Gestión de Ventas

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. En inglés: Sales Management. Nota: puede ser de interés la información sobre estrategia de ventas y su contexto.

Gestión de Ventas

La gestión de ventas implica la planificación, implementación y control de programas de contacto personal diseñados para alcanzar los objetivos de ventas y beneficios de la empresa. Los gerentes de ventas son responsables de dirigir el programa de ventas de la empresa; en el desempeño de esta responsabilidad, un gerente de ventas asigna territorios, establece objetivos y establece programas de capacitación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Además de establecer objetivos individuales, los gerentes de ventas supervisan el desempeño de sus vendedores y ofrecen continuamente dirección y liderazgo (véase también carisma) sobre las formas de mejorar su desempeño. Como tal, la gestión de ventas implica tanto organización como motivación.

DIFERENTES ESTRUCTURAS PARA LA GESTIÓN DE VENTAS

La estructura organizativa de la gestión de ventas varía según el tamaño y la estrategia de la empresa.Entre las Líneas En la gestión de ventas de campo, la estructura consiste en el gerente de la unidad, el gerente de distrito, el gerente regional, el gerente general y el vicepresidente de ventas. El gerente de la unidad suele denominarse gerente en formación, y la interacción tiene lugar a nivel del cliente. Las responsabilidades clave del gerente de unidad incluyen la capacitación de nuevos vendedores, el reclutamiento, la venta a pequeñas cuentas y la organización de reuniones de distrito. Los gerentes de distrito, un escalón más arriba de los gerentes de unidad, tienen de cinco a diez años de experiencia en gestión y generalmente dirigen de ocho a diez vendedores. Los gerentes de distrito suelen depender del gerente regional, que es responsable de la gestión de los distritos múltiples en una zona geográfica determinada. Al gerente general se le denomina a veces vicepresidente de ventas y comercialización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Este puesto está tradicionalmente en la parte superior del organigrama de ventas. El vicepresidente de ventas y mercadeo dirige la estrategia de ventas de la empresa.

Las diferencias entre los gerentes de nivel inferior y superior

Hay claras diferencias entre los gerentes de nivel inferior y superior. La principal diferencia es la cantidad de tiempo que dedican a cada una de sus tareas. Los gerentes de nivel inferior pasan la mayor parte de su tiempo en la dotación de personal, la dirección y la supervisión de los vendedores. Los gerentes de alto nivel generalmente se centran en la planificación, organización y coordinación de su estrategia de ventas con los objetivos generales de la empresa. También hacen pronósticos de ventas, establecen objetivos, desarrollan estrategias y políticas y establecen presupuestos.

Los puestos de gestión de ventas se encuentran tanto en las industrias de consumo como en las comerciales, en puestos que van desde gerente de distrito hasta vicepresidente de marketing y ventas, y la alta dirección de ventas de la empresa. La competencia por los puestos de gestión de ventas puede ser intensa. Los gerentes de ventas suelen comenzar como vendedores, y se abren camino hasta la cima con un fuerte liderazgo (véase también carisma) y habilidades de organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La progresión de los vendedores hacia los puestos de dirección es gradual, y los representantes pasan a puestos más ejecutivos asumiendo más responsabilidades con cuentas nacionales más grandes. Es probable que un representante de ventas pase una parte de su carrera como instructor de ventas de distrito o regional antes de pasar a un papel de gestión de ventas superior. La progresión de los vendedores a puestos de dirección varía en función del tamaño y la estructura de la organización.

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE VENTAS

Los gerentes de ventas se enfrentan a varios desafíos al diseñar una estrategia de ventas efectiva. ¿Cómo debe estructurarse una fuerza de ventas? ¿Qué tan grande se necesita una fuerza de ventas? ¿Qué métodos debe utilizar la fuerza de ventas para transmitir su mensaje? Las estrategias varían en función del número de productos que ofrece la empresa y de si la empresa vende a un determinado tipo de cliente o a muchos tipos diferentes.

Cuando se vende una línea de productos a una sola industria, con clientes en muchos lugares, se utiliza una estrategia de ventas territorial. Con esta estrategia, un gerente de ventas asignará representantes de ventas a territorios exclusivos en una región determinada. Estos representantes venderán líneas completas de productos que consisten en múltiples productos a los clientes de ese territorio. Un buen ejemplo de esta estrategia es la venta de equipos de alimentación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Un representante de ventas de una empresa comercial de equipo alimentario normalmente promocionará la línea completa de productos de la empresa cuando venda a restaurantes, escuelas y cafeterías en su territorio definido.

La estrategia de fuerza de ventas de productos se utiliza a menudo cuando una empresa vende a lo largo de las líneas de productos. Con esta estrategia, un gerente de ventas requerirá que sus representantes se concentren en la venta de un solo producto o de un pequeño grupo selecto de productos. Esta estrategia es utilizada por los gerentes cuando los productos son numerosos y complejos. Se utiliza ampliamente en las ventas de atención de la salud, en las que un vendedor se centra en la venta a médicos y proveedores de atención de la salud de productos específicos que son parte integrante de su área especializada de medicina.

Por último, los gerentes de ventas pueden utilizar una estrategia de fuerza de ventas centrada en el cliente, en la que los vendedores se especializan en hacer coincidir los clientes objetivo con productos o servicios específicos. Esta estrategia ayuda a una empresa a concentrarse más en la creación de relaciones sólidas y a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) con los clientes clave. Esto se utiliza en muchos tipos de negocios, incluidas las ventas relacionadas con las computadoras y otras tecnologías.

La venta

La venta anticipada es un método para optimizar las ventas y los ingresos de las empresas, presentando a los clientes una gama de productos alternativos con características similares o relacionadas con los productos concretos que los clientes tienen intención de comprar. El objetivo de la venta ascendente es influir en los compradores para que adquieran varios productos, pasen a productos de gama alta, se expongan a nuevos productos en el mercado, hagan compras complementarias o adquieran conjuntos completos de productos que se utilizan conjuntamente, como una impresora y cartuchos de inyección de tinta. Muchas empresas minoristas practican técnicas de venta al por menor en diversos grados, según el precio, la calidad y los tipos de productos ofrecidos.

Los restaurantes, por ejemplo, han recurrido a la venta de productos de mayor valor para aumentar el volumen de ventas y la satisfacción del cliente en el punto de venta.Entre las Líneas En la mayoría de los casos, cuando los clientes hacen pedidos, los camareros y camareras sugieren aperitivos, bebidas o postres adicionales adecuados para acompañar determinadas comidas.Entre las Líneas En situaciones en que los clientes tienen que esperar a que se prepare un pedido, los camareros preguntan si desean un aperitivo. Esas iniciativas incitan a los clientes a adquirir artículos que tal vez no tenían intención de comprar antes, con lo que aumenta el volumen de ventas.

Técnicas de venta

La adopción de técnicas de upselling comienza por establecer las tendencias pasadas para determinar las previsiones de las tendencias futuras.

Además de facilitar la identificación de los principales clientes a los que hay que dirigirse, el seguimiento de las tendencias pasadas también facilita el almacenamiento adecuado de las variedades pertinentes de la mezcla de productos adecuados para las campañas de “upselling”. La capacitación intensiva garantiza que los empleados de ventas comprendan las técnicas de interacción con el cliente y cuándo iniciar un discurso de venta en línea, por teléfono o en el mostrador. Predominan dos tipos de técnicas de upselling de base amplia: la percepción del valor y los sistemas de tecnología de la información (TI).

Percepción de valor

La creación de valor percibido entre los clientes respecto de las combinaciones o alternativas de productos debe guiar la promoción de las iniciativas de upselling. Por ejemplo, los aspectos de durabilidad, conveniencia y mayor valor de utilidad deben comunicarse claramente al sugerir un producto alternativo de mayor precio que el que el cliente pretende comprar originalmente. Apple utiliza esas estrategias lanzando con frecuencia versiones actualizadas de productos como el iPhone que presentan capacidades mejoradas.

Sistemas tecnológicos

Los sistemas automatizados de programas informáticos ayudan a las empresas a perfeccionar sus iniciativas de venta en línea y de comercio electrónico. Los principales minoristas, como Walmart, perfeccionan sus sitios de comercio electrónico para utilizar todo el potencial de las técnicas de upselling y alcanzar altos objetivos de ventas. Esos negocios en línea tienen la ventaja de la extracción de datos automatizada y de las herramientas de análisis en línea que analizan las tendencias de compra de los clientes y determinan las preferencias de combinación de productos. Por ejemplo, los sistemas automatizados en línea de Amazon.com y Target hacen sugerencias de adición de productos basadas en los hábitos de navegación de sus compradores en línea.

Los sistemas automatizados son más eficaces cuando se combinan con otros enfoques estratégicos, como el envío gratuito y la inclusión de una casilla de verificación directa de “añadir al carrito” de sugerencias de productos adicionales. Amazon.com, en particular, utiliza etiquetas de marca comercial – “Los clientes que compraron este artículo también compraron” y “Frecuentemente comprados juntos”- para incitar a los compradores en línea a realizar compras adicionales a partir de las sugerencias proporcionadas por el sistema. Los instrumentos de optimización de los motores de búsqueda y los sitios web también pueden proporcionar enlaces destacados a productos similares de mayor calidad y precio.

MOTIVACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

La motivación es posiblemente el aspecto más importante de la gestión de ventas. Si una fuerza de ventas es seleccionada y entrenada adecuadamente, y el producto es el adecuado, entonces la motivación se convierte en algo crítico para el éxito. Hay muchas razones por las que la motivación de una fuerza de ventas es una parte importante del proceso de ventas.Entre las Líneas En primer lugar, los vendedores deben hacer frente a la aceptación y el rechazo de forma continua. Pasan de la euforia como resultado de una gran venta a la decepción que resulta de ser rechazado. A menudo, los vendedores pasan muchas horas en la carretera, lejos de sus familias, lo que puede afectar a su moral en general. Esto, unido al hecho de que los vendedores suelen operar sin supervisión gerencial, indica que estos individuos requieren un alto nivel de auto-motivación para producir consistentemente buenos resultados.

Por último, la motivación influye directamente en el nivel de entusiasmo que un vendedor tiene al presentar el producto o servicio al cliente. Si un representante de ventas es apasionado y entusiasta de un producto o servicio, puede influir directamente en la decisión de compra del cliente y ayudar a establecer relaciones sólidas para futuras compras. Dicho esto, es importante señalar que los gerentes de ventas son responsables de inculcar y mantener un nivel efectivo de motivación en su personal.

Observación

Además de proporcionar un fuerte liderazgo, un gerente de ventas debe motivar a la fuerza de ventas para lograr objetivos de venta predeterminados.

Los Gerentes

Los gerentes pueden utilizar una variedad de herramientas para motivar con éxito a su fuerza de ventas. El motivador más poderoso es un paquete de compensación bien diseñado. Los gerentes de ventas pueden motivar eficazmente al personal de ventas diseñando una fórmula de compensación que sea un buen equilibrio entre salario, bonos y comisiones. Los gerentes definen los objetivos de venta en forma de cuotas, niveles de compensación establecidos y una porción de incentivo efectivo. Existen diversas fórmulas para compensar a los vendedores; la fórmula depende de la vinculación de las expectativas de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) general de la empresa con cada vendedor.

Paquetes de compensación

. La comisión directa es utilizada por los gerentes de ventas para recompensar a los vendedores por sus logros en lugar de su tiempo o esfuerzos. La compensación de comisión directa fomenta la independencia del vendedor. Es un fuerte motivador en el sentido de que el pago sólo se produce si se realiza una venta, lo que resulta en menores costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) para la empresa. Es un programa favorable para las organizaciones que quieren minimizar los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de compensación, especialmente para las empresas nuevas y en crecimiento. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Sin embargo, hay algunas desventajas en la comisión directa, entre ellas la incapacidad de los gerentes de ventas para controlar las actividades de venta y la alta rotación de los empleados.

Salario Más Bonificación

Otro programa de compensación frecuentemente utilizado por las organizaciones es el salario más la bonificación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Esencialmente, la fórmula del salario más la prima incluye un salario base con una prima basada en el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) que se paga cuando se alcanzan los objetivos y las cuotas de ventas. Los representantes de ventas también pueden ser evaluados en factores como la creación de nuevas cuentas, el margen bruto medio y el servicio posventa. A diferencia de la comisión directa, este programa ayuda a reducir la tasa de rotación de los empleados. El plan también alienta a los vendedores a construir relaciones a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) con sus clientes. Al tener la seguridad de un ingreso consistente, los vendedores pueden ser pacientes con sus clientes y permitirles tomar el tiempo necesario para tomar una decisión informada. Esto es particularmente importante cuando los ciclos de compra son largos y cuando los representantes de ventas necesitan tiempo para aclimatarse al ciclo de compra del cliente.

Cuando se venden productos o servicios complejos, se puede utilizar una estructura de salario más comisiones para compensar a la fuerza de ventas.Entre las Líneas En este programa, se garantiza al vendedor un salario base y se le concede una comisión basada en factores determinados por la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Típicamente, un programa de salario más comisión se estructura en torno a umbrales superiores e inferiores relacionados con el volumen de ventas. Por ejemplo, un vendedor puede ganar un 4 por ciento sobre los primeros 20.000 dólares del volumen de ventas cada mes, un 5 por ciento sobre otros 15.000 dólares y un 6 por ciento sobre las ventas que superen los 40.000 dólares. Otras empresas pueden utilizar criterios diferentes, como alcanzar cuotas de ventas sobre el número de productos individuales vendidos en cada categoría de productos. Las ventajas de este método están relacionadas con la flexibilidad del programa.

Las empresas pueden personalizar el programa para cumplir con los objetivos corporativos en lo que se refiere a la fuerza de ventas. Las comisiones pueden distribuirse a lo largo de un período determinado para garantizar que los representantes continúen ofreciendo al cliente un alto nivel de servicio y disuadir a los representantes de abandonar la empresa después de una gran venta.

El salario más la comisión y un bono

El salario más la comisión y un bono es una combinación de los programas mencionados. Este plan combina la estabilidad de un salario y el incentivo de una comisión, así como premios especiales de bonificación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Cada actividad de un vendedor es reconocida financieramente por este programa, el cual es favorecido por los vendedores debido al potencial de ganancia del plan.

Sin embargo, para los empleadores, el plan no es tan popular como los otros debido a la complejidad que implica su administración.

Las empresas suelen utilizar programas de incentivos a corto plazo (véase más detalles en esta plataforma general) para motivar a los vendedores más allá de los paquetes de compensación estándar. Los concursos de ventas son el incentivo más común utilizado para generar entusiasmo por la venta de productos y servicios. Los concursos suelen durar un tiempo limitado e incluyen premios en efectivo o viajes para los vendedores que logren un cierto nivel de ventas. El momento en que se celebran los concursos es crucial. Por lo general, los concursos deben desarrollarse durante las temporadas más lentas de una industria determinada a fin de impulsar las ventas y generar un aumento de los ingresos.

RECLUTAR UNA FUERZA DE VENTAS EXITOSA

El gerente de ventas se encarga de reclutar a los vendedores identificando fuentes de nuevos empleados, seleccionando a los solicitantes, realizando entrevistas, contactando con las referencias y recomendando candidatos al gerente regional. Normalmente, el gerente regional de ventas recluta y selecciona nuevos vendedores cuando es necesario. A menudo, los candidatos se encuentran a través de universidades o sitios web de empleo y redes de contactos en línea, como LinkedIn y Indeed; algunos solicitantes solicitan empleo en la empresa mediante llamadas telefónicas en frío.

Los gerentes deben identificar ciertas cualidades clave cuando contratan candidatos para un empleo. La personalidad es un factor importante cuando se considera a un candidato para un puesto de ventas. La empatía, el ego y el optimismo son buenos atributos de la personalidad que deben tenerse en cuenta al seleccionar a los candidatos para un puesto de ventas. Cada uno de estos atributos tiene una fuerte correlación con el éxito en las ventas. La empatía es la capacidad de percibir las reacciones de otra persona, y el ego se refiere a la necesidad interior de persuadir a otro individuo para su propia satisfacción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La combinación de estos dos rasgos son predictores de un buen vendedor y se tienen muy en cuenta a la hora de reclutar y entrevistar a los solicitantes de empleo.

Además, es importante considerar el nivel de optimismo del solicitante en lo que se refiere a sus logros personales. El optimismo y el entusiasmo son buenos indicadores de la capacidad de un vendedor para hacer frente a la adversidad; estas cualidades suelen ser necesarias para superar el rechazo y los meses de venta lenta.

El proceso típico de selección de candidatos

Aunque la mayoría de las empresas tienen sus propios procedimientos de selección, un proceso típico de selección de candidatos se asemeja a los siguientes:

• El gerente de ventas del distrito realiza la primera entrevista; el candidato es aceptado y se le entrega una solicitud formal, o no es aceptado y se le envía una carta de rechazo.
• El candidato que presenta una solicitud es invitado a una segunda entrevista con el gerente de distrito.
• El candidato puede pasar un día sobre el terreno con un vendedor, tras lo cual el gerente de distrito recibe información del vendedor sobre el nivel de entusiasmo del candidato.
• El gerente del distrito comprueba las referencias del candidato y solicita una investigación de antecedentes penales.
• El gerente regional de ventas entrevista al candidato.
• El gerente regional y el gerente de distrito hablan con el candidato por teléfono o en una reunión personal. Se decide si se le ofrece el puesto al candidato.
• El gerente regional de ventas ofrece formalmente el trabajo al candidato.
• Si el candidato acepta la oferta para el puesto, debe someterse a un examen físico.

La formación es una parte esencial para reclutar y retener a los vendedores con talento. El entrenamiento en gestión de ventas es el menos abordado de todas las categorías de entrenamiento en ventas. La mayoría de los gerentes de ventas reciben muy poco o ningún apoyo cuando se trata de ser un gerente de ventas competente y eficaz. De hecho, muchos gerentes de ventas informaron que no recibieron capacitación formal en prácticas de gestión de ventas, ni antes ni durante su mandato como gerente de ventas. Los negocios inteligentes, concluye Barrett, invierten en el desarrollo continuo de sus vendedores.

GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Una de las principales responsabilidades de un gerente de ventas es manejar las relaciones con los clientes. La aparición de un mercado mundial (o global) de productos y servicios ha impulsado nuevas teorías sobre la gestión de los productos en relación con el cliente. La gestión de la calidad total (GTC) es un proceso de gestión y un conjunto de disciplinas que se coordinan para garantizar que la organización cumpla sistemáticamente las expectativas de los clientes. Originalmente definida como una teoría de fabricación, la TQM se aplica ahora a las ventas.Entre las Líneas En el contexto de las ventas y el marketing, TQM define la calidad del esfuerzo de venta y servicio en términos de satisfacción del cliente. Los sistemas de ventas y servicios que vinculan a los individuos, departamentos, proveedores y clientes son fundamentales para el TQM. Cada departamento dentro de una organización tiene una responsabilidad directa con el cliente en alguna capacidad. Marketing diseña sus nuevos productos teniendo en cuenta al cliente. La manufactura se enfoca en lograr el más alto nivel de calidad del producto (examine más sobre todos estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Bajo el TQM, se establecen objetivos de mejora desafiantes pero razonables para las ventas y la calidad del servicio. La innovación y la mejora continua del proceso de ventas y servicio son primordiales para la idea del TQM.

El cliente es considerado desde todos los aspectos del TQM. Al centrarse en las expectativas del cliente y cuestionar esas expectativas usando técnicas formales, el TQM puede descubrir conceptos erróneos anteriores y nuevas oportunidades. Algunas ideas fundamentales detrás del TQM son hacer mejoras continuas en los productos y servicios, eliminar defectos, hacer las cosas bien la primera vez, y entender que los empleados más cercanos al proceso saben cómo mejorar el proceso.Entre las Líneas En función de las ventas y el servicio, TQM se centra en el intercambio entre el comprador y el vendedor. Cuestiones intangibles como la capacidad de respuesta a las diferentes necesidades de los clientes, la empatía por las preocupaciones de los clientes, el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) fiable del servicio y la garantía de las capacidades de servicio se consideran cuando se gestionan las relaciones con los clientes. Este proceso es algo más difícil que la gestión real de la calidad del producto porque se requiere que los clientes participen en el proceso. Se espera que ofrezcan información a la empresa sobre los productos y servicios para permitir la mejora continua del proceso.

La satisfacción del cliente es fundamental para la filosofía de TQM.Entre las Líneas En la gestión de ventas, TQM sugiere que las organizaciones necesitan tener la mayoría de los empleados en funciones de apoyo al cliente, con menos puestos de personal. Esto ayudará a eliminar los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) asociados con la gestión y a reducir los niveles en el proceso de toma de decisiones. Menos niveles de gestión también permite a la organización ser lo suficientemente flexible para cambiar rápidamente para apoyar nuevas oportunidades de ventas. La mejora continua de todos los productos y la mejora del proceso de venta permite a las empresas avanzar constantemente con productos y servicios innovadores para seguir siendo competitivas en el mercado mundial.

Superar las expectativas de los clientes es imposible de la forma en que la mayoría de los vendedores y empresas manejan los negocios, escribe el experto en gestión de ventas Paul McCord en su entrada de blog sobre EyesOnSales. “Es simplemente imposible hacerlo si se trabaja a partir de las suposiciones sobre las expectativas del cliente, y no de cuáles son las expectativas del cliente”, explica McCord. “Sin embargo, con sólo preguntar a todos y cada uno de los prospectos y clientes cuáles son sus expectativas, superar las expectativas del cliente se convierte en una posibilidad muy real.” Entender exactamente lo que el cliente quiere permite a los vendedores dar esa experiencia exacta, en lugar de la experiencia que los vendedores creen que el cliente quiere.

GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE (CRM)

Durante el segundo decenio del siglo XXI, la tecnología de la información se incorporó cada vez más al proceso de gestión de las ventas. La tecnología, las herramientas y las estrategias de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) gestionan y mejoran el proceso de ventas, sirven mejor a los clientes y a la relación de la fuerza de ventas con ellos, localizan los mercados que antes no estaban explotados o eran inalcanzables y maximizan el potencial de beneficios. Los sistemas CRM son especialmente útiles para automatizar muchas tareas de apoyo que son una parte necesaria de las ventas y la gestión de ventas.

Según un artículo de la empresa de software Pipedrive publicado en Medium en 2016, “Aunque algunas personas optan inicialmente por las hojas de cálculo Excel y las notas adhesivas -cualquier documentación es un gran comienzo-, un CRM, o herramienta de gestión de las relaciones con los clientes, le permitirá tener un mejor control sobre sus activos y ser capaz de señalar y medir las cosas que más importan para el éxito de su empresa”. Una entrada de abril de 2016 en el blog de Pipedrive también señala que “los CRM pueden proporcionar una visión de la supervisión de los medios sociales, midiendo el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de su organización y, tal vez, lo más importante, aumentando sus ventas”.

Hay una variedad de herramientas CRM disponibles, y muchas pueden ser personalizadas para servir mejor a las necesidades específicas de los gerentes de ventas y sus equipos de ventas. Una herramienta de CRM basada en la nube, por ejemplo, puede ayudar a aumentar la colaboración entre todos los miembros de una fuerza de ventas. Al elegir una solución de CRM, una empresa debe primero definir claramente sus propias metas y objetivos. Luego puede evaluar qué características de CRM la ayudarán a cumplir esos objetivos. Hay muchas características clave que deben considerarse, como las integraciones (incluyendo las multiplataformas), las opciones de personalización, la accesibilidad a través de los dispositivos móviles y las capacidades de elaboración de informes de ventas. Los productos de software CRM más populares incluyen Salesforce, Freshsales, Zoho CRM, Pipedrive, mon day.com, amoCRM y NetSuite CRM+. Estas herramientas CRM incluyen características como procesos y análisis de ventas; automatización del marketing; análisis y orientación del rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de la fuerza de ventas; gestión de contratos; atención al cliente, servicio y conocimientos; y la integración de actividades de cara al cliente como aplicaciones de contabilidad, comercio electrónico, almacenamiento y envío.

Las herramientas y la tecnología de CRM pueden ayudar a un equipo de gestión de ventas a mejorar las ventas de forma significativa.

Puntualización

Sin embargo, un estudio citado por Salesforce demostró que casi la mitad de todas las empresas que utilizan herramientas y tecnología CRM no están utilizando dichos sistemas de forma correcta. Para abordar este problema, los gerentes de ventas deben desarrollar e implementar una estrategia de CRM efectiva. Dicha estrategia debe incluir lo siguiente:

El primer paso en el desarrollo de una estrategia de CRM es definir los objetivos de ventas y trazar la forma en que se alcanzarán estos objetivos. Los gerentes de ventas deben asegurarse de que dichos objetivos se dividan en pasos con un plan para alcanzar cada hito.
Al principio de este proceso, los gerentes de ventas deben decidir a qué clientes dar prioridad en función de su valor para la empresa y sus objetivos de ventas. Para muchas empresas, los clientes que regresan tienen más valor que los nuevos clientes porque los primeros gastarán, en promedio, el doble que los segundos. Esta información puede almacenarse en el sistema CRM.
El personal de ventas debe participar en el proceso de desarrollo de la estrategia de CRM. Incluir a la fuerza de ventas en esta etapa les ayudará a invertir personalmente en el proceso y a comprender mejor los objetivos de ventas que la estrategia CRM está estableciendo. La introducción de estrategias, políticas y tecnologías de CRM de forma gradual puede ayudar en el proceso de incorporación de herramientas de CRM.
Los gerentes de ventas deben asegurarse de que las herramientas de CRM se utilicen para organizar los datos recopilados sobre los clientes incluso antes de que se realice el primer contacto de ventas. Esto permite a la fuerza de ventas entender mejor lo que el cliente quiere ahora y en el futuro. Toda la información recopilada debe ser sincronizada con el CRM. Los gerentes de ventas también deben estar abiertos a reevaluar y cambiar la estrategia de CRM si se identifican debilidades.

RETROALIMENTACIÓN EN LÍNEA
La retroalimentación en línea de los clientes sobre sus experiencias con los productos y el proceso de venta también adquirió cada vez más importancia en la segunda década del siglo XXI. Los clientes pueden publicar reseñas en sitios web y aplicaciones como Yelp, Google, Amazon.com, Angie’s List y TripAdvisor, así como en sitios de medios sociales como Facebook, Twitter e Instagram. La gestión de ventas puede utilizar las críticas, tanto positivas como negativas, como parte de la gestión de las relaciones con los clientes, para atraer (o alejar) nuevos clientes y desarrollar una reputación en línea. Según un estudio citado en el sitio web FinancesOnline en 2018, alrededor del 61% de los clientes leen las críticas de los usuarios antes de hacer una compra. El software de gestión de la experiencia del cliente y una estrategia de gestión de revisiones desarrollada por la dirección de ventas para obtener comentarios en línea ayudan al personal de ventas a abordar plenamente las preocupaciones de los clientes y a utilizar sus revisiones para generar ventas, incluidas las ventas ascendentes y las ventas repetidas.

CONCLUSIÓN
En el mercado mundial (o global) del siglo XXI, los directivos se enfrentan a muchos retos relacionados con la satisfacción de las necesidades y expectativas siempre cambiantes de los clientes. La globalización de los bienes y servicios ha hecho más complejo el concepto de servicio al cliente. Los clientes son ahora personas bien informadas que toman decisiones debido a la abundancia de información disponible en línea y en los medios de comunicación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Otros Elementos

Además, el consumidor de hoy en día está más preocupado por la forma en que un vendedor puede resolver problemas básicos y, en última instancia, añadir valor a un producto o servicio. El papel de los intermediarios de ventas es ahora, más que nunca, importante para el éxito en este nuevo mercado mundial (o global) competitivo. Por ello, los directores de ventas se enfrentan al reto constante de responder a este nuevo entorno con técnicas innovadoras para gestionar y motivar a la fuerza de ventas.

Datos verificados por: Marck

Estructura de la Gestión de Ventas

Estructurar la fuerza de ventas para el éxito de clientes y empresas

La estructura sigue la estrategia, según varios autores. Estos proporcionan un análisis completo de la organización de la fuerza de ventas para el éxito del cliente y de la compañía. Se desarrolla un marco para guiar el diseño y la gestión de la organización de ventas que sea coherente con la estrategia de la empresa y que impulse los resultados. Los requisitos de la fuerza de ventas para los generalistas y/o especialistas son guiados por las ofertas de productos de la firma, los mercados atendidos y las actividades de venta.

Las decisiones sobre la estructura de la fuerza de ventas tienen un impacto en los resultados de los clientes y de la empresa al influir directamente en los vendedores y en sus actividades. El desarrollo de un diseño eficaz de la organización de la fuerza de ventas requiere:

• determinar la combinación de generalistas y especialistas en productos, mercados o actividades que cree el equilibrio adecuado entre la eficacia y la eficiencia de la fuerza de ventas;
• diseñar relaciones de reporting para vendedores y gerentes que permitan la coordinación y el control de las actividades y procesos de ventas;
• llevar a cabo iniciativas como la formación, los incentivos, el coaching, la gestión del rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) y el apoyo informativo para reducir el estrés y fomentar la consecución de los objetivos empresariales.

Las estructuras de la fuerza de ventas deben cambiar a medida que evolucionan las necesidades del negocio. Dirigir una atención cuidadosa a la implementación ayuda a asegurar que las alteraciones en la estructura de la fuerza de ventas sean bien recibidas por los clientes, el personal de ventas y los gerentes.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Inteligencia de marketing generada por la fuerza de ventas

Abundan los desafíos para que la gerencia obtenga el tipo, frecuencia y calidad de información de mercado deseada de la fuerza de ventas de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Varios autores analizan el papel de la fuerza de ventas en el sistema de información de marketing (MIS). La inteligencia de marketing generada por la fuerza de ventas está guiada por antecedentes importantes que se clasifican según los factores asociados con la empresa y el nivel individual.

Detalles

Los antecedentes a nivel de empresa incluyen cultura organizacional, filosofía de control de la fuerza de ventas, capacitación, descripción de puestos de trabajo, compensación y recompensas.

Detalles

Los antecedentes relevantes a nivel personal consisten en conflicto de roles y ambigüedad de roles.

Las dimensiones clave de la inteligencia de la fuerza de ventas son la planificación (véase más en esta plataforma general) y el desarrollo de nuevos productos, la previsión de ventas, la estrategia competitiva, la estrategia de precios y el conocimiento territorial del cliente. El reto es integrar la fuerza de ventas en el MIS. La información generada por la fuerza de ventas debe ser capturada y difundida más allá de las fronteras (véase qué es, su definición, o concepto jurídico, y su significado como “boundaries” en derecho anglosajón, en inglés) funcionales. El MIS contribuye a importantes opciones estratégicas de la fuerza de ventas, como la gestión de las relaciones con los clientes. El proceso de obtener el tipo, frecuencia y calidad de información de mercado deseada de la fuerza de ventas de campo es una importante responsabilidad de la gerencia.

Gestión de una fuerza de ventas contratada

La externalización total o parcial de la función de ventas de una empresa es una decisión estratégica crítica. Algunos autores examinan las ventajas y desventajas de utilizar representantes de los fabricantes y desarrolla un marco para la gestión y compensación de los agentes independientes. Las decisiones estratégicas relativas a si la función de venta debe realizarse utilizando una fuerza de ventas de la empresa, un socio subcontratado o una combinación de ambos tendrán un impacto importante en la ventaja competitiva de la empresa. Los representantes compensados por la Comisión no toman el título del producto, no fijan los precios, generalmente no manejan la mercancía y no venden productos de la competencia.

Puntualización

Sin embargo, normalmente venden productos que no compiten entre sí.

Varios factores afectan la decisión de externalizar la fuerza de ventas, incluyendo la viabilidad de construir un compromiso con el representante independiente, la eficiencia de la cobertura de mercado y la efectividad de las ventas. Se ofrecen varias ventajas, incluyendo la estabilidad del representante, la agilidad enfocada en el mercado (cliente), las capacidades de venta de carteras y la reducción de riesgos… Véase también:

• Riesgo Legal
• Riesgo País
• Aversión al Riesgo
• Riesgo Subjetivo
• Riesgo Percibido
• Riesgo Objetivo
• Riesgo Funcional
• Riesgo Comparativo
• Conductas de Riesgo
• Caracteres del Riesgo
• Riesgo Moral

Ciertos desafíos están involucrados en la gestión de la relación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Se requiere un conjunto diferente de competencias de gestión en comparación con una fuerza de ventas interna convencional. Motivar y compensar a los representantes es una importante responsabilidad de la gerencia para los directores.

Formación y recompensas

Algún autor proporciona una revisión crítica de dos de las responsabilidades más importantes del gerente de ventas: proporcionar los programas y el apoyo para que los vendedores mejoren sus habilidades críticas, y crear una plataforma de recompensas que motive a los vendedores y fomente el éxito, a la vez que ofrece seguridad financiera. La creación de programas de formación eficaces y de un sistema de recompensas para el personal de ventas exige responsabilidades a todos los gerentes de ventas.

Detalles

Las empresas gastan miles de millones en formación cada año. A más de unos pocos gerentes de ventas y profesionales de recursos humanos les resulta difícil identificar los beneficios a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) de la capacitación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Otros Elementos

Además, la cuestión de los sistemas de recompensa es enfrentada por cada gerente de ventas mientras lucha con las circunstancias individuales, los presupuestos limitados, la presión competitiva y las preocupaciones de los clientes.

Las iniciativas de formación y recompensas son complicadas cuando los vendedores están desplegados geográficamente. El texto presenta un plan para desarrollar y evaluar programas de capacitación exitosos. La discusión incluye la importancia de establecer objetivos, desarrollar programas que realmente agreguen valor a la fuerza de ventas y crear métricas de éxito relevantes y útiles. Se define una estrategia de recompensa ganadora y se desarrolla un proceso para crear un plan de acción para implementar la estrategia. Los gerentes de ventas necesitan equilibrar la efectividad de los sistemas de recompensas individuales con la eficiencia de “una talla para todos”.

Abordar el estrés laboral en la fuerza de ventas

Un alto número de autores consideran que la importancia del estrés laboral en la fuerza de ventas es una preocupación importante de la gerencia en muchas organizaciones de ventas. El complejo entorno empresarial enfrenta a los vendedores con exigencias y expectativas crecientes. Existe una presión continua para desempeñarse en las fuerzas de ventas de la mayoría de las organizaciones. El estrés se agrava aún más a medida que los vendedores se enfrentan regularmente a situaciones no rutinarias, y a menudo deben trabajar sin el apoyo que viene con la supervisión diaria. El objetivo del texto es examinar los antecedentes y las consecuencias del estrés laboral y considerar iniciativas para reducir el estrés laboral entre los vendedores. Aunque eliminar el estrés laboral en la mayoría de las organizaciones de ventas puede ser inviable, poco práctico o incluso indeseable, los principales efectos negativos del estrés laboral requieren que las iniciativas de la gerencia obtengan un nivel razonable de control sobre el estrés laboral de los vendedores.

Se desarrolla un marco de trabajo para el estrés laboral del vendedor que incluye antecedentes, factores estresantes y consecuencias. El conflicto de roles, la ambigüedad de roles y la sobrecarga de roles se proponen como las dimensiones clave del estrés laboral del vendedor. El conflicto de roles ocurre cuando los vendedores se enfrentan a demandas competitivas (y a veces conflictivas) de socios de rol como clientes y empleadores. La ambigüedad de los roles ocurre cuando los vendedores no están seguros de las acciones que deben tomar. La sobrecarga de roles es la percepción de que las demandas de roles son abrumadoras en relación con los recursos disponibles.

Dimensionamiento de la fuerza de ventas y diseño de territorios de ventas para obtener resultados

El texto proporciona una revisión contemporánea de cuántos vendedores se necesitan en la fuerza de ventas y cómo la asignación de sus esfuerzos a través de la base de clientes tiene un impacto significativo en cada vendedor, sus clientes y los resultados de la compañía. Demasiados o muy pocos vendedores pueden tener consecuencias negativas. Es importante destacar que el uso de reglas de decisión basadas en la asequibilidad con sentido común no suele dar lugar a decisiones sólidas sobre el tamaño y la asignación de esfuerzos. Algún autor propone y aplica un proceso de decisión basado en el mercado para las decisiones de tamaño y asignación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Determinar la relación adecuada entre el tamaño de la fuerza de ventas y la cobertura de clientes y productos es un factor determinante de la productividad de la organización de ventas.

Se discuten cinco pruebas rápidas para evaluar el tamaño correcto de la fuerza de ventas. Una síntesis de los resultados proporciona una base para realizar una evaluación final del tamaño. Se utiliza una prueba de equilibrio para determinar si un equipo de ventas es demasiado grande, demasiado pequeño o casi correcto. Es importante destacar que una fuerza de ventas del tamaño adecuado también debe tener territorios de ventas que estén diseñados para combinar el esfuerzo de ventas con la oportunidad de mercado. Los esfuerzos del vendedor deben ser asignados a las necesidades del cliente, y los territorios formados equilibran la carga de trabajo entre territorios. Desafortunadamente, el diseño del territorio a menudo recibe una atención inadecuada por parte de la dirección. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Se discuten los procesos y métodos estructurados para guiar las decisiones de diseño del territorio de ventas.

Revisor: Lawrence

Véase También

Ventas, gestión de ventas, gestión estratégica de clientes, relaciones de marketing, ventas globales
Compensación económica; Gestión de las relaciones con los clientes; Planificación de la contratación de empleados; Gestión de los recursos humanos; Teoría de la motivación y la motivación; Gestión de la calidad y de la calidad total

Gestión de ventas

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