El Capitalismo de las Partes Interesadas (Stakeholders)

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El capitalismo de las partes interesadas (stakeholders) propone que las empresas sirvan a los intereses de todas sus partes interesadas, y no sólo de los accionistas. Las partes interesadas pueden ser inversores, propietarios, empleados, proveedores, clientes y el público en general. La atención se centra en la creación de valor a largo plazo, no sólo en el aumento del valor para los accionistas.

El Espejismo del Capitalismo de las Partes Interesadas (Stakeholders)

Por qué el capitalismo accionarial conduce a la indecisión

A pesar de sus defectos, el pensamiento del valor del accionista es, al menos, una forma internamente coherente de dirigir una organización. En cambio, el pensamiento del valor para los accionistas -la noción de que una empresa debe centrarse en añadir valor a todos sus grupos de interés- es incoherente. Orientarse en varias direcciones al mismo tiempo es intrínsecamente problemático como objetivo corporativo.

Las lecciones de la historia son instructivas. La narrativa del capitalismo de las partes interesadas fue lanzada en 1932, por Adolf Berle y Gardiner Means en su libro, The Modern Corporation and Private Property. Proponía que las empresas debían tener gestores profesionales, que actuaran como fiduciarios y equilibraran las necesidades de “los propietarios, los trabajadores, los consumidores y el Estado”, caso por caso, en beneficio de la sociedad. Esta idea se mantuvo durante varias décadas a mediados del siglo XX y tenía un problema principal. No funcionaba. Una organización que lo intentaba tendía a convertirse en un marasmo de indecisión, y los directivos de nivel medio se convertían en personajes indecisos como Dilbert.

Después de que el capitalismo de los accionistas se impusiera en la última parte del siglo XX, y de que ganar dinero se convirtiera en el objetivo primordial de la empresa, el capitalismo de las partes interesadas (stakeholders) perdió importancia hasta 2019, cuando resurgió en la nueva declaración de la Business Roundtable. Los observadores informados consideran que el apoyo de las empresas al capitalismo de las partes interesadas es una fachada para seguir maximizando el valor de los accionistas. La información de esta plataforma sobre el Capitalismo de los Accionistas (ver detalles) muestra por qué los reformistas que ven el capitalismo de los accionistas como una cura potencial para la codicia corporativa están persiguiendo un espejismo.

La Business Roundtable, en 1997, rechazó el capitalismo de los accionistas. La noción de que el consejo de administración debe equilibrar de alguna manera los intereses de los accionistas frente a los intereses de otras partes interesadas malinterpreta fundamentalmente el papel de los directores. Además, es una noción inviable porque dejaría al consejo sin un criterio para resolver los conflictos entre los intereses de los accionistas y de otras partes interesadas (stakeholders) o entre diferentes grupos de partes interesadas. De este modo, la maximización del valor para el accionista se convirtió en la política empresarial oficial de Estados Unidos. El interés propio debía reinar de forma suprema, desde el consejo de administración hacia abajo.

El espejismo del capitalismo de los accionistas

Por qué fracasará el capitalismo de los accionistas

Esta sección examina la narrativa ampliamente citada -abrazada en 2019 por la Business Roundtable- de que el propósito de una empresa debe ser añadir valor a todas las partes interesadas. La primera instantánea muestra por qué el capitalismo de los grupos de interés probablemente fracasará por las mismas razones por las que fracasó a mediados del siglo XX: no consigue marcar el rumbo y fomenta la aparición de empresas sin timón.

“Deberíamos aprovechar este momento”, escribió Klaus Schwab, fundador y presidente ejecutivo del Foro Económico Mundial, “para garantizar que el capitalismo de las partes interesadas (stakeholders) siga siendo el nuevo modelo dominante”.

De hecho, el capitalismo de los grupos de interés -la noción de que una empresa se centra en satisfacer las necesidades de todas sus partes interesadas- está ahora en boca de casi todos los altos ejecutivos. Tras décadas de declarar su fidelidad al objetivo de maximizar el valor para los accionistas, las grandes empresas admiten ahora que maximizar el valor para los accionistas es un error y afirman que su objetivo es crear valor para todas las partes interesadas.

El apoyo al capitalismo de las partes interesadas (stakeholders) se produce cuando entramos en una nueva década y las grandes empresas se encuentran bajo ataque desde todos los frentes: han sido sorprendidas dando dinero a sus accionistas y a sus ejecutivos a expensas de los clientes, los empleados, el medio ambiente y la sociedad. Ahora declara su apoyo a todas las partes interesadas. ¿Funcionará esta nueva táctica?

Presencia del capitalismo de las partes interesadas (stakeholders)

El capitalismo de las partes interesadas está ahora en todas partes. Es el tema del Manifiesto de Davos 2020, y el mantra de la Business Roundtable desde 2019. Sin embargo, si las grandes empresas pusieran en práctica el capitalismo de las partes interesadas (stakeholders), parece probable que fracasara por la misma razón por la que fracasó en el siglo XX. Su defecto fatal fue que no ofrece ninguna orientación sobre lo que es el “verdadero norte” para una corporación.

Cuando las grandes empresas intentaron aplicarlo durante varias décadas a mediados del siglo XX, la necesidad perpetua en toda la organización de seguir equilibrando las demandas conflictivas entre las partes interesadas no sólo condujo a una confusión masiva. Finalmente provocó un recurso a la maximización del valor para el accionista, la misma cosa por la que las grandes empresas están siendo atacadas ahora.

El capitalismo de las partes interesadas como frente de relaciones públicas

¿Qué ocurre aquí? Los críticos informados han llegado a la conclusión de que el capitalismo de los accionistas en la mayoría de las empresas no es más que una elaborada maniobra de relaciones públicas propugnada por las grandes empresas para superar la actual crisis de relaciones públicas. Las empresas, dicen, seguirán haciendo lo que han hecho desde siempre: ganar dinero para sí mismas.

El atractivo del capitalismo de las partes interesadas (stakeholders) como postura pública es que no compromete a las grandes empresas a hacer nada en particular. Las empresas pueden seguir dando dinero en privado a sus accionistas y ejecutivos, mientras mantienen una fachada de exquisita sensibilidad social y altruismo ejemplar.

Hay, por supuesto, una pizca de verdad en el capitalismo de las partes interesadas. En última instancia, las grandes empresas deben prestar atención a todas sus partes interesadas, incluidos los accionistas. Cuando las grandes empresas no atienden a otras partes interesadas que no sean los accionistas y los ejecutivos, el mercado bursátil puede dispararse a corto plazo, pero el desvío de los ingresos empresariales de las empresas públicas a los accionistas durante décadas ha provocado el estancamiento de los ingresos de la mayoría de la población. Al aumentar la desigualdad, surgieron líderes populistas con el riesgo de que el consenso político que mantiene unidos a los países se deshaga.

El verdadero norte de una empresa: El valor para los clientes

Al anunciar el Manifiesto de Davos 2020, el presidente del Foro Económico Mundial, Klaus Schwab, argumentó que sólo había tres alternativas: el capitalismo de los accionistas, el capitalismo de Estado y el capitalismo de las partes interesadas. Tanto el capitalismo de los accionistas como el capitalismo de los estados eran ahora un veneno político. Así que, según Schwab, la única alternativa era el capitalismo de los accionistas.

Al optar por el capitalismo de los accionistas, Schwab pasó por alto una opción mejor: el capitalismo de los clientes. Las empresas de mayor éxito hoy en día son las que persiguen lo que Peter Drucker consideró hace tiempo como el “verdadero norte” de una corporación: crear clientes. Generar valor nuevo para los clientes es la base para generar beneficios para todas las partes interesadas (stakeholders). Drucker vio que había muchas otras cosas de las que las empresas también debían ocuparse, pero el objetivo primordial -que todas las fuerzas de una empresa deben apoyar para que ésta sobreviva- es crear clientes.

El origen -y el retorno- del capitalismo de los grupos de interés

Cuando la crítica a las grandes empresas entró en la esfera política, la noción de que las empresas “atienden las necesidades de todas las partes interesadas” ha llegado a considerarse un refugio seguro para las empresas atacadas.

Lo que esta idea pasa por alto es que las grandes empresas están formadas por coaliciones de participantes y agrupaciones cuyos objetivos a menudo entran en conflicto. El “capitalismo de las partes interesadas”, con su llamamiento a equilibrar las reivindicaciones de las distintas partes interesadas (stakeholders) en cada decisión, podría haber tenido algún sentido para las cuestiones importantes a nivel de la C-suite, por ejemplo, cuando está en juego una decisión sobre una gran inversión.

Pero cuando se aplica a la toma de decisiones en toda la empresa, arroja innumerables decisiones a un marasmo de diferentes puntos de vista, valores, actitudes y ambiciones, que deben ser tomadas por diferentes personas en diferentes niveles de la organización.

La aparición de los directivos al estilo Dilbert

Dentro de la empresa, a falta de preferencias o directrices claras entre las partes interesadas, los propios directivos pueden llegar a no tener claras las prioridades que deben perseguir. Uno de los resultados es el gestor de estilo Dilbert.

El conjunto de habilidades y las actitudes del directivo de estilo Dilbert se identificaron en un famoso artículo de la Harvard Business Review en 1977: Abraham Zaleznik “Managers and Leaders: ¿Son diferentes?” HBR ha vuelto a publicar el artículo en múltiples ocasiones.

En el artículo, Zaleznik describe hábilmente las prácticas y actitudes del directivo dilbertiano.

En primer lugar, el directivo centra su atención en el procedimiento y no en el fondo. El directivo centra su atención en cómo se toman las decisiones, no en qué decisiones tomar. Esto se debe a que el directivo suele trabajar en un entorno burocrático en el que los objetivos de la organización no están claros ni se perciben como valiosos. En el lugar de los objetivos que dan sentido al trabajo y en el trabajo, hay una estructura jerárquica, definiciones precisas de los roles y normas y procedimientos elaborados, que a menudo entran en conflicto: los directivos no tienen forma de saber cuál es la respuesta correcta. El único lugar seguro es centrarse en el proceso.

En segundo lugar, el directivo se comunica con los subordinados de forma indirecta mediante señales, en lugar de exponer claramente una posición. La burocracia tradicional, basada en reglas, requiere que tanto los directivos como los trabajadores dejen atrás sus opiniones y actitudes personales, antes de entrar en el lugar de trabajo. En este mundo, las opiniones personales de los directivos son irrelevantes. La única forma segura de comunicarse es hacer uso de las reglas y desplegar “señales” indirectas, que ocultan quién gana y quién pierde. El directivo puede esconderse detrás del proceso: “Lo importante no es lo que yo crea: Es lo que el sistema requiere”.

En tercer lugar, el directivo juega con el tiempo. Con normas y procedimientos contradictorios, y conflictos sobre las prioridades entre los distintos directivos, los mandos intermedios no tienen forma de saber cuál es la respuesta correcta. La idea de utilizar su propio juicio está en contradicción con la idea de que dejaron sus propias opiniones. De ahí que jugar a ganar tiempo y esperar a que se asiente el polvo sean formas de estar siempre en el lado ganador. Estas rutinas de CYA se llevan a cabo, arriba y abajo de la jerarquía.

Estas prácticas dilbertianas permiten sobrevivir a un directivo de nivel medio. También han ayudado al dibujante Scott Adams a hacer una fortuna representando cómo estas prácticas se desarrollan a diario en empresas de todo el mundo,

El resultado adicional es el menosprecio de la propia disciplina de gestión, con llamamientos a “líderes, no gestores”. El problema no son tanto los directivos como el concepto de gestión que imponen las empresas. Cuando la alta dirección no logra establecer una dirección, ¿cómo pueden hacerlo los directivos de los niveles inferiores?

Las empresas con propósitos sociales de predicación

La segunda instantánea de esta sección sugiere que si el valor para el accionista es la idea más tonta del mundo, entonces el capitalismo de las partes interesadas (stakeholders) puede ser la segunda más tonta del mundo. Demuestra que los propósitos sociales predicados a menudo se despliegan de forma inverosímil para comunicar objetivos que las empresas no persiguen sistemáticamente, como los esfuerzos de Mars Inc. por utilizar un objetivo medioambiental positivo de protección de los bosques del mundo como cobertura para su negocio de chocolate.

Es fácil ver por qué las grandes empresas están desprestigiadas. Ya sea por la promoción sistemática de los combustibles fósiles por parte de las compañías petroleras a expensas del cambio climático, por las grandes empresas tecnológicas que juegan con nuestra privacidad y nuestra democracia, por las grandes farmacéuticas que se enriquecen con la venta de medicamentos de alto precio, por los fabricantes que trasladan industrias enteras junto con sus puestos de trabajo a China o México, por los grandes bancos que han creado una enorme crisis financiera sin tener que rendir cuentas, por los ejecutivos que hacen negocios por su cuenta mediante la recompra de acciones y las compensaciones exorbitantes, o por la creciente concentración de poder en el mercado en muchos sectores, no es de extrañar que la otrora alegre opinión de los estadounidenses sobre las grandes empresas haya cambiado hacia la desaprobación.

Mientras que en 1950 una encuesta reveló que el 60% de los estadounidenses tenía una opinión favorable de las grandes empresas, en 2017 esa cifra había descendido al 21% en una encuesta de Gallup. Hoy, un político tras otro promete medidas correctivas o incluso punitivas, y en agosto, las propias grandes empresas dieron una señal de cambio: la Business Roundtable, el influyente grupo empresarial estadounidense, renunció a su declaración de hace dos décadas de que “las empresas existen principalmente para servir a sus accionistas”, aunque sin aclarar realmente para qué existen las empresas.

Algunos reformistas claman que las empresas deben anteponer el “propósito al beneficio” y declarar elevados fines sociales. Tomemos como ejemplo la reciente serie de artículos del Financial Times sobre el tema “propósito y beneficio”. Ilustra cómo la adición de propósitos sociales más amplios corre el riesgo de librarnos de la codicia a costa de la confusión empresarial. En los artículos, Royal Dutch Shell, Novo Nordisk, Hitachi, Levi Strauss, Mars Inc. y Danone se citan como ejemplos de empresas que intentan “combinar el beneficio con el propósito”.

Sin embargo, aunque es de agradecer que la maximización del valor para el accionista se reconozca cada vez más como -en palabras de Jack Welch- “la idea más tonta del mundo”, imaginar que las empresas podrían salir de su autoconstrucción moral injertando un propósito social sermoneador sobre su motivo de lucro bien podría ser la segunda idea más tonta del mundo.

Por qué los propósitos sociales premonitorios no son suficientes

Tras varias décadas en las que la maximización del valor para el accionista ha sido la ortodoxia empresarial, el valor para el accionista está ahora integrado en la mentalidad, los hábitos, las prácticas, los procesos y los sistemas de las grandes empresas. Está impuesto por Wall Street y su preocupación por los beneficios a corto plazo, al menos en el caso de las empresas que no tienen una estrategia clara de crecimiento a largo plazo. La mera declaración de un “propósito social más amplio” sobre estas mentalidades, procesos y sistemas existentes es poco probable que cree algo más que una fachada detrás de la cual las empresas seguirán operando como antes.

De hecho, el grupo de empresas que Financial Times ha reunido para ilustrar la “empresa con un propósito social más amplio” ilustra la cuestión.

El caso de Mars Inc.

Si Mars Inc. va a ser la inspiración de “una empresa con un propósito más amplio” como resultado de su preocupación por la nutrición, sería bueno saber cómo se relaciona este propósito más amplio con su negocio real de fabricar y vender productos de tan dudoso valor nutricional como las barritas Mars, las barritas Milky Way, las M&M’s, los Skittles, los Snickers, los Twix, los snacks no confitados, los Combos y los alimentos para mascotas. Una cosa es hablar de nutrición. Otra cosa es hacer algo significativo al respecto.

El fracaso en los avances contra la deforestación ha empañado la imagen y la credibilidad de la industria del chocolate en un momento en que ya está bajo fuego por sus prácticas en África Occidental. El Washington Post informó en junio de 2019 sobre el uso del trabajo infantil en los campos de cacao de África Occidental, que ha persistido a pesar de las promesas de detenerlo. Mars, Nestlé y Hershey se comprometieron hace tiempo a dejar de utilizar cacao cosechado por niños. Sin embargo, gran parte del chocolate que se compra sigue partiendo del trabajo infantil.

En 2019, Mars pospuso su fecha objetivo para cambiar completamente a cacao producido de manera sostenible de 2020 a 2025. “El cacao de deforestación cero solo existe donde todo el bosque ya ha desaparecido”, escribió Francois Ruf, economista del CIRAD, una organización francesa de investigación agrícola y cooperación internacional.

Los comerciantes, las empresas de certificación y los gobiernos de Costa de Marfil y Ghana se esfuerzan, junto con las empresas chocolateras, por encontrar una estrategia que funcione. Mars, por ejemplo, ha pagado decenas de millones de dólares extra por el cacao certificado, y millones más a empresas de certificación como Rainforest Alliance. Ahora, sin embargo, se muestra escéptica de que pueda cumplir, dada la dificultad de controlar a los miles de cacaoteros que arañan las cosechas en pequeñas parcelas.

La triste realidad es que ya hemos pasado por el camino de la diversificación de objetivos, con resultados desastrosos. No tiene sentido volver a hacerlo.

Por qué la pandemia de la maximización del valor para el accionista sigue en marcha

La tercera instantánea de esta sección muestra por qué la pandemia de la maximización del valor para el accionista sigue haciendo estragos y continúa siendo el principal modelo de funcionamiento de la mayoría de las grandes empresas públicas, con los mismos efectos desastrosos que tuvo en el último medio siglo. El artículo se publicó en Forbes.com el 21 de marzo de 2022.

A pesar de que el capitalismo lleva dos siglos mejorando la vida de la mayoría de la gente en todos los indicadores materiales importantes, el capitalismo se enfrenta ahora a una crisis de legitimidad. “Ya está en marcha un movimiento para reajustar el capitalismo”, dice el Financial Times. “Muchos empresarios hablan ahora del propósito y de la necesidad de inculcar nuevas formas más allá del puro valor para el accionista”. La cuestión es si las nuevas formas mejorarán o empeorarán las cosas.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Errores anteriores sobre el propósito de las empresas

En los últimos noventa años se han dado varios pasos en falso sobre el propósito de las empresas. La narrativa del capitalismo de las partes interesadas fue lanzada en 1932 por Adolf Berle y Gardiner Means en su libro The Modern Corporation and Private Property. A partir de la década de 1930, los directivos de las empresas adoptaron el “capitalismo de las partes interesadas”. Se esperaba que los directivos optimizasen entre todas las partes interesadas (stakeholders): clientes, personal y socios, accionistas y la sociedad en su conjunto. El resultado cuando se adoptó este enfoque para la toma de decisiones en toda la empresa fue la indecisión y la confusión.

En septiembre de 1970, el famoso artículo del Premio Nobel Milton Friedman en el New York Times, seguido de los esfuerzos de sus colaboradores, los profesores de economía Michael Jensen y William Meckling, concibieron y lanzaron el virus de la maximización del valor para el accionista en un mundo desprevenido.

Cincuenta años después, la pandemia resultante de la maximización del valor para el accionista sigue haciendo estragos con consecuencias desastrosas bien documentadas: cortoplacismo, desconfianza, desigualdad de ingresos y riqueza, disminución de los rendimientos financieros y menor valor para el accionista a largo plazo.

No fue el capitalismo en sí mismo el que causó todos estos problemas: fue el virus de la maximización del valor para el accionista, tal y como se refleja en el precio actual de las acciones, el que aún sigue vigente.

Por qué el virus del valor para el accionista sigue vivo

En agosto de 2019, cientos de directores generales de grandes empresas en la Business Roundtable renunciaron formalmente a su apoyo a la maximización del valor para el accionista. Sin embargo, la renuncia fue tan efectiva contra la pandemia del valor para el accionista como lo es una mascarilla porosa contra el COVID-19. La maximización del valor para el accionista sigue estando presente en los objetivos, las estrategias, los planes, los procesos, los presupuestos, las ventas y los procesos de marketing de la mayoría de las grandes empresas, básicamente en todo.

Y no es sólo dentro de las empresas. El impacto continuo de la pandemia del valor para el accionista se refleja en los resultados financieros por debajo de la media, de empresas como IBM, GE, Electrolux y muchas otras. Aunque lleguemos a un punto en el que las empresas acepten realmente que la maximización del valor para el accionista es una idea nociva, todavía se necesitarán años para deshacer el daño causado por el virus de la maximización del valor para el accionista a las empresas y a la sociedad.

Por lo tanto, la declaración de Business Roundtable de 2019 no mató el virus de la maximización del valor para el accionista. En la superficie, simplemente nos devolvió a la confusión del mismo capitalismo de las partes interesadas (stakeholders) que nos había fallado a mediados del siglo XX.

En teoría, se supone que ahora los directivos deben optimizar entre las partes interesadas: clientes, personal y socios, accionistas y personal en interés de la sociedad. Pero si todas las partes interesadas (stakeholders) son esenciales, entonces ninguna lo es. No es de extrañar que, dado que la maximización del valor para el accionista está ya arraigada en los procesos de la mayoría de las empresas, éstas hayan seguido como antes, es decir, con la maximización del valor para el accionista. ¿Es esto una sorpresa cuando los ejecutivos son ricamente compensados por hacerlo?

Otro paso en falso: “Beneficio y propósito”

Ahora, como se ha documentado el vacío de la declaración de la Business Roundtable 2019, algunos miembros de la comentocracia están haciendo un nuevo esfuerzo para enderezar las cosas proponiendo que las empresas viajen en dos direcciones diferentes al mismo tiempo: “beneficios con propósito”.

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Ir en dos direcciones diferentes al mismo tiempo puede parecer menos confuso que ir en cuatro direcciones diferentes al mismo tiempo como en el valor de las partes interesadas, pero, en sustancia, el error es el mismo: sólo se puede ir en una dirección a la vez.

El Financial Times escribió en 2019 que las grandes empresas, al firmar la declaración de la Business Roundtable, se habían “vuelto mimosas”. No fue así. Resultó que la renuncia de la Business Roundtable al valor para el accionista no era real.

Las soluciones del mundo real no consisten en volverse mimoso. Consisten en tener una mentalidad más dura sobre lo que funciona y lo que no. La desigualdad actual está generada principalmente por el virus letal de la maximización del valor para el accionista que se inventó en el laboratorio de Milton Friedman y sus colaboradores en la década de 1970. Se necesita una mentalidad dura y una acción firme para librarnos de este virus, junto con la desigualdad y el cortoplacismo que engendró.

No perderse en el capitalismo de las partes interesadas (stakeholders)

Las empresas no deben perderse en la forma de capitalismo más citada en la actualidad: el capitalismo de los grupos de interés. Desde 2019, este objetivo ha sido promovido tanto por las empresas como por sus críticos, aunque con diferentes significados. En su mayoría, es utilizado por las empresas como una fachada que les permite mantener el statu quo y perseguir el capitalismo de los accionistas.

La etiqueta de capitalismo de los accionistas da a las empresas un respiro para seguir registrando beneficios a corto plazo, cumpliendo con los rendimientos trimestrales esperados, y enganchando sus crecientes bonificaciones. Bajo las protestas del bien público, las acciones a menudo siguen siendo egoístas.

Irónicamente, los supuestos reformistas del capitalismo también defienden el capitalismo de los accionistas. Tienden a considerarlo como una mejora respecto al capitalismo de los accionistas, pero a menudo no ven que es incoherente como guía práctica de acción para toda una empresa. No es más real que el santo grial, y su búsqueda probablemente sea igualmente inútil.

Revisión de hechos: Howarts

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