Beneficios del Trabajo en Equipo

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre los “Beneficios del Trabajo en Equipo”.

En inglés: Teamwork.

Visualización Jerárquica de Trabajo en Equipo

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Trabajo en Equipo en la Empresa y sus Beneficios y Ventajas

El trabajo en equipo brinda perspectivas amplias sobre lo que facilita e implica el trabajo; requerida de una estructura enfocada hacia el liderazgo (véase también carisma) para ofrecer la capacidad de respuestas entre los colaboradores de la empresa o entidad.

Los beneficios de la interacción en equipo son mayores cuando los individuos tienen diferentes habilidades o información.

La rápida evolución de la información dificulta que una persona tenga un beneficio o una ventaja absoluta en todo. A medida que las tecnologías maduran, las personas con mucho talento pueden, con el tiempo, adquirir conocimientos en una multitud de habilidades, haciendo que una estructura jerárquica sea más natural. También es cierto que las nuevas tecnologías están asociadas a empresas que introducen el trabajo en equipo. Las definiciones rigurosas de ventaja absoluta y comparativa en economía tienen implicaciones específicas. Por ejemplo, no es suficiente que un miembro tenga una ventaja absoluta en una determinada habilidad.

Sobre las ventajas del trabajo en equipo, Egg y Aguilar en el año 2001 señalaban las siguientes:

• Mayor claridad en las metas y objetivos.
• Aumento de tolerancia y respeto hacia los demás.
• Mayor motivación para trabajar al sentirse parte de un equipo.
• Mayor compromiso y responsabilidad con las tareas asignadas.
• Resolución de problemas imposibles de plantear.
• Aprovechamiento de la variedad de ideas hacia el enriquecimiento mutuo.
• Mejores resultados por el fenómeno de la concordancia conseguida.

¿Y qué tipos de empresas son las que más se beneficiarán de los equipos? Una de las razones por las que las empresas utilizan los equipos es que la producción en equipo puede ser más productiva que la de los individuos que trabajan solos.

Trabajo en Equipo con Menos Esfuezo

A pesar de los intentos de algunas empresas, no podemos arreglar la cultura actual del agotamiento con una aplicación de bienestar. Lo que hace falta, en cambio, es un cambio de mentalidad y de cultura entre los directivos y las organizaciones de todo el mundo.

La antigua mentalidad de gestión

Una forma anticuada de pensar sobre el rendimiento máximo es “máximo esfuerzo = máximos resultados”. En realidad no funciona así, pero muchos directivos siguen creyendo que sí. Puede que hablen muy bien de “practicar el autocuidado”, pero sus suposiciones básicas suelen parecerse más a las de un mal orador motivacional de los años ochenta. (Piense: “Sin dolor no hay ganancia”, “Sin agallas no hay gloria” y “¡Da el 110%!”).

Cuando los directivos esperan que la gente trabaje más de 80 horas a la semana al tiempo que ofrecen yoga los viernes para combatir el estrés, crean involuntariamente una contradicción tóxica. Es un ejemplo clásico de lo que en psicología llamamos un “doble vínculo”: Los empleados no pueden hablar de la contradicción, y no pueden hablar de no poder hablar de ella.

Como resultado, muchos esfuerzos bienintencionados para acabar con la epidemia del agotamiento no funcionan realmente. Si piensa que los individuos con un rendimiento excesivo son los únicos culpables del agotamiento, sólo conseguirá abordar el problema equivocado. Considere la investigación de McKinsey sobre el agotamiento, que demostró que “en los 15 países y en todas las dimensiones evaluadas, el comportamiento tóxico en el lugar de trabajo fue el mayor predictor de los síntomas de agotamiento y de la intención de abandonar por un amplio margen.”

Esta vieja mentalidad no sólo no produce un alto rendimiento, sino que crea una espiral descendente de toxicidad que engendra agotamiento que engendra toxicidad. Lo que necesitamos en su lugar es una nueva mentalidad de gestión, respaldada por datos, sobre cómo sacar realmente lo mejor de nuestra gente. En lugar de “máximo esfuerzo = máximos resultados”, una fórmula mejor es: “esfuerzo óptimo = resultados máximos”. Un menor esfuerzo puede conducir realmente a un mayor éxito.

La nueva mentalidad de gestión

La regla del 75-85% sugiere, de forma contraintuitiva, que para alcanzar el máximo rendimiento, hay que abstenerse de dar el máximo esfuerzo. Operar al 100% de esfuerzo todo el tiempo provocará agotamiento y, en última instancia, resultados menos óptimos.

Por ejemplo, cuando a los velocistas se les dice que aceleren hasta su nivel del 100% demasiado pronto, acaban corriendo una carrera más lenta en general. Como explica Carl Lewis, ganador de nueve medallas de oro olímpicas, la noción de “sin dolor no hay ganancia” es ridícula. Dice: “Su entrenamiento debe ser sensato. En muchos casos es más importante descansar que esforzarse hasta el punto del dolor.” El entrenador de Lewis sugiere que el atleta de alto rendimiento en el sprint relaje la mandíbula, la cara y los ojos. “No apriete los dientes”, aconseja. “Si lo hace, esa tensión le recorrerá todo el cuello y el tronco hasta las piernas”.

Cómo crear un equipo de alto rendimiento – sin quemar a la gente

Establezca una hora para “terminar por hoy”

Siempre que sea posible, los directivos deben establecer una hora de “terminado por hoy”. Cuando los directivos se muestran ambiguos sobre la duración de la jornada laboral, corren el riesgo de introducir fatiga en la toma de decisiones, disminuir los rendimientos o incluso obtener rendimientos negativos de sus empleados.

Los jefes tóxicos consideran imposible establecer un tope razonable para la jornada. Un colega me contó que su jefe le dijo en términos inequívocos: “No puedes avanzar aquí si quieres estar en casa para cenar con tu familia”.

Los jefes transaccionales ven a los empleados que tienen una hora de finalización de la jornada como un mal necesario: “Supongo que tienes que hacer lo que tienes que hacer”. Dejan que la gente cumpla el horario a regañadientes.

Los directivos transformacionales insisten en que los empleados tengan una hora razonable para abandonar el trabajo. Por ejemplo, cuando un nuevo empleado de una empresa de capital riesgo estaba ansioso por causar una buena impresión, se quedó hasta tarde. Después de todo, había sido entrenado en empresas anteriores para esperar elogios por el esfuerzo extra. Pero esta empresa y su gerente eran diferentes. Cuando su jefe le vio todavía sentado en su mesa después de que todos los demás se hubieran ido a casa, le dijo: “¿Por qué sigues aquí? Aquí no nos quedamos hasta tarde a menos que haya una emergencia absoluta. Queremos que estés fresco mañana por la mañana. Por favor, váyase a casa”.

Pida un poco menos de su capacidad máxima

El esfuerzo y el cansancio pueden crear confusión en la gente con respecto a la calidad de su rendimiento. La gente puede confundir la percepción del máximo esfuerzo con lo que realmente produce los máximos resultados. Sin embargo, el máximo esfuerzo no siempre equivale al máximo rendimiento. Los directivos pueden aprovecharse de ello invitando a los miembros del equipo a trabajar un poco por debajo de lo que perciben como su capacidad máxima.

Para ayudar a entrenar a los empleados a llegar a este punto dulce y mantenerse en él, los directivos pueden preguntar: “¿Qué se siente al estar al 100% de intensidad?” y luego hacer un seguimiento con: “¿Cómo puede mantenerlo más cerca del nivel del 75-85%?”. Este tipo de nivel de esfuerzo percibido es un concepto utilizado en rehabilitación física para prevenir la fatiga latente -o encubierta-, pero también puede ser utilizado por los directivos para ayudar a sus empleados a mantenerse en su punto óptimo.

Comprometidos-Agotados

Pregúntese “¿cómo estoy haciendo que su trabajo sea más estresante de lo necesario?”.
Los trabajadores de alto rendimiento suelen estar ya automotivados, por lo que gestionarlos como a los demás sólo les agotará, llevándoles a convertirse en un riesgo de fuga. Un estudio del Centro de Inteligencia Emocional de Yale y la Fundación Faas sobre más de 1.000 empleados de EE.UU. reveló que el 20% de los empleados declararon estar a la vez muy comprometidos y muy agotados.

Este “grupo comprometido-agotado” sentía pasión por su trabajo, pero también tenía un alto nivel de estrés y frustración. Estos eran los empleados con mayor riesgo de abandonar su trabajo, incluso más que los empleados no comprometidos. Esto sugiere que las empresas pueden perder a sus empleados más capaces no por falta de compromiso, sino por sus altos niveles de estrés y agotamiento.

Para evitarlo, los directivos pueden plantear a sus mejores empleados una pregunta sencilla pero contundente: “¿Cómo estoy haciendo que su trabajo sea más estresante de lo necesario?” – y luego tomar las medidas necesarias para mejorar la situación.

Fomentar las decisiones acertadas

Cuando tome decisiones en equipo, no presione para que sean “100% perfectas”. Haga saber a la gente cuándo una decisión con un 85% de acierto es aceptable.

La investigación ha descubierto dos tipos distintos de perfeccionistas. El primero es el de los perfeccionistas que “buscan la excelencia”: personas que se exigen mucho a sí mismas y a los demás. El segundo tipo es el de los perfeccionistas que “evitan el fracaso”: personas que temen constantemente que su trabajo no sea suficiente o adecuado, que temen perder la estima de los demás si no alcanzan la perfección.

Pedir decisiones con un 85% de acierto resta presión innecesaria a sus empleados de mayor rendimiento, y hace que su equipo siga avanzando, en lugar de esperar a la decisión 100% acertada para pasar a la acción.

Cuidado con el lenguaje de alta presión

Como directivo, es vital que sea consciente del lenguaje que utiliza cuando se comunica con su equipo. El uso de términos de alta presión como “ASAP”, “NEED” o “URGENT” en correos electrónicos o reuniones puede crear un estrés y una presión excesivos en los miembros de su equipo.

Para evitarlo, es esencial fomentar una comunicación abierta sobre los plazos reales, las razones que hay detrás de ellos y las posibles compensaciones. En lugar de esperar que los empleados accedan siempre a todas las peticiones, considere la posibilidad de preguntarles: “¿A qué tienes que decir que no para poder decir que sí a esto?”. Concediendo autonomía a la hora de elegir sus proyectos, puede asegurarse de que sus empleados estrella mantengan un alto nivel de rendimiento al tiempo que evitan el agotamiento.

Terminar las reuniones 10 minutos antes

Un directivo compartió esto: “Si puede ser cualquier tipo de directivo, sea del tipo que termina la reunión antes”. Pareció tan gracioso como cierto.

Muchos empleados siguen sintiendo que viven la vida de “Zoom, comer, dormir, repetir” que era tan común durante la pandemia. Ciertamente, ahora se celebran muchas más reuniones en vídeo que antes. Y sabemos que el vídeo “agota la mente y el cuerpo humanos” más rápidamente que las reuniones en persona o que el mero hecho de hablar por teléfono.

Una investigación del Laboratorio de Factores Humanos de Microsoft descubrió que nuestros cerebros funcionan de forma diferente cuando hacemos pausas de 10 minutos entre reunión y reunión. Ese pequeño descanso impide que se acumule el estrés, mientras que las reuniones seguidas disminuyen la capacidad de concentración y compromiso de las personas.

Los investigadores pidieron a 14 personas que participaran en reuniones por vídeo mientras llevaban un equipo de electroencefalograma (EEG) para monitorizar su actividad cerebral. Cada persona participó en dos tipos diferentes de sesiones de reunión. El primer día, asistieron a cuatro reuniones consecutivas sin descansos entre ellas. El otro día, las reuniones tenían pausas de 10 minutos entre ellas. Luego se analizó lo que mostraron los electroencefalogramas, para monitorizar la actividad eléctrica del cerebro. Se examinaron las imágenes que muestran los escáneres EEG de los empleados de Microsoft que asistieron a cuatro reuniones consecutivas sin hacer descansos, comparados con los escáneres EEG de los empleados que hicieron breves descansos entre las reuniones. Las imágenes representan la actividad beta media de los sujetos de la investigación durante las cuatro reuniones. La cantidad de estrés experimentada por los empleados durante cada reunión se indicó mediante un espectro de colores que sombrea zonas del cerebro. Los escáneres cerebrales de los que no se tomaron descansos entre reuniones muestran niveles crecientes de estrés, mientras que los escáneres de los que sí se tomaron descansos entre reuniones muestran niveles bajos y continuos de estrés. xxx

Los colores más fríos de la representación visual indican niveles de estrés más bajos por haber hecho pausas entre las reuniones. Sin embargo, los que se vieron privados de pausas experimentaron un aumento gradual de la actividad de las ondas beta, lo que indica una acumulación de estrés con el tiempo, como muestra el cambio de colores de fríos a cálidos en la representación visual. El gráfico representa la diferencia relativa en la actividad beta entre las condiciones de pausa y sin pausa al comienzo de cada reunión.

Terminando las reuniones 10 minutos antes, los directivos pueden ayudar a mantener a sus empleados fuera del “cerebro rojo” y mantenerlos en el “cerebro azul”, donde pueden pensar mejor.

Fijar el propio nivel de intensidad

Es importante que los directivos también fijen su propio nivel de intensidad al 75-85% para dar ejemplo a su equipo de que está bien no estar estresado todo el tiempo. Cuando los directivos dicen que los empleados no deben trabajar hasta tarde o los fines de semana, pero luego envían correos electrónicos a las 2 de la madrugada del domingo, sus acciones hablan más alto que sus palabras.

Las investigaciones demuestran que los empleados miran a sus jefes en busca de pistas mucho más de lo que muchos directivos se dan cuenta. En un curioso hallazgo, los investigadores descubrieron que los babuinos miran a su “jefe” macho alfa cada 20 o 30 segundos, y puede que los humanos no seamos tan diferentes. Así que, si va a escribir correos electrónicos tarde y en fin de semana, al menos prográmelos para que se envíen a las 9 de la mañana del lunes.

Frente al ritmo frenético

La regla del 85% puede parecer contraintuitiva. Sin embargo, en esta época de agotamiento continuo y persistente, tiene el poder de la relevancia. Los seres humanos nunca fueron diseñados para el ritmo frenético, mal alimentado, sedentario, de interior, privado de sueño y socialmente aislado de la vida del siglo XXI.

Sin duda, podemos hacerlo mejor. Los directivos que adopten la regla del 85% como su nueva mentalidad pueden ayudar a reducir este frenesí al tiempo que mejoran realmente el rendimiento de su equipo.

Revisor de hechos: Brooks
A continuación se examinará el significado.

¿Cómo se define? Concepto de Trabajo en equipo

Véase la definición de Trabajo en equipo en el diccionario.

Características de Trabajo en equipo

[rtbs name=”trabajo-y-empleo”]

Recursos

Traducción de Trabajo en equipo

Inglés: Team work
Francés: Travail d’équipe
Alemán: Teamarbeit
Italiano: Lavoro di gruppo
Portugués: Trabalho de equipa
Polaco: Praca zespołowa

Tesauro de Trabajo en equipo

Trabajo y Empleo > Condiciones y organización del trabajo > Organización del trabajo > Trabajo en equipo

Véase También

• Teléfono móvil
• Comercio electrónico
  • Firma electrónica
• Correo electrónico

• Correo electrónico comercial no solicitado
• Correo basura
• Correo electrónico publicitario no solicitado
• Comunicación comercial no solicitada
• Correo electrónico no deseado
• Publicidad en Internet
• Spam

• Teléfono móvil
  • Publicidad electrónica no solicitada

• Central telefónica
• Equipo telefónico
• Material telefónico
• Red telefónica
• Telefonía
• Teléfono portátil
• Equipamiento telefónico
• Telefonía celular
• Trabajo en grupo

Recursos

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Véase También

Ayuda mutua
Aprendizaje cooperativo
Apoyo mutuo
Negociación
Grupo de trabajo
Teoría de Juegos
Comunidad internacional
Condiciones de trabajo
Economía del don
Sopa de piedra
Economía iroquesa
Motivación
Colaboración
Debate
Team Building
Liderazgo

Bibliografía

BLAKE, Robert R. “Trabajo en equipo: qué es y cómo se hace.” Barcelona: Ediciones Deusto, 1990.

DEE, David. “¡Haga de su equipo un ganador!: pautas y técnicas para alcanzar el éxito en el mundo del trabajo de hoy.” Madrid: Fundación Confemetal, 2003.

HARTZLER, Meg. “Teoría y aplicaciones del trabajo en equipo.” Oxford University Press, 1999.

HAYES, Nicky. “Dirección de equipos de trabajo.” Paraninfo Cengage Learning, 2002.

KATZENBACH, Jon. “El trabajo en equipo: ventajas y dificultades.” Barcelona: Granica, 2000.