Pequeños Cambios (Personales, Sociales, etc)

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre los pequeños cambios. También puede interesar el contenido de Cambios Sociales Acumulativos y la Influencia de los Cambios Sociales en la Familia, que estudia el rápido cambio social y económico, especialmente desde los años 90, y su impacto en las oportunidades para las familias.

Pequeños Cambios

¿Cuál es la mejor manera de impulsar el trabajo innovador dentro de las organizaciones? En las historias de creadores de renombre mundial se esconden pistas importantes. Resulta que los científicos corrientes, los vendedores, los programadores y otros trabajadores del conocimiento anónimos, cuyos trabajos requieren productividad creativa cada día, tienen más en común con los innovadores famosos de lo que la mayoría de los directivos creen. Los acontecimientos de la jornada laboral que encienden sus emociones, alimentan su motivación y desencadenan sus percepciones son fundamentalmente los mismos.

La doble hélice, las memorias de James Watson de 1968 sobre el descubrimiento de la estructura del ADN, describen la montaña rusa de emociones que él y Francis Crick experimentaron a través de los avances y retrocesos del trabajo que finalmente les valió el Premio Nobel. Tras la emoción de su primer intento de construir un modelo de ADN, Watson y Crick advirtieron algunos fallos graves. Según Watson, “Nuestros primeros minutos con los modelos… no fueron alegres”. Más tarde, “empezó a surgir una forma que nos devolvió el ánimo”. Pero cuando mostraron su “gran avance” a sus colegas, descubrieron que su modelo no funcionaría. Siguieron días oscuros de dudas y motivación menguante. Cuando el dúo tuvo por fin su avance de buena fe y sus colegas no encontraron ningún fallo, Watson escribió: “Mi moral se disparó, pues sospechaba que ahora teníamos la respuesta al enigma”. Watson y Crick estaban tan motivados por este éxito que prácticamente vivían en el laboratorio, intentando completar el trabajo.

A lo largo de estos episodios, los progresos de Watson y Crick -o la falta de ellos- regían sus reacciones. En nuestra reciente investigación sobre el trabajo creativo dentro de las empresas, tropezamos con un fenómeno notablemente similar. Mediante un análisis exhaustivo de los diarios que llevan los trabajadores del conocimiento, descubrimos el principio del progreso: De todas las cosas que pueden impulsar las emociones, la motivación y las percepciones durante una jornada laboral, la más importante es progresar en un trabajo significativo. Y cuanto más frecuentemente experimenten las personas esa sensación de progreso, más probabilidades tendrán de ser creativamente productivas a largo plazo. Tanto si están intentando resolver un gran misterio científico como si simplemente fabrican un producto o servicio de alta calidad, el progreso diario -incluso una pequeña victoria- puede marcar la diferencia en cómo se sienten y rinden.

El poder del progreso es fundamental en la naturaleza humana, pero pocos directivos lo comprenden o saben cómo aprovechar el progreso para aumentar la motivación. De hecho, la motivación laboral ha sido objeto de debate durante mucho tiempo. En una encuesta en la que preguntábamos cuáles eran las claves para motivar a los trabajadores, descubrimos que algunos directivos consideraban que el reconocimiento por el buen trabajo era lo más importante, mientras que otros daban más importancia a los incentivos tangibles. Algunos se centraban en el valor del apoyo interpersonal, mientras que otros pensaban que la respuesta estaba en unos objetivos claros. Curiosamente, muy pocos de nuestros directivos encuestados clasificaron el progreso en primer lugar.

Si usted es directivo, el principio de progreso tiene claras implicaciones sobre dónde centrar sus esfuerzos. Sugiere que usted tiene más influencia de la que cree sobre el bienestar, la motivación y la producción creativa de los empleados. Saber qué sirve para catalizar y alimentar el progreso -y qué hace lo contrario- resulta ser la clave para gestionar eficazmente a las personas y su trabajo.

Este texto explica y analiza el poder del progreso y cómo pueden aprovecharlo los directivos. Se examina en detalle cómo un enfoque centrado en el progreso se traduce en acciones directivas concretas y proporcionamos una lista de comprobación para ayudar a que esos comportamientos se conviertan en habituales.

Vida laboral interior y rendimiento

En una dramática refutación de la afirmación habitual de que la alta presión y el miedo estimulan los logros, investigaciones de 2010 en adelante descubrieron que, al menos en el ámbito del trabajo del conocimiento, las personas son más creativas y productivas cuando su vida laboral interior es positiva: cuando se sienten felices, están intrínsecamente motivadas por el propio trabajo y tienen percepciones positivas de sus colegas y de la organización. Además, en esos estados positivos, las personas están más comprometidas con el trabajo y son más compañeras de quienes les rodean. La vida laboral interior, vimos, puede fluctuar de un día para otro -a veces salvajemente- y el rendimiento junto con ella. La vida laboral interior de una persona en un día determinado alimenta su rendimiento durante ese día y puede incluso afectar al rendimiento del día siguiente.

Una vez que quedó claro este efecto de la vida laboral interior, nuestra investigación se centró en si la acción directiva podía ponerlo en marcha y cómo. ¿Qué acontecimientos podían evocar emociones, motivaciones y percepciones positivas o negativas? Las respuestas estaban escondidas en las entradas de los diarios de nuestros participantes en la investigación. Hay desencadenantes predecibles que inflan o desinflan la vida laboral interior y, aun teniendo en cuenta las variaciones entre individuos, son prácticamente los mismos para todos.

El poder del progreso

Nuestra búsqueda de los desencadenantes de la vida laboral interior nos condujo al principio del progreso. Cuando comparamos los mejores y peores días de nuestros participantes en la investigación (basándonos en su estado de ánimo general, emociones específicas y niveles de motivación), descubrimos que el acontecimiento más común que desencadenaba un “mejor día” era cualquier progreso en el trabajo por parte del individuo o del equipo. El acontecimiento más común que desencadenaba un “peor día” era un contratiempo.

Consideremos, por ejemplo, cómo se relaciona el progreso con un componente de la vida laboral interior: las valoraciones generales del estado de ánimo. Los avances se produjeron en el 76% de los días de mejor humor de la gente. Por el contrario, los retrocesos sólo se produjeron en el 13% de esos días. (Véase la exposición “¿Qué ocurre en un buen día?”)

¿Qué ocurre en un buen día?

El progreso -incluso un pequeño paso adelante- se produce en muchos de los días en los que las personas afirman estar de buen humor. …

Otros dos tipos de desencadenantes internos de la vida laboral también se dan con frecuencia en los mejores días: Los catalizadores, acciones que apoyan directamente el trabajo, incluida la ayuda de una persona o grupo, y los alimentadores, acontecimientos como muestras de respeto y palabras de ánimo. Cada uno tiene un opuesto: Inhibidores, acciones que no apoyan el trabajo o lo obstaculizan activamente, y toxinas, acontecimientos desalentadores o que lo socavan. Mientras que los catalizadores y los inhibidores se dirigen al proyecto, los alentadores y las toxinas se dirigen a la persona. Al igual que los contratiempos, los inhibidores y las toxinas son poco frecuentes en los días de gran vida laboral interior.
Los acontecimientos de los días de peor humor son casi la imagen especular de los de los días de mejor humor (véase la exposición “¿Qué ocurre en un mal día?”). Aquí predominaron los contratiempos, que se produjeron en el 67% de esos días; sólo se produjeron progresos en el 25% de ellos. Los inhibidores y las toxinas también marcaron muchos de los días de peor humor, y los catalizadores y nutritivos fueron poco frecuentes.

¿Qué ocurre en un mal día?

Los acontecimientos de los días malos -retrocesos y otros obstáculos- son casi la imagen especular de los de los días buenos. …

Este es el principio del progreso hecho visible: Si una persona está motivada y feliz al final de la jornada laboral, es una buena apuesta que ha hecho algún progreso. Si la persona sale de la oficina desmotivada y sin alegría, lo más probable es que la culpa sea de un retroceso.

Cuando analizamos las 12.000 encuestas diarias rellenadas por nuestros participantes, descubrimos que los progresos y los contratiempos influyen en los tres aspectos de la vida laboral interior. En los días en los que progresaban, nuestros participantes declaraban emociones más positivas. No sólo tenían un estado de ánimo más optimista en general, sino que también expresaban más alegría, calidez y orgullo. Cuando sufrían contratiempos, experimentaban más frustración, miedo y tristeza.

Las motivaciones también se vieron afectadas: En los días de progreso, las personas estaban más motivadas intrínsecamente -por el interés y el disfrute del propio trabajo. En los días de contratiempo, no sólo estaban menos motivados intrínsecamente, sino también menos motivados extrínsecamente por el reconocimiento. Aparentemente, los contratiempos pueden llevar a una persona a sentirse en general apática y poco dispuesta a realizar el trabajo.

Las percepciones también diferían en muchos aspectos. En los días de progreso, las personas percibían un reto significativamente más positivo en su trabajo. Veían a sus equipos como más solidarios e informaron de interacciones más positivas entre los equipos y sus supervisores. En varias dimensiones, las percepciones se resintieron cuando las personas se encontraron con contratiempos. Encontraban menos retos positivos en el trabajo, sentían que tenían menos libertad para llevarlo a cabo e informaban de que no disponían de recursos suficientes. En los días de contratiempo, los participantes percibieron tanto a sus equipos como a sus supervisores como menos solidarios.

Sin duda, nuestros análisis establecen correlaciones pero no prueban la causalidad. ¿Fueron estos cambios en la vida laboral interior el resultado de los progresos y los contratiempos, o el efecto fue al revés? Las cifras por sí solas no pueden responder a eso. Sin embargo, sí sabemos, gracias a la lectura de miles de entradas de diarios, que las percepciones más positivas, la sensación de logro, la satisfacción, la felicidad e incluso la euforia a menudo seguían al progreso. He aquí una típica entrada posterior al progreso, de un programador: “He aplastado ese fallo que me ha estado frustrando durante casi una semana natural. Puede que eso no sea un acontecimiento para usted, pero yo vivo una vida muy monótona, así que estoy eufórico”.

Del mismo modo, vimos que el deterioro de las percepciones, la frustración, la tristeza e incluso el disgusto a menudo seguían a los contratiempos. Como escribió otra participante, una comercializadora de productos: “Hemos pasado mucho tiempo actualizando la lista de proyectos de reducción de costes y, después de hacer recuento de todos los números, seguimos sin alcanzar nuestro objetivo. Es desalentador no poder alcanzarlo después de todo el tiempo invertido y el duro trabajo”.

Casi con toda seguridad, la causalidad va en ambos sentidos, y los directivos pueden utilizar este bucle de retroalimentación entre el progreso y la vida laboral interna para apoyar a ambos.

Hitos menores

Cuando pensamos en el progreso, a menudo imaginamos lo bien que sienta alcanzar un objetivo a largo plazo o experimentar un gran avance. Estas grandes victorias son fantásticas, pero son relativamente poco frecuentes. La buena noticia es que incluso las pequeñas victorias pueden impulsar enormemente la vida laboral interior. Muchos de los acontecimientos de progreso que relataron nuestros participantes en la investigación representaban sólo pequeños pasos adelante. Sin embargo, a menudo evocaron reacciones positivas descomunales. Considere esta entrada del diario de una programadora de una empresa de alta tecnología, que iba acompañada de autovaloraciones muy positivas de sus emociones, motivaciones y percepciones ese día: “Descubrí por qué algo no funcionaba correctamente. Me sentí aliviada y feliz porque era un pequeño hito para mí”.

Incluso los progresos ordinarios e incrementales pueden aumentar el compromiso de las personas con el trabajo y su felicidad durante la jornada laboral. En todos los tipos de acontecimientos de los que informaron nuestros participantes, una proporción notable (28%) de los incidentes que tuvieron un impacto menor en el proyecto tuvieron un impacto importante en los sentimientos de la gente al respecto. Dado que la vida laboral interior tiene un efecto tan potente en la creatividad y la productividad, y dado que los pasos adelante pequeños pero constantes, compartidos por muchas personas, pueden acumularse en una ejecución excelente, los acontecimientos de progreso que a menudo pasan desapercibidos son fundamentales para el rendimiento general de las organizaciones.

Por desgracia, existe la otra cara de la moneda. Las pequeñas pérdidas o contratiempos pueden tener un efecto extremadamente negativo en la vida laboral interior. De hecho, nuestro estudio y las investigaciones de otros demuestran que los acontecimientos negativos pueden tener un impacto más poderoso que los positivos. En consecuencia, es especialmente importante que los directivos minimicen las molestias diarias.

Progresar en un trabajo significativo

Hemos demostrado lo gratificante que es para los trabajadores cuando son capaces de ir avanzando hacia un objetivo, pero recuerde lo que hemos dicho antes: La clave para motivar el rendimiento es apoyar el progreso en el trabajo significativo. Avanzar impulsa su vida laboral interior, pero sólo si el trabajo le importa.

Piense en el trabajo más aburrido que haya tenido. Mucha gente nombra su primer trabajo de adolescente: fregar cacharros en la cocina de un restaurante, por ejemplo, o revisar abrigos en un museo. En trabajos como esos, el poder del progreso parece esquivo. No importa lo duro que se trabaje, siempre hay más ollas que lavar y abrigos que revisar; sólo fichar al final del día o cobrar la nómina al final de la semana produce una sensación de logro.

En trabajos con muchos más retos y espacio para la creatividad, como los que tenían nuestros participantes en la investigación, simplemente “progresar” -conseguir terminar las tareas- tampoco garantiza una buena vida laboral interior. Puede que haya experimentado este hecho grosero en su propio trabajo, en días (o en proyectos) en los que se sintió desmotivado, devaluado y frustrado, aunque trabajara duro y consiguiera hacer las cosas. La causa probable es su percepción de las tareas completadas como periféricas o irrelevantes. Para que el principio de progreso funcione, el trabajo debe ser significativo para la persona que lo realiza.

En 1983, Steve Jobs intentaba seducir a John Sculley para que abandonara una carrera de gran éxito en PepsiCo para convertirse en el nuevo consejero delegado de Apple. Al parecer, Jobs le preguntó: “¿Quieres pasar el resto de tu vida vendiendo agua azucarada o quieres tener la oportunidad de cambiar el mundo?”. Al hacer su propuesta, Jobs aprovechó una potente fuerza psicológica: el arraigado deseo humano de realizar un trabajo significativo.

Afortunadamente, para sentirse significativo, el trabajo no tiene por qué implicar poner los primeros ordenadores personales en manos de la gente corriente, ni aliviar la pobreza, ni ayudar a curar el cáncer. Un trabajo con una importancia menos profunda para la sociedad puede tener sentido si aporta valor a algo o a alguien importante para el trabajador. El significado puede ser tan sencillo como fabricar un producto útil y de alta calidad para un cliente o prestar un servicio genuino a una comunidad. Puede ser apoyar a un colega o aumentar los beneficios de una organización reduciendo las ineficiencias de un proceso de producción. Tanto si los objetivos son elevados como modestos, siempre que tengan sentido para el trabajador y esté claro cómo contribuyen a ellos sus esfuerzos, el progreso hacia ellos puede galvanizar la vida laboral interior.

En principio, los directivos no deberían tener que hacer esfuerzos extraordinarios para infundir significado a los puestos de trabajo. La mayoría de los empleos en las organizaciones modernas son potencialmente significativos para las personas que los realizan. Sin embargo, los directivos pueden asegurarse de que los empleados sepan cuál es la contribución de su trabajo. Y, lo que es más importante, pueden evitar acciones que anulen su valor. (Véase la barra lateral “Cómo se despoja al trabajo de su significado”.) Todos los participantes en nuestra investigación realizaban un trabajo que debería haber sido significativo; nadie estaba lavando ollas o comprobando abrigos. Sin embargo, con una frecuencia sorprendente, vimos cómo un trabajo potencialmente importante y desafiante perdía su poder de inspirar.

Apoyar el progreso: Catalizadores y nutridores

¿Qué pueden hacer los directivos para garantizar que la gente esté motivada, comprometida y feliz? ¿Cómo pueden apoyar el progreso diario de los trabajadores? Pueden utilizar catalizadores y nutridores, los otros tipos de acontecimientos frecuentes del “mejor día” que hemos descubierto.

Los catalizadores son acciones que apoyan el trabajo. Incluyen establecer objetivos claros, permitir la autonomía, proporcionar recursos y tiempo suficientes, ayudar con el trabajo, aprender abiertamente de los problemas y los éxitos y permitir un libre intercambio de ideas. Sus opuestos, los inhibidores, incluyen no proporcionar apoyo e interferir activamente en el trabajo. Debido a su impacto en el progreso, los catalizadores y los inhibidores afectan en última instancia a la vida laboral interna. Pero también tienen un impacto más inmediato: Cuando las personas se dan cuenta de que tienen objetivos claros y significativos, recursos suficientes, colegas serviciales, etc., reciben un impulso instantáneo en sus emociones, en su motivación para hacer un gran trabajo y en su percepción del trabajo y de la organización.

Los nutritivos son actos de apoyo interpersonal, como el respeto y el reconocimiento, el estímulo, el consuelo emocional y las oportunidades de afiliación. Las toxinas, sus opuestos, incluyen la falta de respeto, el desánimo, el desprecio de las emociones y el conflicto interpersonal. Para bien y para mal, los nutritivos y las toxinas afectan a la vida laboral interna de forma directa e inmediata.

Los catalizadores y los nutritivos -y sus opuestos- pueden alterar el sentido del trabajo al cambiar la percepción que la gente tiene de su trabajo e incluso de sí misma. Por ejemplo, cuando un directivo se asegura de que las personas disponen de los recursos que necesitan, les indica que lo que hacen es importante y valioso. Cuando los directivos reconocen a las personas por el trabajo que realizan, les indica que son importantes para la organización. De este modo, los catalizadores y los nutridores pueden dotar de mayor significado al trabajo y amplificar el funcionamiento del principio de progreso.

Las acciones directivas que constituyen los catalizadores y nutridores no son particularmente misteriosas; pueden sonar a Management 101, si no a simple sentido común y decencia común. Pero nuestro estudio diario nos ha recordado con qué frecuencia se ignoran u olvidan. Incluso algunos de los directivos más atentos de las empresas que estudiamos no proporcionaron sistemáticamente catalizadores y nutridores. Por ejemplo, un especialista en la cadena de suministro llamado Michael era, en muchos sentidos y la mayoría de los días, un excelente jefe de subequipo. Pero en ocasiones se sentía tan abrumado que se volvía tóxico con su gente. Cuando un proveedor no completó un pedido “caliente” a tiempo y el equipo de Michael tuvo que recurrir al envío aéreo para cumplir el plazo del cliente, se dio cuenta de que el margen de beneficios de la venta se esfumaría. Irritado, arremetió contra sus subordinados, menospreciando el sólido trabajo que habían realizado y haciendo caso omiso de su propia frustración con el proveedor. En su diario, así lo admitió:

Hasta el viernes, hemos gastado 28.000 dólares en flete aéreo para enviar 1.500 mopas de chorro pulverizado de 30 dólares a nuestro cliente número dos. Quedan otras 2.800 en este pedido, y hay muchas probabilidades de que también ganen alas. He pasado de ser el amable Director de la Cadena de Suministro al verdugo enmascarado de negro. Toda semejanza con la civilidad ha desaparecido, nuestras espaldas están contra la pared, la huida no es posible, por lo tanto la lucha es probable.

Incluso cuando los directivos no están entre la espada y la pared, desarrollar una estrategia a largo plazo y lanzar nuevas iniciativas puede parecer a menudo más importante -y quizá más sexy- que asegurarse de que los subordinados tienen lo que necesitan para progresar de forma constante y sentirse apoyados como seres humanos. Pero como vimos repetidamente en nuestra investigación, incluso la mejor estrategia fracasará si los directivos ignoran a las personas que trabajan en las trincheras para ejecutarla.

Un directivo modelo-y una herramienta para emularlo

Podríamos explicar los muchos (y en gran medida poco sorprendentes) movimientos que pueden catalizar el progreso y alimentar los espíritus, pero puede ser más útil dar un ejemplo de un gerente que utilizó sistemáticamente esos movimientos-y luego proporcionar una herramienta sencilla que puede ayudar a cualquier gerente a hacerlo.
Nuestro directivo modelo es Graham, a quien observamos dirigiendo un pequeño equipo de ingenieros químicos en una empresa multinacional europea a la que llamaremos Kruger-Bern. La misión del proyecto NewPoly del equipo era bastante clara y significativa: desarrollar un polímero seguro y biodegradable para sustituir a los productos petroquímicos en los cosméticos y, con el tiempo, en una amplia gama de productos de consumo. Sin embargo, como en muchas grandes empresas, el proyecto estaba anidado en un entorno corporativo confuso y a veces amenazador de prioridades cambiantes de la alta dirección, señales contradictorias y compromisos vacilantes. Los recursos eran incómodamente escasos y la incertidumbre se cernía sobre el futuro del proyecto y sobre la carrera de cada miembro del equipo. Peor aún, un incidente al principio del proyecto, en el que un cliente importante reaccionó airadamente a una muestra, dejó al equipo tambaleándose. Sin embargo, Graham fue capaz de sostener la vida laboral interior de los miembros del equipo eliminando repetida y visiblemente los obstáculos, apoyando materialmente el progreso y apoyando emocionalmente al equipo.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

El enfoque de gestión de Graham destacó en cuatro aspectos. En primer lugar, estableció un clima positivo, acontecimiento a acontecimiento, que fijó normas de comportamiento para todo el equipo. Cuando la queja del cliente detuvo el proyecto en seco, por ejemplo, se comprometió inmediatamente con el equipo para analizar el problema, sin recriminaciones, y desarrollar un plan para reparar la relación. Al hacerlo, modeló cómo responder a las crisis en el trabajo: no entrando en pánico ni señalando con el dedo, sino identificando los problemas y sus causas, y desarrollando un plan de acción coordinado. Se trata tanto de un enfoque práctico como de una excelente forma de dar a los subordinados una sensación de avance incluso ante los pasos en falso y los fracasos inherentes a cualquier proyecto complejo.

En segundo lugar, Graham se mantuvo atento a las actividades cotidianas de su equipo y a sus progresos. De hecho, el clima sin prejuicios que había establecido hizo que esto sucediera de forma natural. Los miembros del equipo le ponían al corriente con frecuencia -sin que se lo pidieran- de sus contratiempos, progresos y planes. En un momento dado, uno de sus colegas más trabajadores, Brady, tuvo que abortar un ensayo de un nuevo material porque no conseguía ajustar bien los parámetros en el equipo. Era una mala noticia, porque el equipo de NewPoly sólo tenía acceso al equipo un día a la semana, pero Brady informó inmediatamente a Graham. En la anotación de su diario de esa noche, Brady anotó: “No le gustó la semana perdida, pero pareció entenderlo”. Esa comprensión aseguró a Graham un lugar en la corriente de información que le permitiría dar a su gente justo lo que necesitaban para progresar.

En tercer lugar, Graham orientó su apoyo en función de los acontecimientos recientes en el equipo y el proyecto. Cada día, podía anticipar qué tipo de intervención -un catalizador o la eliminación de un inhibidor; un nutriente o algún antídoto contra una toxina- tendría más impacto en la vida laboral interna de los miembros del equipo y en su progreso. Y si no podía emitir ese juicio, preguntaba. La mayoría de los días no era difícil averiguarlo, como el día en que recibió una noticia alentadora sobre el compromiso de sus jefes con el proyecto. Sabía que el equipo estaba nervioso por una rumoreada reorganización de la empresa y que les vendría bien el estímulo. Aunque la aclaración llegó durante un merecido día de vacaciones, enseguida se puso al teléfono para transmitir las buenas noticias al equipo.

Por último, Graham se estableció como un recurso para los miembros del equipo, en lugar de como un microgestor; se aseguraba de comprobar que todo iba bien sin parecer nunca que los controlaba. Superficialmente, comprobar y controlar parecen bastante similares, pero los microgestores cometen cuatro tipos de errores. En primer lugar, no permiten la autonomía en la realización del trabajo. A diferencia de Graham, que dio al equipo de NewPoly un objetivo estratégico claro pero respetó las ideas de los miembros sobre cómo alcanzarlo, los microdirectores dictan cada movimiento. En segundo lugar, preguntan con frecuencia a los subordinados sobre su trabajo sin proporcionarles ninguna ayuda real. Por el contrario, cuando uno de los miembros del equipo de Graham informaba de problemas, Graham ayudaba a analizarlos -manteniéndose abierto a interpretaciones alternativas- y a menudo acababa ayudando a encarrilar las cosas. En tercer lugar, los micromanagers se apresuran a atribuir culpas personales cuando surgen problemas, lo que lleva a los subordinados a ocultar los problemas en lugar de discutir honestamente cómo superarlos, como hizo Graham con Brady. Y en cuarto lugar, los micromanagers tienden a acaparar información para utilizarla como arma secreta. Pocos se dan cuenta de lo perjudicial que es esto para la vida laboral interna. Cuando los subordinados perciben que un directivo les oculta información potencialmente útil, se sienten infantilizados, su motivación decae y su trabajo se ve perjudicado. Graham se apresuró a comunicar los puntos de vista de la alta dirección sobre el proyecto, las opiniones y necesidades de los clientes y las posibles fuentes de ayuda o resistencia dentro y fuera de la organización.

De todas esas maneras, Graham sostuvo las emociones positivas, la motivación intrínseca y las percepciones favorables de su equipo. Sus acciones sirven de poderoso ejemplo de cómo los directivos de cualquier nivel pueden abordar cada día decididos a fomentar el progreso.

Sabemos que a muchos directivos, por bienintencionados que sean, les resultará difícil establecer los hábitos que parecían salirle tan naturalmente a Graham. La concienciación, por supuesto, es el primer paso. Sin embargo, convertir la conciencia de la importancia de la vida laboral interior en una acción rutinaria requiere disciplina. Con eso en mente, elaboramos una lista de comprobación para que los directivos la consultaran a diario (véase la exposición “La lista de comprobación del progreso diario”). El objetivo de la lista de comprobación es gestionar para conseguir un progreso significativo, día a día.

El bucle de progreso

La vida laboral interior impulsa el rendimiento; a su vez, el buen rendimiento, que depende de un progreso constante, mejora la vida laboral interior. Llamamos a esto el bucle del progreso; revela el potencial de los beneficios que se refuerzan a sí mismos.
Así pues, la implicación más importante del principio de progreso es la siguiente: Al apoyar a las personas y su progreso diario en un trabajo significativo, los directivos mejoran no sólo la vida laboral interior de sus empleados, sino también el rendimiento a largo plazo de la organización, lo que mejora aún más la vida laboral interior. Por supuesto, existe un lado oscuro: la posibilidad de bucles de retroalimentación negativos. Si los directivos no apoyan el progreso y a las personas que intentan lograrlo, la vida laboral interior se resiente y también el rendimiento; y un rendimiento degradado socava aún más la vida laboral interior.

Una segunda implicación del principio de progreso es que los directivos no necesitan preocuparse por intentar leer la psique de sus trabajadores, ni manipular complicados planes de incentivos, para asegurarse de que los empleados están motivados y contentos. Mientras muestren el respeto y la consideración básicos, pueden centrarse en apoyar el trabajo en sí.

Para convertirse en un directivo eficaz, debe aprender a poner en marcha este bucle de retroalimentación positiva. Eso puede requerir un cambio significativo. Las escuelas de negocios, los libros de negocios y los propios directivos suelen centrarse en gestionar organizaciones o personas. Pero si se centra en la gestión del progreso, la gestión de personas -e incluso de organizaciones enteras- resulta mucho más factible. No tendrá que averiguar cómo radiografiar la vida laboral interna de los subordinados; si facilita su progreso constante en un trabajo significativo, hace que ese progreso sea relevante para ellos y los trata bien, experimentarán las emociones, motivaciones y percepciones necesarias para un gran rendimiento. Su trabajo superior contribuirá al éxito de la organización. Y esto es lo bonito: Les encantará su trabajo.

Datos verificados por: James
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Recursos

Véase También

Ciencias Sociales, Composición de la población, Condiciones Sociales, Costumbres Sociales, Cultura, Deberes Fundamentales, Deberes sociales, Derecho Canónico, Derecho Civil, Derechos Ciudadanos, Derechos de la Adolescencia, Derechos de la Niñez, Derechos sociales, Destacado, Matrimonio Religioso, Parentesco, Relaciones Parentales, Relaciones Paterno-Filiales, Sociología, Vida Social

Motivación de las personas, Compromiso de los empleados, Liderazgo, Feedback

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