica el problema de la máquina son valor añadido, ya que contribuyen directamente al resultado que el cliente desea ver, que es que la máquina sea reparada.

Otros Elementos

Además, los pasos relacionados con la reparación de la máquina son un valor añadido. Algunos pasos no añaden valor directamente al cliente pero son necesarios para el negocio. Consideremos de nuevo el ejemplo de un proceso de reparación de una lavadora. Imagine que este proceso incluye un paso “Registrar el defecto” en el que el técnico introduce datos en un sistema de información sobre la lavadora y una explicación del defecto encontrado en ella. Este paso en sí mismo no es un valor añadido para el cliente. El cliente desea que la máquina sea fixed y no obtiene valor por el hecho de que el defecto de su máquina haya sido registrado en un sistema de información. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Puntualización

Sin embargo, el registro de los defectos y su resolución ayuda a la empresa a construir una base de conocimiento de los defectos típicos y su resolución, lo cual es valioso cuando se reclutan nuevos técnicos.

Otros Elementos

Además, esos datos permiten a la empresa detectar los defectos frecuentes e informar de ellos al fabricante o distribuidor de la lavadora. Pasos como “Registrar el defecto” se denominan pasos de Valor Añadido Empresarial (BVA). Los pasos BVA son aquellos por los que el cliente no está dispuesto a pagar, ni obtiene satisfacción (por lo que no son un valor añadido), pero son necesarios o útiles para la empresa donde se realiza el proceso. Los pasos que no son ni VA ni BVA se denominan No-Añadiendo Valor (NVA).Entre las Líneas En resumen, el análisis de valor añadido consiste en desglosar cada tarea de un proceso en pasos, como un paso de preparación, un paso de ejecución y un paso de transferencia. A continuación, clasificamos cada paso en una de las tres categorías, a saber:

• Valor Añadido (VA): Este es un paso que produce valor o satisfacción al cliente. Para determinar si un paso es o no VA, puede ayudar el hacer las siguientes preguntas: ¿Estaría el cliente dispuesto a pagar por este paso? ¿Valora el cliente este paso lo suficiente como para seguir haciendo negocios con nosotros? Y a la inversa, si eliminamos este paso, ¿percibirá el cliente que el resultado del proceso es menos valioso?
• Valor añadido empresarial (BVA): El paso es necesario o útil para que la empresa funcione sin problemas, para recaudar ingresos, o se requiere debido al entorno reglamentario de la empresa. Al determinar si un paso es o no BVA, puede ser útil preguntarse lo siguiente: ¿Es necesario este paso para recoger ingresos, mejorar el crecimiento de la empresa? ¿Sufriría la empresa (potencialmente) a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) si se eliminara este paso? ¿Reduce el riesgo de pérdidas de la empresa? ¿Se requiere este paso para cumplir con los requisitos reglamentarios?
• No adición de valor (NVA): El paso no entra en ninguna de las otras dos categorías.

Si bien la eliminación de los pasos del VNA se considera en general un objetivo deseable, la eliminación de los pasos del VAB debe considerarse una compensación, dado que los pasos del VAB desempeñan un papel en el negocio. Antes de eliminar los pasos del BVA, se debe primero mapear los pasos del BVA a las metas y requerimientos del negocio, tales como las regulaciones que la compañía debe cumplir y los riesgos que la compañía busca minimizar. Dado un mapeo entre los pasos de la BVA por un lado y los objetivos y requisitos comerciales por el otro, la pregunta entonces se convierte en la siguiente: ¿Cuál es la cantidad mínima de trabajo requerida para realizar el proceso a satisfacción del cliente, mientras que completan los objetivos y requisitos asociados a los pasos de la BVA en el proceso? La respuesta a esta pregunta es un punto de partida para el rediseño del proceso.

Análisis de residuos

El análisis de residuos puede verse como el reverso del análisis de valor añadido.Entre las Líneas En el análisis de valor añadido miramos el proceso desde un ángulo positivo. Tratamos de identificar los pasos de valor añadido, y luego clasificamos los pasos restantes en valor añadido empresarial y no valor añadido. El análisis de residuos toma el ángulo negativo. Intenta encontrar residuos en todas partes del proceso. Algunos procesos están ocultos entre los pasos o a veces a lo largo del proceso. El análisis de residuos es una de las técnicas clave del Sistema de Producción de Toyota (TPS) desarrollado por Taiichi Ohno y sus colegas en la década de 1970. Esta técnica se ha integrado en diversos paradigmas de gestión como el de la gestión de la gestión de la empresa. “Ohno” habitualmente describía el TPS como sigue: Lo que se hace, todo el tiempo, es mirar una línea de tiempo desde el momento en que un cliente hace un pedido hasta el momento en que se cobra el dinero por ese pedido. Y mirando la línea de tiempo, estamos tratando de reducir el muda. “Muda” es un término japonés que significa desperdicio. Ohno y sus colegas crearon una clasificación de residuos en siete tipos, que agrupamos en tres categorías de nivel superior para que sean más fáciles de recordar:

• Moverse: Residuos relacionados con el movimiento. Esta categoría incluye dos tipos de residuos: el transporte y el movimiento.
• En espera: Residuos que surgen de la retención de algo. De nuevo, esta categoría incluye dos tipos de residuos: el inventario y la espera.
• Defectos y otros: Desechos que surgen de hacer más de lo necesario para entregar valor al cliente o al negocio. Esta categoría abarca tres tipos de desechos: defectos, sobreprocesamiento y sobreproducción.

Moverse

El obstáculo más importante es la fuente de transporte de desechos.
En el proceso de fabricación, el transporte significa trasladar materiales de un lugar a otro, por ejemplo, de un almacén a una instalación de producción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En un proceso comercial, el transporte físico se produce, por ejemplo, cuando se envían documentos de un participante en el proceso a otro -a menudo señalando un traspaso de trabajo entre los participantes- o cuando se intercambian documentos físicos con una parte externa.Entre las Líneas En los procesos comerciales modernos, los intercambios de documentos físicos han sido sustituidos en gran medida por intercambios electrónicos. Por ejemplo, las órdenes de compra, el envío de notificaciones, los recibos de entrega y las facturas se intercambian a menudo a través de canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de intercambio electrónico de datos (EDI). Mientras tanto, las transferencias internas entre los participantes en los procesos suelen estar automatizadas por medio de sistemas de información de proceso. De hecho, cada vez que se produce un traspaso de documentos físicos entre los participantes, este traspaso conlleva un retraso, ya que es probable que el participante que debe tomar el relevo se ocupe de otros trabajos cuando se produzca el traspaso. Un modelo de proceso con carriles y piscinas puede ayudarnos a identificar los residuos del transporte. Típicamente, hay residuos de transporte dondequiera que una secuencia de flujo vaya de un carril a otro en una piscina. Tal flujo de secuencia representa una entrega. De manera similar, si el modelo de proceso tiene múltiples piscinas, cada flujo de mensajes es un potencial residuo de transporte.

En Espera

También podemos generar residuos teniendo materiales, elementos de trabajo o recursos en espera. El primer tipo de residuos en espera se llama inventario.Entre las Líneas En los procesos de fabricación, los residuos de inventario surgen cuando mantenemos más inventario del estrictamente necesario en un momento dado para mantener las líneas de producción funcionando.Entre las Líneas En el campo de los procesos comerciales, los desechos de inventario no suelen adoptar la forma de inventario físico.Entre las Líneas En su lugar, el desperdicio de inventario aparece en forma de trabajo en proceso (WIP). WIP es el número de casos que han comenzado y aún no han terminado. Por ejemplo, en el proceso de inspección de vehículos mencionado anteriormente, puede ocurrir que un vehículo no pase la inspección la primera vez debido a un problema menor (por ejemplo, los neumáticos de trabajo).Entre las Líneas En ese caso, los clientes se comprometen a corregir el problema en su garaje preferido y a volver para una segunda inspección. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En cualquier momento, puede ocurrir que docenas de vehículos se encuentren en un estado entre su primera inspección y su segunda inspección.

Esos vehículos contribuyen a los altos niveles de la WIP y constituyen residuos de inventario. Cabe preguntarse por qué consideramos estas inspecciones pendientes como una forma de desecho. La razón es que estas inspecciones pendientes son un valor no realizado. Los clientes sólo obtienen valor de este proceso una vez que su vehículo ha pasado la inspección. Idealmente, nos gustaría que los casos lleguen y salgan lo más rápido posible, para generar el mayor valor posible. Otro tipo de residuos que entran en la categoría de espera es la espera.Entre las Líneas En los procesos de fabricación, los residuos en espera se producen, por ejemplo, cuando los productos no terminados salen de una línea de producción y necesitan esperar a que los trabajadores de la siguiente línea de producción estén disponibles para poder proceder.Entre las Líneas En el caso del proceso empresarial, el desperdicio en espera ocurre cuando una tarea espera a que un participante del proceso esté disponible. El desperdicio en espera también puede ocurrir en la dirección opuesta: en lugar de la tarea en espera de un recurso, podríamos tener un recurso en espera de una tarea. Este subtipo de desperdicio en espera se llama ociosidad. Consideremos de nuevo el proceso de inspección de vehículos.Entre las Líneas En algún momento, puede ser que haya un técnico en una base de inspección esperando el siguiente coche, porque el siguiente coche sigue siendo inspeccionado en la base anterior. Este es un ejemplo de ociosidad. Por otra parte, consideremos el caso de una solicitud de viaje que ha sido objeto de una aprobación, pero que necesita someterse a una segunda. Esta segunda aprobación es una tarea. Si el participante responsable de la segunda aprobación no está disponible cuando se complete la primera aprobación, la solicitud se pone en espera. El tiempo que la solicitud pasa en espera es un desperdicio de espera. Los residuos de transporte a menudo implican residuos en espera.

Los residuos por defectos

La tercera categoría de residuos son los relacionados con el exceso. El primer tipo de residuos de exceso se llama residuos por defectos. Los residuos por defectos se refieren a todo el trabajo realizado para corregir, reparar o compensar un defecto en un proceso.

Informaciones

Los desechos de defectos abarcan la reelaboración, es decir, situaciones en las que tenemos que volver a realizar una tarea que ya hemos ejecutado anteriormente en el mismo caso, debido a un defecto la primera vez que se realizó la tarea.Entre las Líneas En un proceso de solicitud de viaje, un ejemplo de desperdicio por defecto es cuando el aprobador devuelve una solicitud de viaje al solicitante para su revisión porque faltaban algunos datos. Otro tipo de desperdicio en esta categoría se denomina sobreprocesamiento.

El sobreprocesamiento se refiere al trabajo que se realiza innecesariamente dado el resultado de una instancia del proceso. Incluye el perfeccionismo innecesario, pero también incluye tareas que se realizan y que más tarde se considera que no son necesarias. Volviendo al proceso de inspección de vehículos, supongamos que los técnicos dedican mucho tiempo a medir las emisiones de los vehículos con un mayor grado de precisión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto de emisiones). Este perfeccionamiento es un desperdicio. Si además se nos dice más tarde que los vehículos para los que se midieron las emisiones son tan exactos, entonces toda esta exactitud es innecesaria.

Análisis de las partes interesadas y documentación de las cuestiones

Cuando se analiza un proceso de negocios, vale la pena tener en cuenta que incluso un buen proceso puede ser mejorado. La experiencia demuestra que cualquier proceso comercial no trivial, por mucho que se haya mejorado, sufre de una serie de problemas. Siempre hay errores, malentendidos, incidentes, pasos innecesarios y otros desperdicios cuando se realiza un proceso comercial en el día a día. Parte del trabajo de un analista de procesos es identificar y documentar los problemas que afectan al rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de un proceso. Con este fin, un analista normalmente reunirá datos de múltiples fuentes y entrevistará a varios interesados, principalmente los participantes en el proceso, pero también el propietario del proceso y los directores de las unidades organizativas que participan en él. Cada interesado tiene una opinión diferente sobre el proceso y naturalmente tendrá tendencia a plantear las cuestiones desde su propia perspectiva. La misma cuestión puede ser percibida de manera diferente por dos interesados. Por ejemplo, un gerente ejecutivo o un propietario de un proceso normalmente verán las cuestiones en términos de objetivos de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) que no se han de cumplir ni en relación con las limitaciones impuestas, por ejemplo, por presiones externas (por ejemplo, cuestiones de reglamentación o de cumplimiento). Mientras tanto, los participantes en el proceso podrían quejarse de los recursos insuficientes, de los agitados plazos, así como de los errores o excepciones que se consideran causados por otros participantes en el proceso o por los clientes.

A continuación se presentan tres técnicas complementarias para reunir, documentar y analizar las cuestiones de un proceso:

•  Análisis de los interesados, que nos permite reunir cuestiones desde perspectivas complementarias.
• Registro de cuestiones, que nos permite documentar las cuestiones de manera estructurada.
• Análisis de Pareto y gráficos PICK, que nos permiten seleccionar un subconjunto de temas para su posterior análisis y rediseño.

Análisis de las partes interesadas

El análisis de los interesados es una técnica ampliamente utilizada en el campo de gestión de proyectos. Este análisis se realiza generalmente al comienzo de un proyecto a fin de comprender quién tiene un interés en el proyecto y podría, por lo tanto, contribuir a la ejecución del mismo, afectarlo o verse afectado por él, y cómo.Entre las Líneas En un sitio web, por ejemplo, los análisis de las partes interesadas se utilizan comúnmente para reunir información sobre las cuestiones que afectan a la ejecución del proceso desde diferentes perspectivas.Entre las Líneas En este contexto, suele haber 5 categorías de interesados:

• El cliente o clientes del proceso.
• Los participantes en el proceso.
• Las partes externas (por ejemplo, proveedores, subcontratistas) que participan en el proceso.
• El propietario del proceso y los directores de operaciones que supervisan a los participantes en el proceso.
• El patrocinador del esfuerzo de mejora del proceso y otros directores ejecutivos que tengan interés en el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) del proceso.

Cada una de estas categorías de interesados aporta su propio punto de vista y es probable que perciba diferentes cuestiones en el proceso. Es probable que se preocupen por cuestiones como la lentitud del ciclo, los defectos, la falta de transparencia o la falta de trazabilidad (es decir, la incapacidad de observar el estado actual del proceso). Los participantes en el proceso podrían estar más preocupados por la utilización de los recursos, ya que esto significa que tienen que trabajar bajo presión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). También pueden preocuparse por los defectos, aunque no necesariamente los mismos defectos que el cliente, ya que los participantes ven el proceso desde el interior.Entre las Líneas En especial, es probable que los participantes en el proceso vean los defectos derivados de las entregas en el proceso, mientras que los clientes no necesariamente ven estos defectos si son internos.Entre las Líneas En términos más generales, los participantes en el proceso suelen ser capaces de proporcionar información sobre los desechos en el proceso, no sólo sobre los defectos, sino también sobre el transporte, el movimiento y los desechos en espera (derivados de las entregas), así como sobre el exceso de procesamiento. Los proveedores y subcontratistas (que son un tipo común de parte externa) suelen preocuparse por tener una corriente constante o creciente de trabajo del proceso, poder planificar su trabajo con antelación y poder cumplir los requisitos contractuales.Entre las Líneas En otras palabras, les preocupa la previsibilidad, y podrían ver oportunidades de mejorar las interacciones entre su propio proceso y los procesos con los que están integrados. Es probable que el propietario del proceso y los encargados de la gestión de las operaciones se preocupen por las medidas de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) del proceso, ya sea que se trate de ciclos de alta duración o de tiempos de procesamiento elevados. De hecho, los tiempos de procesamiento están directamente relacionados con los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de la mano de obra y, por lo tanto, afectan la eficiencia del proceso. El propietario de un proceso también puede preocuparse por los defectos comunes del proceso, así como por la sobreproducción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El propietario del proceso y otros gerentes generalmente también se preocupan por el cumplimiento de la política interna y los reglamentos externos. El patrocinador y otros gerentes de alto nivel se preocupan generalmente por la alineación estratégica del proceso y la contribución del proceso a las medidas clave de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). También pueden estar preocupados por la capacidad del proceso para adaptarse a la evolución de las expectativas de los clientes, la competencia externa y las condiciones cambiantes del mercado. Los patrocinadores y los administradores de alto nivel también podrían plantear oportunidades (en contraposición a los problemas), por ejemplo, oportunidades para atraer clientes adicionales, para expandirse a un nuevo segmento de mercado o para realizar ventas cruzadas o de productos o servicios de calidad superior a los clientes existentes. Cuando se inicia un esfuerzo de mejora del proceso, el patrocinador y el propietario del proceso propondrán por lo general un conjunto de objetivos y metas que deben alcanzarse mediante el esfuerzo de mejora. También pueden presentar una o más hipótesis sobre los principales cuellos de botella y cuestiones del proceso. El analista toma como punto de partida este conjunto inicial de objetivos, metas y cuestiones percibidas. A continuación, el analista identifica y realiza entrevistas con los interesados en cada una de las categorías mencionadas para reunir las cuestiones adicionales percibidas. Al cotejar las cuestiones percibidas planteadas durante esas entrevistas y validarlas mediante la reunión de datos adicionales, el analista identifica un conjunto de cuestiones validadas desde la perspectiva de cada categoría de interesados.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Registro de emisiones

El análisis de las partes interesadas permite identificar los problemas en los negocios, los procesos y las perspectivas múltiples. El siguiente paso natural es organizar y documentar estas cuestiones y evaluar su impacto tanto cuantitativamente, como cualitativamente en términos de las molestias percibidas por el cliente o los riesgos percibidos que la cuestión conlleva. Esta es la función del registro de cuestiones. Concretamente, un registro de problemas es un listado que proporciona un análisis detallado de cada problema y su impacto en la forma de un cuadro. Los siguientes campos se describen típicamente para cada número:

• Nombre del número. Este nombre debe ser breve, normalmente de 2 a 5 palabras, y debe ser comprensible para todos los interesados en el proceso.
• Descripción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Una breve descripción de la cuestión (por ejemplo, 1-3 frases) centrada en la cuestión en sí misma en contraposición con sus consecuencias o impacto, que se describen por separado.
• Prioridad. Un número (1,2,3,…) que indique la importancia del asunto en relación con otras cuestiones. Obsérvese que varias cuestiones pueden tener el mismo número de prioridad.
• Datos e hipótesis. Todos los datos utilizados o los supuestos hechos en la estimación del impacto de la cuestión, como por ejemplo el número de veces que se produce un determinado resultado negativo, o la pérdida estimada por ocurrencia de un resultado negativo.Entre las Líneas En las primeras fases del desarrollo del registro de la cuestión, los números de esta columna serán principalmente supuestos o estimaciones aproximadas. Con el tiempo, estos supuestos y estimaciones aproximadas serán sustituidos por cifras más fiables derivadas de los datos reales sobre la ejecución del proceso.
• Impacto cualitativo. Una descripción del impacto de la cuestión en términos cualitativos, como el impacto de la cuestión en la satisfacción del cliente, la satisfacción del empleado, las relaciones con los proveedores a largo plazo, la reputación de la empresa u otro impacto intangible que se pueda cuantificar como difícil.
• Impacto cuantitativo. Una estimación del impacto de la cuestión en términos cuantitativos, como la pérdida de tiempo, la pérdida de ingresos o los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) evitables. Este campo en el registro de la cuestión proporciona un vínculo entre las técnicas de análisis cualitativo y cuantitativo.

Las técnicas de análisis cuantitativo permiten obtener estimaciones refinadas del impacto cuantitativo de los tejidos. Se pueden añadir otras áreas o campos a un registro de temas. Por ejemplo, en vista del rediseño del proceso, puede ser útil incluir un atributo de posible resolución que describa los posibles mecanismos para abordar la cuestión.

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Análisis de Pareto y gráficos PICK

La evaluación de los efectos realizada al elaborar el registro de cuestiones puede servir de base para el análisis de Pareto. El objetivo del análisis de Pareto es identificar qué cuestiones o qué factores causales de una cuestión deben tener prioridad. El análisis de Pareto se basa en el principio de que un pequeño número de factores son responsables de la mayor parte de un efecto determinado.Entre las Líneas En otras palabras:

• Es probable que un pequeño subconjunto de cuestiones en el registro de cuestiones sea responsable de la mayor parte de los efectos.
• En cuanto a la cuestión de los efectos, hay un pequeño subconjunto de factores detrás de esta cuestión que, en apariencia, son responsables de la mayor parte de los casos de esta cuestión.

A veces este principio también se llama el principio 80-20, lo que significa que el 20% de las emisiones son responsables del 80% del efecto.

Puntualización

Sin embargo, hay que tener en cuenta que las proporciones específicas son sólo indicativas. Puede ser, por ejemplo, que el 30% de las emisiones sean responsables del 70% del efecto.

Datos verificados por: Marck

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Recursos

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Véase También

Investigación Social, Investigaciones en Ciencias Sociales, Métodos de Investigación Social
Análisis de datos, Aplicaciones de Sistemas de Información, Aplicaciones Informáticas en Procesos Administrativos de Datos, Ciencia, Ciencias físicas, Ciencias naturales y aplicadas, Fabricación industrial, Gestión de la tecnología de la información, Gestión de Procesos Empresariales, Informática, Ingeniería, Internet, Investigación, Investigación y propiedad intelectual, Método de investigación,

Bibliografía

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