Marco Jurídico de la Diversidad en el Trabajo

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema.

Risgos Legales y Diversidad en el Trabajo

Muchas iniciativas de diversidad, equidad e inclusión (DEI por sus siglas en inglés) se echan a perder porque los líderes de diversidad, equidad e inclusión y los equipos jurídicos se sienten enfrentados por cuestiones de riesgo aceptable. Los líderes de diversidad, equidad e inclusión de una empresa y los asesores (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “assessors” en derecho anglo-sajón, en inglés) jurídicos parecen estar en desacuerdo. Los líderes de diversidad, equidad e inclusión, apasionados por su causa, consideran a los expertos jurídicos como guardianes del statu quo y les molesta que pongan obstáculos a sus iniciativas de reforma. Los expertos jurídicos, formados para ser metódicos y anticiparse a lo peor, resienten a los defensores de la diversidad, la equidad y la inclusión por no acudir a ellos desde el principio y con frecuencia cuando desarrollan sus iniciativas. Atrincherados en sus perspectivas, ambos grupos se comprometen sólo en el último minuto, cuando tienen que hacerlo.

Esto no beneficia a nadie porque puede reforzar como “seguras” prácticas de diversidad, equidad e inclusión obsoletas o performativas que han demostrado ser ineficaces. Y la ineficacia de la diversidad, la equidad y la inclusión, sobre todo cuando se percibe como falta de compromiso y de autenticidad, puede causar una serie de problemas: Puede perjudicar los esfuerzos de contratación, dañar la moral de los empleados, hacer que las preocupaciones de los empleados se escondan e incluso provocar demandas.

Considere cómo se desarrolla esta dinámica en el siguiente caso hipotético: Un director general de una empresa de tamaño medio envía un correo electrónico al nuevo director de diversidad, pidiendo algunos objetivos numéricos para la demografía de la plantilla. En consulta con un consejo de diversidad, equidad e inclusión creado tres meses antes, el director de diversidad decide recomendar un objetivo de contratación de un 45% de mujeres y un 35% de miembros de minorías raciales en el próximo año. Juntos preparan un informe y lo presentan al director general, que incluye el tema en el orden del día de una reunión informativa trimestral para toda la empresa prevista para la semana siguiente. El director general planea anunciar los objetivos allí y ponerlos en el sitio web de la empresa y en las cuentas de las redes sociales poco después. El director de diversidad prepara los puntos de discusión para el director general, en los que se dice que la empresa se compromete a rendir cuentas y puede vincular la remuneración de los directivos a sus objetivos de contratación.

El día antes de la reunión, la oficina del director general envía los puntos de discusión al abogado interno de la empresa. En seguida saltan las alarmas en la cabeza del abogado. ¿Son estos objetivos realmente cuotas, que la ley prohíbe? ¿Los porcentajes se aplican a las nuevas contrataciones o al total de la plantilla? ¿Son específicos de Estados Unidos o globales? ¿De dónde proceden los datos? ¿Por qué nadie me habló antes de estos planes?

Mientras el abogado se debate entre estas preguntas, el director general envía un mensaje de seguimiento al director de diversidad, al abogado interno y a otros miembros del equipo de dirección, con copia al consejo de diversidad, equidad e inclusión. El mensaje dice: “Hola, ¿va todo bien? Estoy muy entusiasmado con el trabajo que estamos haciendo para cultivar un lugar de trabajo diverso, equitativo e inclusivo, y quiero agradecer a nuestro consejo de diversidad, equidad e inclusión el duro trabajo que han realizado para reunir todo esto”. En cuestión de minutos, dos de los miembros del consejo responden con un refuerzo positivo, agradeciendo al director general el verdadero compromiso de la empresa con esta importante iniciativa.

La presión aumenta, y el abogado interno pide al abogado corporativo externo que proporcione asesoramiento de emergencia por correo electrónico. El abogado externo responde que estos objetivos parecen ser cuotas, que están prohibidas por la ley, y sugiere que -a falta de más información específica- lo más prudente es eliminar todas las cifras y referencias a acciones concretas de los temas de conversación. Así que el abogado interno los revisa, marca el archivo como “final/aprobado” y lo devuelve esa misma tarde al director general, con el correo electrónico del abogado externo adjunto. Despojado de todos los detalles, el nuevo guión sólo dice que la empresa está “comprometida con la igualdad de oportunidades en el empleo” y “se ha fijado objetivos ambiciosos para aumentar la diversidad en la contratación este año”.

A la mañana siguiente, confundido pero sin querer infringir la ley, el director general lee los nuevos puntos de discusión, que sorprenden y decepcionan tanto al director de diversidad como al consejo de diversidad, equidad e inclusión. Después de la reunión, el director general les mira disculpándose y dice: “Nuestros abogados nos dijeron que la versión anterior no era legal”.

Nadie acaba contento en ese escenario. Afortunadamente, hay una forma mejor: la colaboración concienzuda y proactiva entre los líderes de diversidad, equidad e inclusión y los asesores (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “assessors” en derecho anglo-sajón, en inglés) jurídicos. Al hacer esta afirmación, hablamos desde la experiencia y las diferentes perspectivas: Uno de nosotros (Edward) es un académico que investiga las intervenciones para mejorar la diversidad, la equidad y la inclusión en los lugares de trabajo. La otra (Bonnie) es una abogada que aplica los principios de la ciencia del comportamiento en el lugar de trabajo al asesoramiento en materia de cumplimiento, diversidad, equidad e inclusión, y a las investigaciones.

En este texto se ofrecen consejos sobre cómo desarrollar una asociación productiva entre el ámbito jurídico y la diversidad, la equidad y la inclusión, una que haga avanzar los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión equilibrando eficazmente el riesgo y la recompensa.

El panorama jurídico

En el espacio emergente de la diversidad, la equidad y la inclusión, son pocas las leyes que regulan de forma afirmativa la forma en que las empresas llevan a cabo las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión. En cambio, la mayoría dice lo que las empresas no pueden hacer, sin articular aplicaciones específicas. Estas leyes se refieren a temas como:

• La recogida y el tratamiento de datos de los empleados. Unas buenas prácticas de diversidad, equidad e inclusión requieren datos exhaustivos y precisos sobre la plantilla, incluyendo desgloses por características como la raza y el género. Pero cuando se trata de campañas de autoidentificación, análisis de la diversidad y publicación de datos, algunas leyes (en particular las leyes de privacidad fuera de Estados Unidos) restringen la información que se puede recopilar sobre los solicitantes de empleo y los empleados. Otras exigen que los Empleadores recojan y comuniquen la información, pero no dicen nada sobre lo que los Empleadores pueden hacer con ella. La legislación en este ámbito es cambiante y varía según el lugar, por lo que las cosas pueden ser complicadas y confusas. Los abogados también son muy conscientes de que las visualizaciones y recopilaciones de los datos creados por las empresas se podrán descubrir en caso de litigio.
• La consideración de factores como la raza y el género en las decisiones de empleo. Las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión de las empresas se centran con frecuencia en el reclutamiento y la contratación de grupos históricamente desatendidos, pero los abogados tienden a huir a gritos de cualquier sugerencia de que los factores demográficos han sido o serán considerados en las decisiones de empleo. ¿Por qué? Porque algunas leyes parecen prohibirlo rotundamente, sugiriendo que cualquier consideración de este tipo sería una discriminación “inversa”: una demanda por discriminación de género contra empleados masculinos, por ejemplo. El temor a este tipo de reclamaciones nunca debe guiar sus prácticas en este ámbito, pero debe tener en cuenta estas leyes cuando redacte anuncios de empleo, realice entrevistas o ponga en marcha nuevas estrategias de contratación.
• Objetivos frente a cuotas. Las leyes antidiscriminatorias permiten -y en algunos casos exigen- que los Empleadores adopten medidas afirmativas para promover la igualdad de oportunidades en el lugar de trabajo. Para rendir cuentas, los Empleadores pueden establecer objetivos numéricos de diversidad, por ejemplo, intentar que el 30% de las nuevas contrataciones sean miembros de minorías raciales para finales de año, o que el 40% de los directivos sean mujeres para 2025. Los objetivos están permitidos, pero desde un punto de vista legal, incluso los objetivos etiquetados como “metas” pueden ser en realidad cuotas, que no están permitidas por la legislación federal estadounidense. Corresponde a los tribunales determinar si algo es un objetivo o una cuota, y el proceso suele ser complicado y depender de circunstancias concretas. (¿Se sintieron los directivos presionados para cumplirlo? ¿Se castigó a alguien por no cumplirlo?). Incluso ganar un caso en este ámbito puede ser increíblemente caro.

Riesgo y confianza

Dada la naturaleza cambiante y a menudo turbia de este panorama legal, es fácil entender por qué los abogados consultados sobre las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión propuestas, especialmente en el último minuto, se apresuran a preocuparse por cuestiones como la discriminación inversa y las cuotas inadmisibles, y por qué los profesionales de la diversidad, la equidad y la inclusión pueden no esperar estas conversaciones.

Parte del problema es que los expertos legales creen que están actuando para proteger a la empresa del riesgo legal. Es comprensible: Es su trabajo. Pero al evitar un riesgo, a menudo se incurre en otro. Piense en una organización que pregona sus logros en materia de diversidad, equidad e inclusión en las redes sociales, pero que regularmente desestima las preocupaciones de sus empleados (como el salario injusto, la falta de representación o el miedo a las represalias por hablar). Esta contradicción puede dar lugar a demandas judiciales.

Además, las empresas deciden ignorar o aceptar un riesgo legal importante todo el tiempo: Crean entidades corporativas para aprovechar las lagunas fiscales, sabiendo que pueden ser auditadas y multadas; investigan e integran aspectos de las estrategias de producto de los competidores, sabiendo que pueden ser demandadas por infracción de la propiedad intelectual; prueban el mercado de nuevos países sin registrarse para hacer negocios allí. Entonces, ¿qué tiene de diferente la diversidad, la equidad y la inclusión?

La respuesta, en parte, es que cuando los ejecutivos toman decisiones sobre productos, clientes y asuntos operativos rutinarios, se enfrentan a un cálculo de riesgo-recompensa que pueden cuantificar y conceptualizar cómodamente. Eso es más difícil de hacer con la diversidad, la equidad y la inclusión, porque lo único que entra en el balance es el coste.

En ausencia de una base de confianza y apoyo mutuos, los abogados se muestran reticentes a la hora de dar su visto bueno, y es más probable que las empresas acaben malgastando recursos en ejercicios performativos que, por sí solos, no constituyen una diversidad, equidad e inclusión sólidas. Es probable, por ejemplo, que apliquen módulos de formación obligatorios en materia de diversidad, equidad e inclusión que no han demostrado ser eficaces. A menos que vayan acompañadas de verdaderos esfuerzos para fomentar la equidad (por ejemplo, mediante la distribución equitativa del poder de decisión en una organización), es más probable que estas prácticas fomenten el resentimiento, dañen la credibilidad, desvinculen a los empleados, alimenten el desgaste y, en última instancia, aumenten la probabilidad de una demanda. En otras palabras, el miedo al abogado como adversario se convierte en una profecía autocumplida.

El camino hacia la asociación

Es posible -y, de hecho, necesario- garantizar que las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión estén informadas legalmente y sean eficaces. Cuando se trata de establecer una asociación productiva entre los líderes de la diversidad, la equidad y la inclusión y los asesores (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “assessors” en derecho anglo-sajón, en inglés) jurídicos, la clave está en equilibrar los matices del riesgo legal con la necesidad de elaborar y poner en práctica iniciativas que sean más que meramente performativas. He aquí un marco para hacerlo.

Aprender a conocer el terreno

Para empezar, considere los cimientos estructurales y de procedimiento. Si su organización tiene un departamento jurídico interno, ¿cuáles son las relaciones existentes entre ese departamento y sus líderes de diversidad, equidad e inclusión? ¿Hay algún abogado en su comité de diversidad, equidad e inclusión o que participe directamente en sus esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión? ¿Qué otros departamentos se solapan con el de diversidad, equidad e inclusión? El número de departamentos o equipos con participación necesaria en una iniciativa de diversidad, equidad e inclusión puede ser asombroso. En los departamentos jurídicos más grandes, las partes interesadas incluyen a los que participan en el empleo, la gestión de personas y la privacidad. Luego están las cuestiones de diversidad y equidad: Los departamentos jurídicos, al igual que la mayoría de los demás departamentos, todavía tienden a ser mayores, blancos y masculinos en la cúspide. ¿Cómo puede afectar eso al trabajo que usted espera hacer? Si quiere que su organización adopte un enfoque proactivo en lugar de reactivo, necesita establecer una línea de base. Una forma de hacerlo es desarrollar una comprensión matizada de su estructura institucional.

El tamaño también es importante. ¿Qué tamaño tiene su organización y en cuántas jurisdicciones legales (estados o países) opera? Las empresas más pequeñas tienen que pensar mucho sobre cuándo y cómo buscar asesoramiento jurídico externo, que puede ser difícil de justificar cuando la diversidad, la equidad y la inclusión se consideran un centro de costes. Las grandes multinacionales pueden permitirse un asesoramiento interno o externo, pero lo necesitan en todo tipo de jurisdicciones y áreas temáticas, lo que puede implicar la contratación de varios abogados, cada uno de los cuales tiene una especialización o una licencia diferente, y algunos de los cuales inevitablemente no estarán de acuerdo.

¿Y el clima general entre los empleados? ¿Existen indicadores de “puerta giratoria” o problemas evidentes que la empresa esté desesperada por corregir? ¿Demandas o amenazas anteriores? ¿Es consciente de alguna situación que pueda hacer que ciertas conversaciones sean especialmente delicadas? Conocer los puntos conflictivos de su organización puede ayudarle a evitar las minas terrestres.

Por último, ¿dispone su empresa de políticas sobre cómo y cuándo solicitar asesoramiento jurídico? ¿Quién decide si hay que llamar a los abogados? ¿Existe un flujo de trabajo definido entre el departamento jurídico y otros departamentos? Si la orientación es poco clara o no existe, puede haber incoherencias en la forma en que el departamento jurídico se involucra. En cualquier caso, la diversidad, la equidad y la inclusión pueden perderse, sobre todo cuando las empresas han creado recientemente un puesto de responsable de diversidad, equidad e inclusión o un comité de diversidad, equidad e inclusión. Si puede plantear estas preguntas de forma proactiva y decidir un flujo de trabajo fuera del contexto de una iniciativa particular, estará mejor equipado para manejar situaciones inesperadas y sensibles al tiempo.

Proporcionar un marco orientado a los objetivos

La función del asesor jurídico es ayudarle y protegerle de los riesgos legales, y no puede hacerlo sin contexto. Usted quiere negociar intereses, no posiciones. Así que no se limite a informar a sus abogados sobre los hechos de una iniciativa. Hazles entender por qué la lanzas y cuáles son tus objetivos. En el vaivén que se produce, puede que acaben orientándole hacia algo un poco diferente de lo que tenía en mente en un principio, pero si entienden bien sus objetivos y motivaciones, pueden ayudarle a mitigar el riesgo legal al tiempo que mantienen la esencia de sus objetivos.

Para asegurarse de que está proporcionando un marco orientado a los objetivos, pregúntese: ¿Las soluciones generales que contemplamos son adecuadas para nuestra organización? ¿Es probable que consigan algo? Las investigaciones sugieren, por ejemplo, que los tipos de formación en materia de diversidad que la mayoría de las organizaciones han adoptado ahora pueden no hacer lo que la gente espera, en parte porque no están adaptados a los problemas específicos a los que se enfrentan las empresas. Es normal querer emular las prácticas de las grandes empresas públicas, pero una empresa mediana tendrá un perfil de personal y un cálculo de riesgos muy diferentes a los de, por ejemplo, Starbucks o Microsoft. Las comparaciones desiguales no convencerán a los abogados. Pero una evaluación comparativa bien pensada con empresas en situación similar puede ser muy convincente.

Piense también en cómo expresar el propósito de sus iniciativas de la forma más concreta posible. Para ello, tendrá que analizar con honestidad lo que las motiva. Las iniciativas basadas en datos y la transparencia de los mismos son componentes críticos de los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión. Pero también son lo que suele poner más nerviosos a los abogados, porque es fácil imaginar que los datos problemáticos se utilicen en contra de la organización, por ejemplo, en una prueba de oposición a una moción de juicio sumario.

Los beneficios de la transparencia pueden parecer obvios, pero los abogados están acostumbrados a comunicarse en una bóveda cerrada protegida por el privilegio abogado-cliente. Puede hacer que se sientan más cómodos dejando claro por qué los datos de cualquier presentación son importantes para los objetivos finales de diversidad, equidad e inclusión, de dónde proceden los datos, quién tiene acceso a ellos, si se puede inferir la identidad de alguien a partir de ellos y si los sujetos de los datos consintieron su uso para este fin específico. Como mínimo, conozca las respuestas que le faltan para poder generar confianza pidiendo ayuda legal para desarrollarlas. (Para más información sobre este tema, véase “Data-Driven Diversity”, de Joan C. Williams y Jamie Dolkas, HBR, marzo-abril de 2022).

Por desgracia, los objetivos finales de la diversidad, la equidad y la inclusión rara vez guían los debates jurídicos. De hecho, a menudo se disuade a los abogados de pensar en los objetivos de la diversidad, la equidad y la inclusión y, en su lugar, se les instruye para que se centren en cuestiones jurídicas limitadas. (“Por favor, cambie sólo las cosas que van en contra de la ley”). Pero mantenerse fiel a sus motivaciones es clave, al igual que asegurarse de que sus abogados las entienden, porque una mala diversidad, equidad e inclusión supone un mayor riesgo legal que una buena diversidad, equidad e inclusión. La mayoría de los abogados estarían de acuerdo, después de todo, en que cuando una parte actúa o habla de una manera que tergiversa la realidad -como suele ser el caso de la diversidad, la equidad y la inclusión llevadas a cabo de mala fe- esa parte está creando pruebas legalmente perjudiciales, sin importar el contexto. Los abogados también saben que cuando es lo suficientemente grave, una tergiversación por sí sola puede crear responsabilidad y hacer que la gente se enoje lo suficiente como para demandar.

Invitar a los abogados desde el principio

La mejor manera de conseguir que los abogados se impliquen en el objetivo es que participen como socios desde el principio. Cuando participan activamente, los abogados pueden añadir un valor real a la diversidad, la equidad y la inclusión. Los abogados están al tanto de las últimas sentencias judiciales y de los desarrollos legales, se anticipan a los escenarios evitables y ayudan a la empresa a mitigar los riesgos. Además, la diversidad, la equidad y la inclusión requieren que se discutan temas difíciles y delicados, y el privilegio abogado-cliente puede ofrecer un grado de seguridad y privacidad en las conversaciones, lo que a su vez puede facilitar la franqueza necesaria para mejorar la calidad de los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión. Cuando se ven a sí mismos como socios y no como adversarios, los abogados también pueden ser solucionadores creativos de problemas.

Sin embargo, con demasiada frecuencia, las empresas hacen intervenir a los abogados en un producto final con un plazo inminente, esperando que los plazos cortos y la alta presión limiten sus comentarios a cuestiones imprescindibles o, mejor aún, a un sello de aprobación. Muchos directivos también temen simplemente el coste. Si vas a publicar un anuncio de trabajo mañana y se lo enseñas a tus abogados esta noche, sólo hay un número determinado de horas que pueden facturar en él antes de que se publique, ¿verdad?

Pero cuando los abogados perciben que no hay tiempo ni ganas de hacer su trabajo correctamente, tienden a centrarse en una cosa: no cometer mala praxis. Este es un instinto natural, y a menudo les lleva a dejar de lado las iniciativas o a darles un “no” rotundo. Los defensores de la diversidad, la equidad y la inclusión, por su parte, se quedan con la creencia reforzada de que los abogados son obstruccionistas. Es un círculo vicioso.

Lo más sensato es incorporar a los abogados desde el principio y alinearlos con sus objetivos. Hágalos participar en el diálogo. Al principio de una nueva iniciativa, por ejemplo, podría decir: “La empresa está dispuesta a asumir cierto nivel de riesgo en esta iniciativa, pero ¿pueden ayudarnos a identificar los ámbitos en los que, legalmente, el riesgo es innecesario o problemático?” Centrar a los abogados en la prevención de riesgos legales innecesarios y en la promoción de los objetivos de diversidad, equidad e inclusión de la organización enmarca la investigación de una manera mutuamente beneficiosa.

También es importante buscar formas en las que sus asesores (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “assessors” en derecho anglo-sajón, en inglés) jurídicos puedan añadir valor en lugar de limitarse a señalar el riesgo. Destaque el lenguaje que ha sido un reto para redactar, o plantee una cuestión legal específica que necesite ayuda para pensar antes de empezar. Intente encontrar formas de integrar la revisión legal en los procesos organizativos de diversidad, equidad e inclusión, quizás primero en el diseño de la iniciativa y luego en la revisión final. En las organizaciones más grandes, piense en las numerosas jurisdicciones y partes interesadas implicadas, y considere la posibilidad de incorporar a varios abogados para ayudar a señalar el riesgo, anticiparse a los problemas y generar alineación. En las organizaciones más pequeñas, en las que los costes son una gran preocupación, considere la posibilidad de presupuestar una llamada de una hora con el abogado en la fase de idea. Además, comprométase con sus abogados a adoptar algunas estrategias para gestionar las quejas y preocupaciones de los empleados y otros factores que están fuera de su control directo. Conseguir que tus abogados se involucren de estas maneras en las primeras fases del proceso les ayudará a sentirse involucrados en el resultado.

No simplifique el riesgo

El término “aversión al riesgo” es resbaladizo, porque los abogados (y el resto de nosotros) tienden a tener en cuenta ciertos riesgos pero pasan por alto otros. Los matices abundan. En ese sentido, cuando los abogados dicen que algo “no es legal” o “no se puede hacer aquí”, tienes todo el derecho a adoptar una postura de curiosidad y presionar para obtener más información. Pregunte: “¿Le importaría enviarme el nombre de la ley o el caso?” o “¿Tiene algunos ejemplos en los que esa ley se haya aplicado en un entorno de diversidad, equidad e inclusión?”. Si sus abogados están preocupados por el riesgo de una demanda por discriminación inversa y citan un veredicto de alto perfil como prueba, asegúrese de que no están cayendo presa de la “heurística de la disponibilidad”, el impulso natural de tomar decisiones sobre el futuro utilizando la primera información que se le ocurra. “¿Qué tan común es ese tipo de veredicto?”, podría preguntarse. “¿Y cómo equilibramos ese riesgo con el riesgo continuo de discriminación de las mujeres negras?”.

La necesidad de evitar una simplificación excesiva del riesgo puede ser crítica para las empresas globales, que a menudo hablan de diversidad, equidad e inclusión como si fuera un concepto global. Consideremos el caso de una organización multinacional que quiere crear un grupo de recursos LGBTQ+ pero no está segura de qué hacer con los países en los que las leyes parecen prohibir las relaciones entre personas del mismo sexo. Excluir a esos países de la iniciativa podría parecer la opción más fácil, pero ¿es eso coherente con los valores globales que defiende la empresa? En estos casos, los abogados y los responsables de la diversidad, la equidad y la inclusión tienen que profundizar juntos. ¿Qué dicen realmente esas leyes? (Normalmente se dirigen a los individuos y no a los Empleadores.) ¿Se aplican alguna vez? (En muchos países, no se aplican.) ¿Qué acciones tienen realmente consecuencias negativas, y cuáles son esas consecuencias? (A menudo las consecuencias alarmistas son inverosímiles).

No hay respuestas fáciles, y la solución de una empresa a un problema puede no funcionar para otra. Pero considere la posibilidad de que, desde el punto de vista jurídico, una iniciativa sólida de diversidad, equidad e inclusión, debidamente examinada en cuanto a su calidad en múltiples entornos, puede ser más fácil de defender que una compuesta por decisiones fragmentarias e incoherentes que no pueden conciliarse mediante una comparación jurídica. Por ejemplo, si se excluye a la mayoría de los países africanos de una encuesta sobre diversidad, equidad e inclusión porque se dice que las preguntas no son legales allí, ¿podría defenderse la formulación de esas mismas preguntas en Francia, donde las normas culturales pueden ser diferentes pero las leyes sobre la recopilación de datos son aún más estrictas?

Los abogados están preparados para centrarse en lo que puede salir mal si se hace algo, pero las empresas tienen que profundizar y explorar lo que puede salir mal si no se hace algo. Después de todo, los accionistas han demandado a empresas que no daban prioridad a la diversidad, la equidad y la inclusión. Eso es lo que ocurrió en Pinterest después de que antiguos empleados, incluido un antiguo director de operaciones, alegaran discriminación de género y racial en la empresa. Hay que entender los riesgos no solo de la acción, sino también de la inacción, y los abogados pueden ayudarte a hacerlo.

Revisor de hechos: Rousser

Cuestiones jurídicas relacionadas con la diversidad en el lugar de trabajo

Esta sección cubrirá algunas cuestiones jurídicas relacionadas con la diversidad en el lugar de trabajo.

Recursos

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Notas y Referencias

Véase También

Riesgos Laborales
Diversidad
Inclusión