El Desarrollo del Liderazgo
Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre el desarrollo del liderazgo. Puede verse también lo siguiente:
[aioseo_breadcrumbs]Desarrollo del liderazgo
Proporciona herramientas y recomendaciones basadas en pruebas para ayudarte a desarrollar con éxito tu liderazgo. Se integra los conocimientos sobre liderazgo y seguimiento procedentes de la investigación mundial basada en pruebas y traduce las conclusiones en sugerencias para las mejores prácticas organizativas.
¿Soy un líder? ¿Cómo puedo crecer como líder? ¿Cómo me va como líder? ¿Cómo puedo avanzar y dejar atrás el liderazgo? En un mundo laboral cambiante, las personas se enfrentan cada día a estas preguntas sobre su liderazgo. Se explora temas como la reflexión sobre los objetivos, el síndrome del impostor, la memoria, la experiencia del significado en el trabajo, la medición del rendimiento del liderazgo y el reto de abandonar el liderazgo, para ofrecer ideas y respuestas a estas preguntas sobre lo que significa ser líder y cómo puedes prosperar en tu propio viaje personal hacia el liderazgo. Cada capítulo ofrece una serie de casos aplicados, herramientas y técnicas, y comentarios críticos para ayudarte a descubrir tu identidad de líder, abordar los retos personales y acelerar tu desarrollo del liderazgo.
Al abordar la persistente brecha entre la investigación y la práctica en el liderazgo y el seguimiento mediante la traslación de la investigación a la práctica, éste es el recurso ideal para los profesionales, tanto a nivel individual como organizativo, que deseen apoyar y mejorar el desarrollo del liderazgo. También resultará atractivo para estudiosos y estudiantes de liderazgo, seguimiento e identidad de liderazgo.
El desarrollo del liderazgo es un viaje complejo más que una progresión lineal del punto A al punto B. Muestra cómo los capítulos anteriores abarcan conjuntamente los diversos aspectos del desarrollo del liderazgo personal. Al finalizar, se anima a los líderes a reflexionar sobre sus retos actuales.
Navegando por el liderazgo: De la ciencia a la práctica
Este capítulo inicial presenta la importancia de las estrategias de liderazgo basadas en pruebas en el complejo entorno actual. Al adoptar un enfoque científico, diferencia el libro de las guías superficiales de autoayuda. Los autores resumen la estructura del libro y ofrecen una visión general de cómo utilizarlo eficazmente. El capítulo describe cómo el liderazgo es una habilidad aprendida y destaca el valor de la investigación para apoyar el desarrollo del liderazgo. Además, sienta las bases para que los lectores empiecen a recorrer su camino hacia el liderazgo con un ejercicio de reflexión.
¿Liderar hoy, seguir mañana? Cómo gestionar el flujo y reflujo de las identidades de líder y seguidor
Este capítulo ayuda a navegar por la complejidad cotidiana de liderar y seguir. Explica por qué verse a uno mismo como líder y como seguidor no es algo fijo, sino que cambia constantemente, y cómo estos «flujos y reflujos de identidad» contribuyen al desarrollo del líder. El capítulo analiza cómo los acontecimientos dentro y fuera del trabajo pueden activar una identidad sobre la otra. Presenta una aplicación web -el Rastreador de la Identidad Líder-Seguidor (LFIT)- que ayuda a las personas y a los equipos a evaluar y reflexionar sobre la complejidad de liderar y seguir día a día.
¿Convertirse en líder? Reflexionar sobre tus objetivos
Este capítulo hace hincapié en la importancia de fijar objetivos y esforzarse por alcanzarlos para los nuevos líderes que se incorporan a funciones de liderazgo. Orienta a los estudiantes para que reflexionen sobre sus objetivos de liderazgo, desarrollen planes procesables para alcanzarlos y establezcan relaciones con personas que puedan apoyar su desarrollo de liderazgo. El capítulo pretende ofrecer ideas y ejercicios prácticos que ayuden a los estudiantes a dar sentido a sus nuevas funciones de líderes y a navegar eficazmente por su proceso de desarrollo del liderazgo.
Tras la máscara: Cómo superar los retos de la suplantación del liderazgo
En este capítulo abordamos el fenómeno del impostorismo, por qué lo experimentan los individuos, su impacto en los líderes y las organizaciones, y las estrategias para gestionarlo. Basándonos en la investigación empírica, los medios de comunicación populares y las recomendaciones prácticas aumentadas por nuestra experiencia académica, este capítulo proporciona una guía paso a paso para replantear tu forma de ver la experiencia del impostorismo. Mediante un ejercicio de autorreflexión y un estudio de caso, los lectores pueden comprender mejor sus propias experiencias de impostor y construir su propio «Libro de Jugadas del Impostor» para explorarlas y superarlas.
Desbloquear tu adaptabilidad al liderazgo mediante la diversificación profesional
Este capítulo explica cómo la autocomplejidad del líder puede mejorar la adaptabilidad y cómo las experiencias profesionales diversas y de alta calidad pueden fomentar esta autocomplejidad. Para apoyar tu desarrollo, el capítulo presenta dos herramientas de autoevaluación que te permiten evaluar tu nivel de autocomplejidad de líder y tus experiencias profesionales, ayudándote a comprender mejor tus características únicas. Las ideas y estrategias esbozadas en este capítulo son fundamentales no sólo para el desarrollo del liderazgo individual, sino también para quienes pretenden promover el crecimiento del liderazgo dentro de sus organizaciones.
¿Te sientes desgarrado como líder? Conciliar tus identidades para que tu trabajo tenga más sentido
Las identidades profesional y de líder pueden entrar en conflicto o potenciarse mutuamente, con importantes consecuencias para los líderes. El capítulo propone varias preguntas que pueden ayudar a los líderes a comprender mejor la lucha interior que acompaña al conflicto de identidad y ofrece formas de superarlo. A continuación, el capítulo pasa a la idea del trabajo con sentido, destacando cómo el conflicto o la potenciación de la identidad pueden influir en el sentido del sentido tanto de los líderes como de los seguidores La autenticidad se presenta como un factor crucial para encontrar sentido, estrechamente vinculado a cómo los líderes experimentan y gestionan el conflicto de identidad. El capítulo concluye con sugerencias sobre cómo las organizaciones pueden ayudar a sus líderes a equilibrar las identidades, sentirse auténticos y percibir su trabajo como significativo.
Memoria, lenguaje y retroalimentación: Claves para el éxito del desarrollo del liderazgo
Aunque las evaluaciones de 360 grados se utilizan ampliamente para el desarrollo del liderazgo, distintos evaluadores pueden proporcionar opiniones diferentes, o incluso contradictorias, lo que dificulta la síntesis de los resultados. Los distintos tipos de ítems utilizados en los instrumentos de 360 grados contribuyen a este problema. Sostenemos que comprender la distinción entre lenguaje concreto y abstracto, junto con la finalidad prevista de las valoraciones, es la clave para mejorar la calidad de las revisiones de 360 grados.
El impacto de lo que recuerdas y lo que sabes en los procesos de liderazgo: Cómo funciona la memoria, cómo accedemos a lo que sabemos y el papel de los niveles de identidad
La memoria desempeña un papel clave en nuestra capacidad para calificar con precisión a los líderes, y para nuestra capacidad de acceder a nuestras propias habilidades de liderazgo. Las medidas del liderazgo que hacen hincapié en los procesos asociados a la memoria episódica (de acontecimientos separados y contextualizados), más que en los procesos de la memoria semántica (abstracciones de múltiples acontecimientos), pueden ser especialmente útiles para comprender y desarrollar el liderazgo. La naturaleza de nuestras identidades de líder, que pueden centrarse en el nivel individual, relacional o colectivo, influye en nuestra probabilidad de adoptar conductas de liderazgo.
Resolver la escasez de liderazgo: Ayudar a tu gente a prosperar refuerza el éxito del liderazgo
Este capítulo profundiza en el concepto de prosperar dentro de los entornos organizativos, haciendo hincapié en dos componentes cruciales: el aprendizaje y la vitalidad. Prosperar es un estado dinámico que engloba las dimensiones cognitiva y afectiva de la experiencia laboral de un empleado. El aprendizaje se describe como la utilización y el desarrollo de habilidades y conocimientos, mientras que la vitalidad se refiere al entusiasmo y la motivación que sienten los empleados en el trabajo. El capítulo aborda los resultados y los impulsores de la prosperidad, centrándose en cómo el desarrollo de líderes puede ser un método importante para potenciar la prosperidad en las organizaciones que, de hecho, hace que los líderes se impliquen más en el desarrollo de líderes. Esta relación recíproca crea un bucle de retroalimentación positiva en el que el desarrollo de líderes no sólo fomenta la prosperidad, sino que también mejora sus dimensiones, como la competencia, el compromiso y la resiliencia. Por último, compartimos ideas para medir la prosperidad.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):
Del campo de batalla a la sala de juntas: Cómo medir el rendimiento del liderazgo
En este capítulo, analizaremos cómo afectan los factores contextuales al liderazgo y a los resultados del líder, la importancia de tener en cuenta el contexto al evaluar el liderazgo y las técnicas de medición contextualmente conscientes desarrolladas en la actualidad. A lo largo de este capítulo se tratará el modo en que los profesionales pueden navegar con éxito por la literatura científica para comprender lo que se sabe actualmente sobre el papel que desempeñan los factores contextuales en el liderazgo y en los resultados de los líderes, así como sugerencias sobre el modo en que los profesionales pueden seleccionar, aprovechar e interpretar las medidas basadas en factores contextuales.
De mis manos frías y muertas: El reto de retirarse del liderazgo
En este capítulo se analiza un momento clave en el que los líderes necesitan apoyo: cuando abandonan su papel de líderes, ya sea por jubilación, reestructuración organizativa o despido. Utiliza tres perspectivas interrelacionadas para explicar por qué las salidas del papel de líder son tan difíciles: el liderazgo está vinculado a la identidad y a una red social que se refuerza a sí misma, y fomenta la adicción al poder. Presenta una serie de cinco ejercicios de Escribir-Reflexionar-Actuar para estimular el pensamiento individual y/o el debate en grupo, que las personas que desempeñan funciones de liderazgo formal o informal pueden aplicar para comprender por qué esta salida del rol es relevante para ellas y sus experiencias.
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Recursos
[rtbs name=”informes-jurídicos-y-sectoriales”][rtbs name=”quieres-escribir-tu-libro”]Véase También
Psicología del Trabajo, Psicología de las Organizaciones, Liderazgo, Coaching Ejecutivo, Gestión de Recursos Humanos, Estudios Organizativos, Gestión Empresarial, Educación de la Gestión, Ciencias Psicológicas, Ciencias del Comportamiento
▷ Esperamos que haya sido de utilidad. Si conoces a alguien que pueda estar interesado en este tema, por favor comparte con él/ella este contenido. Es la mejor forma de ayudar al Proyecto Lawi.
Al identificar las preguntas pertinentes, se remite a los lectores a los textos apropiados que ofrecen ideas y herramientas para abordar sus preocupaciones.
El libro “La formación de un líder: Reconociendo las Lecciones y Etapas del Desarrollo del Liderazgo”, de J. Robert Clinton, es un clásico en este tema. He leído este libro dos veces. La primera vez fue durante una de mis clases universitarias sobre liderazgo y la segunda vez fue recientemente durante unas prácticas a través de mi iglesia. Cada vez las cosas que he notado han sido diferentes, aunque eso puede deberse al enfoque del motivo de la lectura. En la universidad nos dijeron que nos centráramos en la estructura de la construcción de nuestros principios ministeriales, así como en cómo serían las etapas del liderazgo en nuestro futuro. Esta vez leí como líder y lo hice con el objetivo de determinar no sólo «dónde» me encontraba en las etapas, sino también cómo seguir avanzando hacia la «convergencia», donde el ministerio fluye a través de mi relación con el Señor y, lo que es más importante, a partir de ella.
Creo que será una herramienta importante que tendré cerca mientras sigo caminando en el ministerio; sé que hay más cosas que aprender y «ver» a través de la lectura de este libro. Creo que mi profesor en la universidad me explicó que tenía varios ejemplares de este libro a mano porque era lo que regalaba a aquellos que ejemplificaban cualidades de liderazgo en el ministerio. Ahora entiendo un poco mejor por qué.
Hay muchos grandes principios, pero mi aspecto favorito es la conversación sobre el desarrollo a largo plazo del liderazgo a lo largo de la vida. Es mucho más lento de lo que esperamos y tiene mucho que ver con el carácter. Resulta un poco molesto que todo el libro esté escrito en pronombres él/ella, aunque el autor utiliza uno o dos ejemplos de mujeres líderes.
Muy valioso y útil, aunque un poco técnico y, en mi opinión, demasiado meticuloso… Básicamente, una idea brillante para observar a los líderes de la Biblia, pasados y presentes, y deducir patrones o principios para aprender de ellos. Mis notas:
La definición
El liderazgo es un proceso dinámico en el que alguien con capacidades y responsabilidades dadas por Dios influye en un grupo concreto de personas de acuerdo con los propósitos de Dios para ese grupo.
El patrón básico de la carrera de un líder (capítulos 1-2)
Clinton examina la carrera de los líderes espirituales según Hebreos 13:7-8, la analiza utilizando una línea temporal y reconoce 5-6 fases que forman un patrón básico:
Las fases específicas
(1) Fundamentos soberanos – Mediante la providencia, Dios entreteje factores fundacionales en la vida del líder emergente (rasgos de personalidad, experiencias, familia, acontecimientos, entorno, etc.) para prepararle.
(2) Crecimiento interior – Principalmente a través de la formación informal (por ejemplo, en relación con un ministerio en una iglesia local u organización cristiana: mediante modelos de imitación, aprendizaje práctico, formación informal y tutoría), a veces también formación formal (escuela bíblica, seminario teológico), Dios educa y moldea el corazón (carácter) del líder (también mediante pruebas que forjan el carácter): Si no aprende las lecciones, tiene que repetir la prueba. Si aprueba, se amplían las oportunidades y responsabilidades ministeriales). – ¡A menudo se salta esta fase!
(3) Madurez ministerial – El líder entra en un ministerio que es el foco principal de su vida, se compromete a ayudar a los demás y aprende a utilizar sus dones/habilidades con mayor eficacia. (La formación adicional simplemente se produce por el camino y, a menudo, de forma no intencionada. Muchas lecciones se refieren a sus relaciones con los demás o a los defectos de su propia vida. El ministerio ocurre fuera del ser/carácter).
(4) Madurez de vida – El líder reconoce y utiliza su combinación de dones con poder. La fecundidad madura es reconocible; el ministerio realiza al líder. Dios actúa a través del líder utilizando el modelo de imitación (Heb 13:7-8: Dios utiliza nuestras vidas y dones para influir en los demás). Se establecen las prioridades del ministerio (¿qué hacer? ¿qué no hacer?). Su carácter se vuelve más sereno, amable y maduro. La comunión con Dios se vuelve más importante que el éxito en el ministerio. Esto hace que el ministerio sea más relevante y fructífero.
(5) Convergencia: la combinación de dones, experiencia y temperamento se convierte en un todo armonioso. Lo mejor que un líder puede ofrecer sale de él, en parte porque se le libera de ministerios para los que no tiene don ni inclinación y Dios le confía un papel que le conviene. (Pocos líderes experimentan esta convergencia, ya que se ven presionados a desempeñar papeles que son contrarios a su combinación de dones o que no sirven desde su ser).
(6) (Eco) – Pocos alcanzan este momento de reconocimiento e influencia indirecta tras toda una vida de servicio. Si lo hacen, influyen a través de las relaciones, son un testimonio de fidelidad constante y seguimiento de Dios, y tienen una riqueza de sabiduría y experiencia que bendice y beneficia a los demás.
En las fases 1-3, Dios trabaja principalmente en el líder (no a través de él). «La formación del carácter es anterior al ministerio». Si el líder sólo se fija en la productividad y las actividades, esto puede frustrarle (mientras Dios trabaja en él y le enseña a servir desde el ser).
Las transiciones de una fase a la siguiente pueden caracterizarse por crisis, ascensos, nuevos ministerios, experiencias inusuales, encuentros que cambian la vida, orientación divina o traslado.
El patrón básico me ayuda a clasificar mejor mi propio desarrollo y a ver qué es especialmente importante en esta fase y en la siguiente.
Lecciones básicas (capítulo 3)
Dios utiliza tres tipos diferentes de comprobaciones, especialmente en la segunda fase, para poner a prueba las intenciones de un líder emergente: Las comprobaciones de integridad consisten en un desafío (por ejemplo, la tentación, la persecución, la adhesión a los valores, la lealtad, la restitución, etc.), la respuesta a éste y la expansión resultante del ministerio (cf. Daniel 1). Mediante las comprobaciones de obediencia, Dios pone a prueba la respuesta de un líder a la verdad revelada (cf. Abraham en Génesis 22 «La obediencia primero se aprende, luego se enseña»); pasadas, también conducen al crecimiento personal. Las pruebas de la Palabra ponen a prueba si alguien puede comprender, absorber y aplicar la verdad de Dios en la vida (cf. 1 Samuel 3). Estas pruebas son necesarias porque la integridad es un requisito fundamental para un liderazgo eficaz; debe desarrollarse pronto en el carácter de un líder.
El capítulo sobre las «Pruebas» es un buen recordatorio de que las tentaciones y las pruebas me hacen avanzar si las supero o me hacen retroceder si fracaso; sin embargo, nunca salgo de esas pruebas sin cambios o neutral. → Esto ayuda (Santiago 1:2-4) a responder con más alegría a las pruebas de todo tipo (en lugar de desconcertarse por su llegada o verlas únicamente como una carga).
El ministerio (capítulos 4-5)
Esta tercera fase puede dividirse en cuatro partes:
1) Entrada: mediante una asignación específica de ministerio dada por Dios (a través de otras personas o por convicción interna) (por ejemplo: liderazgo de grupos familiares, planificación de actividades recreativas, etc.) y el llamamiento al ministerio (de nuevo, ya sea desde fuera o por iniciativa propia). La fidelidad en las pequeñas responsabilidades es un indicio de la probable fidelidad en las responsabilidades mayores (Lucas 16:10). La curva de desarrollo de un líder puede aplanarse si reduce su propia iniciativa, rechaza con frecuencia llamamientos y tareas, o ya no aprende nuevas habilidades («se desliza cómodamente con lo que ya ha aprendido»).
2) Formación: El líder adquiere una o varias habilidades que le ayudan a cumplir su tarea (mediante el ministerio, el estudio informal o formal) y descubre y utiliza sus dones espirituales.
3) Enseñanza/relaciones sociales: Para dirigir a un grupo de personas en la dirección dada por Dios (= liderazgo), el líder debe aprender la forma correcta de tratar con la gente, especialmente con los que tienen autoridad. A quien le cuesta someterse a la autoridad (personas a las que Dios autoriza), también le resultará difícil ejercer la autoridad espiritual. Muy a menudo aprendemos esta lección a través de conflictos o reveses en los que necesitamos reconocer la guía de Dios e incorporarla al ministerio.
4) Discernimiento: El líder debe aprender a discernir la realidad espiritual (cf. guerra espiritual) y a depender del poder de Dios en el ministerio. Reconocemos esta dependencia apelando a la oración (cf. la oración como alivio/prerrogativa, no como carga) y a la fe (situaciones que nos impulsan a la oración y desafían nuestra fe). Para seguir desarrollándose, el líder debe aprender a reconocer los desafíos de Dios. Las afirmaciones animan y fortalecen al líder en el ministerio, mientras que una filosofía del ministerio que incorpore las lecciones aprendidas proporciona una base para las decisiones futuras.
Guía (capítulo 6)
La guía personal de Dios es importante en todas las fases de la vida de un líder, ya que sólo así podrá dirigir a las personas que le han sido confiadas de acuerdo con los propósitos de Dios. A menudo, Dios guía a través de personas que aparecen en la vida del líder en el momento oportuno, a través de la doble confirmación (Dios deja clara su voluntad a través de más de una fuente, cf. Hch 9 o 10), a través de preparativos/experiencias negativas en la situación actual (nota: ¡no utilices esto indebidamente como escape de una situación desagradable!) y a través de confirmaciones divinas (que muestran la importancia del ministerio del líder en el gran plan de Dios). Al leer y procesar la literatura, el líder se ahorra tener que aprender algunas lecciones de su propia experiencia a lo largo de los años; al leer la Biblia, el líder suele recibir una influencia significativa; Dios también utiliza las crisis y los conflictos en la vida de un líder para enseñarle lecciones positivas (a pesar de las experiencias negativas).
Precaución: los líderes tienden a tomar decisiones con impaciencia y a pesar de la incertidumbre sobre la voluntad y la orientación de Dios (por ejemplo, mediante la doble afirmación o el acuerdo abrumador sobre los factores habituales del liderazgo).
Que Dios utilice a las personas, las situaciones y las experiencias tanto positivas como negativas para dirigir y guiar a la gente es un gran estímulo para mí. Mis propias experiencias, incluido el desánimo, pueden clasificarse mejor y me ayuda saber que Dios también ha utilizado conflictos, retos y crisis con otros siervos de Dios (de la Biblia y de la historia) para moldear su carácter y prepararlos para un ministerio posterior. Por tanto, tales situaciones y experiencias son a veces signos de que Dios obra y trabaja en mí; no, como se tiende a sentir o suponer, de la ausencia de Dios.
Madurez (capítulo 7)
Un ministerio maduro es el resultado de un carácter maduro; y esto surge a través de procesos difíciles por los que, desgraciadamente, pasan muchos líderes sin reconocer su bendición. En el caso de los grandes espirituales del pasado, se ha observado que «tardaron una media de 15 años en conocer a Jesús como su vida, de modo que dejaron de trabajar para Él y, en su lugar, lo reconocieron como su todo, que ahora hacía Su obra a través de ellos». Por lo tanto, Dios utiliza el aislamiento (separación de las actividades/servicios normales debido a enfermedad, encarcelamiento, educación/formación, etc.) en el que el líder experimenta aspectos de su relación con Dios de nuevo o más profundamente y aprende importantes lecciones de liderazgo que no podría aprender en el estrés normal del ministerio. Los conflictos y las crisis vitales nos alejan de Dios o nos adentran más en su comunión y dependencia. La autoridad espiritual no es un objetivo, sino un subproducto, porque el líder no busca la autoridad espiritual, sino reconocer a Dios; la autoridad resulta entonces de su experiencia con Dios.
La filosofía del ministerio (capítulo 8)
Una comprensión clara del ministerio sirve de pauta (o marco/norma) para la toma de decisiones, la evaluación del ministerio y de las ideas individuales y el ejercicio del ministerio. Esta comprensión del ministerio consiste en ideas, principios y valores que un líder ha aprendido en lecciones individuales. Los líderes eficaces siempre mantienen una actitud adaptativa, desarrollan una comprensión del ministerio (valores, metodología, motivación y objetivos) que es coherente con los principios bíblicos, así como con sus dones y desarrollo y los retos de la época, y pueden poner en palabras gran parte de esta comprensión. Esto sucede cuando identificamos los principios, los agrupamos en categorías (carácter, ministerio, motivación, relaciones, etc.) y buscamos las categorías obvias que faltan.
Desafíos para los líderes (Capítulo 9)
Todo líder tiene la responsabilidad de seguir creciendo a lo largo de su vida para desarrollar todo su potencial.
Los líderes deben ser conscientes de la obra de Dios sobre los líderes emergentes y estar dispuestos a comprometerse para facilitar su desarrollo.
Para evitar abandonar el ministerio o quedarse estancados en un nivel, los líderes deben desarrollar una comprensión del ministerio (véase el capítulo 8).
Este texto ofrece una visión refrescante de cómo los líderes contemporáneos pueden desarrollarse en su función, al tiempo que reconocen las dudas y los obstáculos. Se incluye muchos ejercicios para los líderes, que los llevan desde la postura reflexiva que pueden adoptar en los inicios de su carrera hasta las dificultades de abandonar las funciones de liderazgo. En él, los retos relacionados con la identidad se abordan cuidadosamente, incluso a través de intereses originales sobre el «impostorismo», la alternancia entre la identidad de seguidor y de líder, y los posibles conflictos entre el papel y la identidad profesional. El sentido compartido de propósito y orientación práctica en el grupo de editores y autores puede percibirse en todo momento.