Antecedentes Históricos de la Gestión Empresarial

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Antecedentes Históricos de la Gestión Empresarial

Como todas las profesiones y aspirantes a profesiones, la gestión ha evolucionado como resultado de una combinación de accidentes, incidentes e iniciativas aisladas y poco sistemáticas, junto con descubrimientos afortunados, actividades pioneras y específicas, investigaciones de expertos y empresas pioneras. La gestión ha tenido que responder a las exigencias públicas, económicas y medioambientales, y a las presiones de los políticos, los intereses financieros y los cambios sociales y jurídicos. La gestión ha tenido que enfrentarse a las revoluciones industriales, sociales y tecnológicas, y convertirse y seguir siendo eficaz en respuesta a las limitaciones y oportunidades que ofrece cada una de ellas. Por encima de todo, la gestión es una actividad humana, que requiere una fuerte identidad y afinidad con las personas que componen las partes interesadas: clientes, proveedores, personal y patrocinadores, así como intereses creados, expertos y comentaristas.

Ciertamente, la gestión no es todavía una “profesión” en los términos en que se otorga este estatus y comprensión al derecho, al clero o a la medicina. No existe un cuerpo de conocimientos, comprensión o experiencia acordado para la gestión, aunque está en claro proceso de desarrollo. La gran mayoría de los gestores no se autorregulan; de hecho, los principales organismos profesionales de gestión tienen poca influencia estatutaria, aunque de hecho intentan establecer los estándares más altos posibles para sus miembros.

Puntualización

Sin embargo, las presiones cada vez mayores para “rendir” (sea lo que sea lo que signifique), para utilizar los recursos de forma eficaz y para obtener resultados de los demás, hacen que se busque y se exija cada vez más un enfoque “profesional”, lo que exige conocer y comprender plenamente de dónde proceden las lecciones históricas y actuales, y qué se aprendió de ellas.

El marxismo

La efervescencia de ideas que corrió paralela a la agitación industrial y social trajo consigo el concepto de comunismo. Redactado y desarrollado por Karl Marx y Friedrich Engels, el Manifiesto Comunista proponía que la sociedad industrial, tal y como estaba, debía ser un lugar de permanente agitación y revolución; que los trabajadores, los esclavos asalariados, no tolerarían el estado actual de la sociedad industrial, sino que la derrocarían y tomarían el control de la misma para sí mismos. De concepto igualitario, rechazaba los conceptos entonces emergentes de capitalismo, burguesía (las clases media y profesional) y el incipiente convenio de trabajo asalariado. Desacreditado en gran medida como filosofía (sobre todo por el colapso del bloque comunista que se autodenominaba marxista), el marxismo nunca logró traducirse en un código eficaz para la organización del trabajo.

Sin embargo, ilustra la perspectiva extrema o radical de las situaciones de trabajo; hasta qué punto la mano de obra puede alienarse de la organización para la que trabaja o de sus directivos. También expresa una genuina preocupación por las normas, la dignidad y los derechos de quienes trabajan para otros en la búsqueda de su propio sustento. Se convirtió en la piedra angular del movimiento sindical en el Reino Unido y en otros países. El atractivo residía en el igualitarismo que se predicaba y en la visión utópica (idealista, irreal; el término procede del libro “Utopía” de Sir Thomas More, que imagina una sociedad perfecta pero inalcanzable) de la propiedad compartida de los medios de producción y de la actividad económica.

Paradójicamente, justo en el momento en que el marxismo está desacreditado como filosofía política y social, es posible identificar más claramente un vínculo directo entre la prosperidad económica, la longevidad de las organizaciones y los altos niveles de producción y calidad del personal de las mismas.

La burocracia y la permanencia de las organizaciones

Weber (1864-1920) desarrolló el concepto de permanencia y continuidad de las organizaciones. Esta fue la base de la teoría de la burocracia. Weber consideraba la burocracia como una forma de organización basada en una jerarquía de cargos y sistemas de normas y con el propósito de garantizar la permanencia de la organización, aunque los titulares de los puestos de trabajo dentro de ella puedan ir y venir. Los conocimientos, la práctica y la experiencia de la organización se conservarían en archivos, garantizando así la permanencia y la continuidad. La autoridad en tales circunstancias se describe como legal-racional, donde la posición del titular del cargo está consagrada en una estructura organizativa y es plenamente comprendida y aceptada por todos los titulares del puesto. La propia organización es continua y permanente.

El trabajo está especializado y definido por el título y la descripción del puesto. La organización es jerárquica, donde un nivel está sujeto al control de aquel o aquellos que están por encima. Todo lo que se hace en nombre de la organización y sus funcionarios queda registrado. Los titulares de los puestos de trabajo se nombran en función de la competencia técnica; los puestos de trabajo existen por derecho propio; los titulares no tienen ningún otro derecho sobre el puesto. La propiedad y el control de la organización están separados; efectivamente, los propietarios de una organización nombran a otros para que la dirijan en su nombre. El trabajo y el control del mismo se plasman en normas y procedimientos que deben ser obedecidos y seguidos. El orden y la eficacia llegan así a este estado de permanencia.

Así, el objetivo general de la estructura burocrática era, y sigue siendo, alcanzar el máximo grado de eficiencia posible y garantizar la permanencia de la organización. A medida que las organizaciones crecen en tamaño y complejidad, la propia burocracia tiene que ser gestionada. Si no se hace así, se generan trámites burocráticos, procedimientos excesivos, normas y reglamentos oscuros y contradictorios.Entre las Líneas En el peor de los casos, las normas y los procedimientos se convierten en algo primordial en detrimento del producto o servicio que se ofrece.

Los orígenes del asistencialismo

La familia Cadbury, pionera y creadora de la industria del chocolate y el cacao en Gran Bretaña en el siglo XIX, procedía de una fuerte tradición religiosa (eran cuáqueros). Decididos a ser rentables y éticos, trataron de garantizar ciertos niveles de vida y calidad de vida a quienes trabajaban para ellos. Construyeron tanto sus fábricas como las viviendas para su personal como un pueblo industrial modelo en Bourneville, en las afueras de Birmingham (entonces). El pueblo incluía viviendas y servicios sanitarios básicos, espacios verdes, escuelas para los niños y tiendas de la empresa que vendían alimentos de buena calidad. El objetivo era garantizar que el personal se mantuviera en forma, sano y motivado para trabajar en las fábricas de chocolate, produciendo productos de buena calidad. Otras fundaciones cuáqueras actuaban de forma similar, por ejemplo las empresas Fry y Terry (que también producían chocolate). Actitudes similares pueden encontrarse también en la actualidad en, por ejemplo:

• Body Shop: donde todo el personal está obligado a trabajar un día al mes en el proyecto o actividad social o medioambiental de su elección (véase el estudio de caso continuo en el texto principal)
• Sony UK: donde existe un compromiso de empleo de por vida, como el mencionado anteriormente, y la garantía de que no habrá despidos forzosos (aunque la empresa ha luchando por cumplir este compromiso en sus operaciones occidentales)

En términos más generales, muchas organizaciones han tratado de equilibrar la calidad de la vida laboral y el compromiso de su personal, introduciendo el trabajo flexible (que ahora debe ofrecerse por ley si se solicita), el seguro de salud privado y las guarderías (ejemplos: British Airways, British Telecom, Citibank).

Esto no era ni mucho menos la norma, aunque sí era considerado un compromiso por las nuevas clases medias de los siglos XVIII y XIX, que consideraban que su papel contribuía a la prosperidad general, además de la suya propia.

Puntualización

Sin embargo, muchos empleadores siguieron tratando a su gente con mucha dureza, manteniéndolos en malas condiciones, pagándoles mal y utilizando el miedo como fuerza motriz. Se pueden encontrar descripciones gráficas y apócrifas en la poesía de William Blake y en The Water Babies de Charles Kingsley.

No obstante, la labor de los Cadburys y los demás es importante como uno de los primeros ejemplos industriales más duraderos de la relación entre la preocupación por el personal y la permanencia, la rentabilidad y el éxito comerciales. Y la mayoría de las empresas citadas siguen existiendo hoy en día, mientras que la mayoría de las que trataron de sacar provecho de las malas condiciones no lo hacen.

Henri Fayol

La obra de Henri Fayol (1841-1925) es importante porque fue el primero en intentar una definición completa de la gestión industrial. Se publicó en 1916 con el título Administración general e industrial. Identificó los componentes de cualquier empresa industrial bajo los epígrafes de técnico; comercial; financiero; de seguridad; contable; y de gestión. Este último grupo de componentes comprendía la previsión, la planificación, la organización, el mando, la coordinación y el control de los demás; la función general es unificar y dirigir la organización y sus recursos en las actividades productivas.

También enumeró 14 “principios de gestión” en los que afirmaba haber basado su propia práctica y estilo de gestión y que citaba como la base de su propio éxito:

• División del trabajo, la ordenación y especialización de las tareas y los puestos de trabajo necesaria para una mayor eficacia y facilidad de control.
• Autoridad y responsabilidad, el derecho a dar órdenes y la aceptación de las consecuencias de darlas.
• Unidad de mando, cada empleado tiene un superior o comandante identificado y reconocido.
• Unidad de dirección, un comandante para cada actividad u objetivo.
• La subordinación de los intereses individuales al interés de la organización.
• Remuneración y recompensa de forma justa y equitativa para todos.
• Centralización y centralidad del control.
• Una línea de autoridad discernible de arriba a abajo.
• El orden como principio de organización, la disposición y coordinación de las actividades.
• Equidad, el principio de tratar con justicia a todos los que trabajan en la organización.
• La disciplina de los empleados, que garantiza que todos reciban el mismo trato en la organización.
• Estabilidad en el puesto de trabajo, por la que todos los empleados deben tener continuidad en el empleo en aras de la creación de experiencia.
• El fomento de la iniciativa por parte de todos los que trabajan en la organización.
• El espíritu de cuerpo, la generación de identidad de organización, de equipo y de grupo, la voluntad y la motivación para trabajar.

La obra de Fayol constituye el primer intento de elaborar una teoría de la gestión y un conjunto de principios de gestión (se puede repasar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fayol también reconoció que estos principios no constituían un fin en sí mismos; que su énfasis variaría según las situaciones; y que requerirían la interpretación y aplicación por parte de los que gestionan la situación.

La gestión científica

El concepto de gestión científica, o la adopción de un enfoque preciso de los problemas del trabajo y de la organización del trabajo, fue promovido por Frederick Winslow Taylor (1856-1917). Su hipótesis se basaba en la premisa de que una organización adecuada de la mano de obra y de los métodos de trabajo mejoraría la eficacia. Se basaba en la experiencia de su carrera en la industria siderúrgica estadounidense. Propuso una revolución mental y de actitud tanto de los directivos como de los trabajadores. El trabajo debe ser un esfuerzo de cooperación entre directivos y trabajadores.

La organización del trabajo debe ser tal que elimine toda la responsabilidad de los trabajadores, dejándoles sólo su tarea particular. Al especializarse y formarse en esta tarea, el trabajador individual se convertiría en “perfecto” en su desempeño del trabajo; el trabajo podría así organizarse en líneas de producción y los artículos producidos eficientemente, y con un estándar constante, como resultado. La observación y el análisis del trabajo permitirían establecer normas de rendimiento precisas y llegar a un método óptimo, que se convertiría en la forma normal de trabajar. Todo el mundo se beneficiaría: la organización, porque se eliminaría el despilfarro y el uso ineficiente de los recursos; los directivos, porque tendrían una norma de trabajo conocida que establecer y observar; y los trabajadores, porque siempre harían el trabajo de la misma manera. Todos se beneficiarían económicamente del aumento de la producción, las ventas y los beneficios, y de su reflejo en los altos niveles salariales.

En una famosa innovación en la acería de Bethlehem (EE.UU.), donde también trabajó, Taylor optimizó el trabajo productivo en los acopios de mineral y carbón proporcionando varios tamaños de palas entre los que los hombres podían elegir para asegurarse de que utilizaban la más adecuada para ellos. Redujo los costes de manipulación por tonelada a la mitad en un periodo de tres años. También redujo el tamaño de la mano de obra necesaria para ello de 400 a 140.

Críticas a la gestión científica

La gran debilidad del enfoque de la gestión científica es que no tenía en cuenta las necesidades humanas y sociales de quienes trabajaban en esas condiciones. Taylor pensó que si se garantizaba un alto nivel de remuneración, se obtendría automáticamente la satisfacción.

Se ha demostrado sistemáticamente que esto no es así. Por ejemplo:

• La industria minera del carbón del Reino Unido perdió 400.000 puestos de trabajo entre 1975 y 1995. Los mineros estaban entre los trabajadores mejor pagados del Reino Unido. A pesar de las exhortaciones de su sindicato, cuando se ofreció a los mineros una indemnización por despido, la gran mayoría la aceptó, de nuevo, porque se les trataba como una mercancía desechable, en lugar de como seres humanos.
• Los que fueron a trabajar a las empresas Dot.com a finales del siglo XX lo hicieron creyendo que formaban parte de una nueva revolución industrial. Pronto descubrieron que, aparte de los pocos elegidos que eran dueños de las empresas, se les iba a exigir que trabajaran en cubículos, frente a pantallas de ordenador, durante largos periodos de tiempo.
  

  Informaciones

  Los directores de las empresas Dot.com descubrieron rápidamente que, en contraste con su propio celo y entusiasmo, su personal no estaba dispuesto a ser tratado de esta manera.

Los grandes avances que hicieron Taylor y los que también siguieron la escuela científica fueron la estandarización del trabajo, la capacidad de poner en práctica conceptos de productividad y eficiencia. El trabajo prefiguró la línea de producción y otros esfuerzos y técnicas estandarizadas y automatizadas que se han utilizado para los bienes y mercancías producidos en masa desde entonces.Entre las Líneas En su empeño, la gestión científica también contribuyó a crear el aburrimiento, el descontento y la alienación de la mano de obra que producía estos bienes y que todavía siguen siendo problemas que hay que abordar y resolver en el siglo XXI.

La escuela de las relaciones humanas

El trabajo más famoso y pionero llevado a cabo en el campo de la gestión de las relaciones humanas fue el de los Estudios Hawthorne en la Western Electric Company de Chicago. Estos estudios se llevaron a cabo durante el periodo 1924-1936. Concebidos originalmente para sacar conclusiones entre el entorno laboral y el rendimiento del trabajo, acabaron siendo grandes estudios sobre los grupos de trabajo, los factores sociales y las actitudes y valores de los empleados, y el efecto de éstos en el lugar de trabajo.

La empresa Hawthorne Works empleaba a más de 30.000 personas en ese momento, fabricando equipos telefónicos. Elton Mayo, profesor de investigación industrial de la Universidad de Harvard, fue llamado para asesorar a la empresa porque había una baja productividad y un alto nivel de insatisfacción de los empleados.

El primero de los experimentos se basó en la hipótesis de que la productividad mejoraría si se mejoraban las condiciones de trabajo. La primera etapa consistió en mejorar la iluminación de un grupo de trabajadoras; para dar una medida de validez a los resultados, se estableció un grupo de control cuya iluminación debía permanecer constante.

Puntualización

Sin embargo, el rendimiento de ambos grupos mejoró y siguió mejorando tanto si se aumentaba como si se reducía la iluminación.Entre las Líneas En la segunda fase se ampliaron los experimentos para incluir pausas de descanso, variaciones en las horas de inicio y finalización, y variaciones en el horario y la duración de la pausa para comer.

En cada etapa, el rendimiento de ambos grupos aumentó hasta el punto en que las mujeres del grupo experimental se quejaron de que tenían demasiadas pausas y de que su ritmo de trabajo se veía alterado. La tercera etapa consistió en una gran encuesta de actitud entre más de 20.000 empleados de la empresa. Se llevó a cabo durante el periodo 1928-1930. La cuarta y última etapa consistió en la observación en profundidad de los grupos de trabajo informales y formales en 1932. La última etapa (1936) unió todos los hilos y dio como resultado el inicio de planes de asesoramiento de personal y otras actividades relacionadas con el personal basadas en las conclusiones generales extraídas por Mayo y su equipo de Harvard y también por los propios investigadores de la empresa.

Éstas pueden resumirse como sigue:

• Hay que dar importancia a los individuos por derecho propio, y también hay que considerarlos como miembros de un grupo o equipo.
• La necesidad de pertenencia en el lugar de trabajo tiene una importancia fundamental, tan crítica a su manera como el salario y las recompensas y las condiciones de trabajo.
• Existe una organización formal e informal, con grupos y estructuras formales e informales; lo informal ejerce una fuerte influencia sobre lo formal.
• La gente responde positivamente a la participación activa en el trabajo.

Lo que comenzó como una encuesta sobre el entorno de trabajo terminó siendo la primera gran investigación sobre las actitudes y los valores que prevalecen entre las personas que se reúnen en situaciones de trabajo. Los Estudios Hawthorne dieron lugar a los conceptos de hombre social y relaciones humanas en el lugar de trabajo (se puede repasar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fueron los primeros en darles importancia y en establecer conceptos de grupo, comportamiento, valor personal e identidad en situaciones industriales y comerciales.

Ganar amigos e influir en la gente

Este trabajo fue realizado por Dale Carnegie a principios del siglo XX (se puede repasar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fue un pionero de algunos de los conceptos que ahora han pasado a formar parte de la corriente principal de las buenas prácticas empresariales y de gestión.

Carnegie identificó las barreras y los bloqueos a la actividad rentable y eficaz. Lo resumió como “superar los miedos”. El punto de partida de casi todas las transacciones era tener que tratar con seres humanos cara a cara como requisito previo para el éxito comercial.

Para hacerlo con éxito, identificó ciertas técnicas fundamentales para tratar con las personas. El factor principal es la empatía: la capacidad de ponerse en el lugar de la otra persona, ver las cosas desde su punto de vista, comprender sus deseos, necesidades, esperanzas y temores; y entender lo que quiere de la transacción (no su maravilloso producto en sí, sino los beneficios que se espera obtener). El cliente es el centro de la transacción y, por tanto, tiene derecho a sentirse importante y a que se atiendan y satisfagan sus deseos y necesidades.

Carnegie identificó otras características en apoyo de esto que reforzarían las capacidades efectivas de cualquier persona que trate con clientes. Estas son: aprender a interesarse de verdad por las personas; desarrollar una personalidad positiva; escuchar con atención y responder a las necesidades de los clientes, animándoles a hablar; hablar en términos de sus intereses; y ser sincero. El lenguaje utilizado debe ser siempre positivo y estar redactado en términos que fomenten el progreso y las respuestas positivas. El personal nunca debe discutir con los clientes.

En términos más generales, Carnegie predicaba el valor de la crítica positiva en lugar de la negativa: sobre todo, cuando es necesario decirle a alguien que se equivoca, hay que ceñirse al hecho equivocado en lugar de criticar su personalidad. También hay que permitir a la persona en cuestión salvar la cara. La crítica debe ir siempre seguida de una ayuda constructiva y seguida de un elogio.Entre las Líneas En general, hay que elogiar y valorar a todas las personas y darles una gran reputación: la organización va a necesitar estas cualidades, y no las engendradas por un resentimiento duradero.

Carnegie también predicaba las virtudes más generales de la honestidad, la franqueza, el respeto por uno mismo, el compromiso y la claridad de objetivos como elementos centrales para el éxito empresarial y comercial. Las lecciones enseñadas por Carnegie se extienden por toda la filosofía de las relaciones humanas y se encuentran en las prácticas de muchas empresas de éxito y de las consideradas “excelentes”. La importancia y la posición central del “cliente” es una característica actual en la oferta de las escuelas de negocios de la última década del siglo XX, además de ser un factor crítico en los éxitos de la industria y el comercio japoneses.

Los estudios sobre el “trabajador afluente”

Los estudios sobre el trabajador afluente se llevaron a cabo en Luton (Reino Unido) a principios de la década de 1960. Se estudiaron tres empresas: Vauxhall Cars, La Porte Chemicals y Skefco Engineering. El objetivo declarado era dar cuenta de las actitudes y el comportamiento de una muestra de trabajadores acomodados, varones con salarios altos en empresas de masa o de flujo; e intentar explicarlas. Tanto las empresas como la zona se consideraban muy rentables y prósperas.

Las principales conclusiones fueron las siguientes. El trabajo era mayoritariamente un medio para conseguir un fin por parte de los trabajadores, el de ganar lo suficiente para mantener la vida fuera de la empresa. Los trabajadores acomodados tenían poca o ninguna identidad con el lugar de trabajo o con sus compañeros; esto era especialmente cierto para los que realizaban trabajos no cualificados.

Algunos trabajadores cualificados discuten con sus compañeros los problemas y las cuestiones laborales. Los no cualificados no lo hacen.Entre las Líneas En general, los trabajadores no se sienten implicados ni con la empresa, ni con sus compañeros, ni con el trabajo.Entre las Líneas En general, prevalecen las actitudes positivas hacia la empresa, pero de nuevo están relacionadas con los enfoques instrumentales del empleo adoptados; se espera que las empresas aumenten su prosperidad y proporcionen mayores salarios y niveles de vida.

Detalles

Las empresas eran percibidas como “buenos empleadores” por razones similares.

Las cuestiones a las que los trabajadores acomodados se mostraron activamente hostiles fueron las relativas a la supervisión. El estilo preferido de supervisión se describió como “sin intervención”; cualquier supervisión más activa se percibía como intrusiva. El estudio del trabajo y las iniciativas de eficiencia también se oponen. El grado de afiliación a los sindicatos es muy elevado (87% en total), aunque pocos de los trabajadores acomodados se implican activamente en las actividades sindicales nacionales o de su rama. La afiliación sindical se percibe como una póliza de seguro. El principal punto de contacto entre los trabajadores y el sindicato era el delegado sindical, del que se esperaba que se interesara activamente, en su caso, por sus preocupaciones.

No se encontró ninguna relación entre la satisfacción laboral y el empleo actual. Se trata de una mera “negociación salarial”, un medio para alcanzar un fin. La relación más importante en la vida del trabajador era la que mantenía con su familia.Entre las Líneas En general, los trabajadores no se relacionan entre sí, ni en el trabajo ni en la comunidad, por lo que la participación en los clubes sociales del lugar de trabajo también es escasa.

La visión de futuro adoptada también era instrumental. No había una aspiración general a los puestos de supervisión, especialmente por sus beneficios intrínsecos. Los trabajadores acomodados preferían tener sus propios salarios elevados que el estatus y la responsabilidad de ser capataz. De forma más general, el futuro se consideraba en términos de aumento de la rentabilidad y la prosperidad, una expectativa de que los salarios crecerían y que el nivel de vida y de vida, en consecuencia, crecería con ellos.

Los estudios ilustran las fuentes y el trasfondo de las actitudes y comportamientos inherentes a esta visión instrumental del empleo.Entre las Líneas En términos más generales, los estudios concluyeron que los niveles de satisfacción en el lugar de trabajo estaban condicionados por la estabilidad y la prosperidad continuas; y que había expectativas universales de crecimiento continuo en la situación.

El principio de Peter

Lawrence J. Peter trabajó como profesor, psicólogo, asesor y consultor en diferentes ámbitos de la educación estadounidense durante la posguerra. Esto incluía la educación en prisiones y el trato con niños emocionalmente desfavorecidos y perturbados.

El Principio de Peter se publicó en 1969. Se basa en el supuesto y la realidad invariable de que las personas consiguen ascender hasta su nivel de incompetencia: mientras tengan éxito en un trabajo, la organización en cuestión les considerará candidatos adecuados para el siguiente; y sólo cuando no tengan éxito en ese trabajo no se les tendrá en cuenta para el siguiente ascenso. El libro está escrito de forma esencialmente picante y desenfadada; las lecciones que se aprenden son, sin embargo, extremadamente importantes.

Está claro que los ascensos se hacen sobre una premisa falsa, la de la competencia en el puesto actual y no la competencia requerida para el nuevo. De ello se deduce que las evaluaciones para los ascensos son fundamentalmente defectuosas, ya que se basan en la valoración errónea del conjunto de características equivocado.Entre las Líneas En términos más generales, lo que es un “buen rendimiento” en un puesto de trabajo puede ser simplemente identificable sobre la base de que el individuo no está haciendo ningún daño.

En el ámbito de la gestión, la aplicación del “principio de Peter” es demasiado universal. Una y otra vez, los ascensos a los grados de supervisión y gestión desde dentro de las filas se basan en el rendimiento del operario en esos rangos, más que en cualquier aptitud para la supervisión, la gestión o la dirección. Así, las organizaciones no sólo ganan un supervisor incompetente o inadecuado, sino que también pierden un técnico muy competente. Esto es válido para todos los ámbitos de la vida: las mejores enfermeras no son de por sí las mejores directoras de hospital; los mejores profesores no son los mejores directores de escuela; los mejores conductores no son los mejores gestores de flotas de transporte.

Ejemplo del principio de Peter es cuando señala que los amigos de la directora vieron que ésta no servía para nada como directora, así que la hicieron inspectora, para que se metiera con otros directores. Y cuando vieron que ni siquiera servía para eso, la metieron en el Parlamento, donde “vivió feliz para siempre”.

Las lecciones que se pueden extraer de esto se resumen en la capacidad de identificar los niveles y requisitos genuinos de rendimiento y los atributos necesarios para llevarlos a cabo, y de establecer criterios con los que se puedan medir con precisión. De este modo, se puede colocar a las personas en los puestos de trabajo que pueden desempeñar y para los que son más adecuados. La aptitud para la promoción, o cualquier otro trabajo preferido, puede entonces evaluarse sobre la base de la correspondencia entre las cualidades personales y el rendimiento deseado, y los nombramientos de la organización se hacen en consecuencia.

Detalles

Por último, el principio también tiene implicaciones para el crecimiento y el fomento de sus propios expertos y directivos y para la planificación de la sucesión y la continuidad.

Política y estrategia empresarial

La importancia de este aspecto como parte del campo de estudio de la gestión fue desarrollada por primera vez de forma completa por H.I. Ansoff, quien postuló teorías relativas a la totalidad y complejidad de la estrategia organizativa y operativa. Este trabajo se llevó a cabo en las décadas de 1950 y 1960.

La postura de Ansoff se basaba en la preocupación de los directivos de las empresas por identificar formas racionales y precisas en las que las organizaciones pudieran ajustarse a los cambios de su entorno y también explotarlos. Tales formas las describió como:

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

• Las teorías microeconómicas tradicionales de la empresa, que, si bien tienen en cuenta plenamente “la organización en su entorno”, no tienen en cuenta sus procedimientos y prácticas operativas o de comportamiento.
• La necesidad de conciliar una serie de clases de decisiones -estratégicas, administrativas y operativas- tanto en la asignación como en la competencia por los recursos, la prioridad, el tiempo y la atención de la organización.
• La transición, de un estado a otro debido a los cambios en la tecnología, los mercados, las prácticas de trabajo, el tamaño o la escala de la empresa y sus operaciones.
• La aplicación de la ciencia y la tecnología al proceso de gestión, que era cada vez mayor en aquella época. Esto generó tanto el interés como la aceptación de enfoques más analíticos.

El trabajo de Ansoff fue pionero en lo que entonces se reconocía como un campo de estudio complejo y que ofrecía un gran margen de investigación tanto desde el punto de vista académico como en interés de la búsqueda de negocios rentables.

Este trabajo ha sido desarrollado sustancialmente por Michael E. Porter, de la Harvard Business School, para incluir análisis en profundidad de los procesos de estrategia, el posicionamiento competitivo y la ventaja competitiva, desarrollando y perfeccionando los conceptos clave esbozados anteriormente y también profundizando mucho más en las complejidades que constituyen las estrategias empresariales eficaces.

Esto ha incluido análisis sustanciales de las interrelaciones entre las organizaciones y su entorno; y entre ellas en sectores industriales y comerciales concretos. A su vez, ha relacionado esto con la diversificación y la complejidad de las propias organizaciones que operan en ámbitos concretos. Ha aislado los conceptos de estrategias defensivas y ofensivas y cuándo debe utilizarse cada uno de ellos. Su trabajo ha producido un amplio conjunto de herramientas, técnicas y métodos para el análisis de empresas, industrias, sectores y mercados.

El concepto de Porter de análisis de la “cadena de valor” identifica los elementos que son críticos en la concepción y evaluación de una estrategia rentable o eficaz, dónde se encuentran los eslabones concretos de la cadena y el efecto de cada uno en el conjunto de la estrategia adoptada. Estos eslabones incluyen:

• los costes y su comportamiento;
• la separación y combinación de actividades;
• la tecnología disponible y la capacidad de la organización para utilizarla;
• la identificación de los aspectos buenos y malos de las operaciones en la organización y en el mercado;
• la identificación de los sectores industriales y comerciales buenos y malos y de los competidores dentro de ellos.

Todo ello se relaciona con los segmentos en los que la organización va a operar y con las estructuras y subestructuras que adopta para hacerlo con eficacia.

Componentes

La cadena de valor desglosa una organización en sus componentes para comprender el origen y el comportamiento de los costes, así como las fuentes reales y potenciales de diferenciación. Aísla e identifica los “bloques de construcción” mediante los cuales una organización crea una oferta de valor para sus clientes:

• Es una herramienta para el examen general de la posición competitiva de una organización y los medios de determinación de los costes.
• Identifica la gama y la combinación de características necesarias para diseñar, producir, entregar y apoyar sus ofertas.
• La cadena de valor debe identificarse a nivel de “unidad de negocio”, para lograr la mayor claridad y precisión posibles.

La política y la estrategia empresarial y pública constituyen actualmente un importante campo de investigación. Esto se debe al cambio, la agitación y las turbulencias que están presentes y son endémicas en toda la esfera empresarial en la actualidad. A medida que las organizaciones mejoran y comprenden la importancia de llevarla a cabo y formularla de forma eficaz, y en consonancia con sus propias capacidades y aptitudes, obtienen grandes ventajas en su capacidad para competir en el ámbito elegido.

Organizaciones, gestión y tecnología

Las relaciones entre la tecnología necesaria para llevar a cabo determinadas actividades industriales y de producción y la naturaleza y el estilo de organización necesarios para dinamizarla fueron estudiadas por Joan Woodward, que realizó una investigación entre las empresas manufactureras del sureste de Essex en las condiciones de posguerra de los años cincuenta.

Variables:

• Número de niveles en la jerarquía de gestión.
• Relación entre directivos y supervisores y el total de la plantilla.
• Relación entre mano de obra directa e indirecta.
• Proporción de licenciados entre el personal de supervisión dedicado a la producción.

Variables:

• Alcance del total de supervisores por primera vez.
• Flexibilidad/inflexibilidad de la organización.
• Cantidad de comunicación escrita.
• Especialización entre las funciones de gestión, conocimientos técnicos; estructura de tiempo y personal.

La investigación examinó los aspectos organizativos de los niveles y complejidades de la autoridad, la jerarquía y los ámbitos de control en estas organizaciones (véase la figura 1.2). También se analizó la naturaleza y la división del trabajo: la claridad de la definición de los puestos y las funciones, y la forma en que se establecen las divisiones especializadas y funcionales.

Detalles

Por último, se analizó la naturaleza de las actividades y sistemas de comunicación en las organizaciones.

Las conclusiones extraídas relacionaron las diferencias en estos aspectos organizativos con las distintas tecnologías utilizadas en ellas. Se comprobó que la tecnología incide en todos los factores: objetivos organizativos, líneas de autoridad, funciones y responsabilidades y estructura de los comités de dirección. También se comprobó que la naturaleza, la complejidad y la personalidad de los sistemas de control estaban relacionadas con los procesos tecnológicos existentes.

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El trabajo también definió los niveles del proceso de producción y la complejidad en términos tecnológicos que ahora se entienden y utilizan universalmente: los de producción unitaria, producción por lotes, producción en masa y producción en flujo. Desarrolló además la relación entre éstos y la naturaleza y complejidad de la organización requerida en cada caso, y sobre todo, en lo que respecta a las actividades de masa y flujo, altamente capitalizadas e intensivas.

Enfoques sociotécnicos: sistemas de gestión mecanicista y orgánica

Estos sistemas modelo de gestión fueron propuestos en los años 60 por primera vez. El sistema mecanicista de organización se consideró apropiado para condiciones de relativa estabilidad. Están muy estructurados y quienes trabajan en ellos tienen descripciones formales rigurosas de los puestos de trabajo, funciones claramente definidas y posiciones precisas en las jerarquías (estructuras organizativas mecanicistas). La dirección de la organización se transmite a través de la jerarquía desde la cima y la comunicación es igualmente “vertical”. La organización insiste en la lealtad y la obediencia de sus miembros, tanto hacia los superiores como hacia ella misma. Además, se requiere la capacidad del funcionario para actuar dentro de las limitaciones de la organización.

El modelo orgánico es adecuado para condiciones inestables, turbulentas y cambiantes. La organización está constantemente abriendo nuevos caminos, abordando nuevos problemas y enfrentándose a lo imprevisto; y una estructura altamente especializada no puede acomodarse a ello. Lo que se necesita es fluidez, ajustes continuos, redefinición de tareas y flexibilidad.

Los grupos, departamentos y equipos se forman y reforman constantemente. La comunicación está en cada nivel.

Datos verificados por: Brooks

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Recursos

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Véase También

Análisis Exhaustivo

Gerencialismo

Economía de Gestión Empresarial

Valoración de Empresas

Utopías de Gestión Empresarial

Sistemas Contables

Sistema Empresarial Japonés

Recursos Digitales de Gestión Empresarial en Latinoamérica

Organización de la Empresa

Naturaleza de la Empresa

Gestión Participativa en la Empresa

Naturaleza de la Contabilidad

Influencia de las Consultorías de Gestión Empresarial

Igualdad de Género en las Empresas

Bibliografía

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