Competencias de Liderazgo de Gestión o Directivo

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre competencias de liderazgo claves. Nota: Consulte respecto al Glosario de Términos de Liderazgo Organizacional y el camino hacia el liderazgo con el modelo CIP (liderazgo carismático, ideológico y pragmático) y el Glosario de Términos de Liderazgo del Lean Six Sigma.

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Competencias para un liderazgo eficaz: Un marco para la gestión de empresas

¿Qué deben saber los líderes? ¿Qué deben hacer? En este momento de grandes cambios, complejidad y conflicto al que se enfrentan los líderes formales e informales de todos los sectores, es cada vez más importante comprender las competencias asociadas a un liderazgo eficaz y ser capaz de aplicar los métodos adecuados para desarrollar, evaluar, analizar y poner en práctica dichas competencias.

De hecho, hay buenos líderes, y luego hay líderes excepcionales. Los líderes excepcionales utilizan competencias, un conjunto de habilidades profesionales y personales, conocimientos, valores y rasgos que guían la actuación de un líder. En una época de cambios e incertidumbre en muchos sectores económicos, es crucial que los líderes aprendan no sólo cómo ser excepcionales, sino también qué hace que un líder sea excepcional, como en parte se verá más abajo.

Competencias Clave de Liderazgo

¿Qué hace que un líder sea eficaz? Esta pregunta es el núcleo de mi investigación como científico de las organizaciones, coach ejecutivo y consultor en desarrollo del liderazgo. En busca de respuestas, Sunnie Gile completó a principios del año 2024 el primer ciclo de un estudio de 195 líderes de 15 países y 30 organizaciones mundiales, y publicado en HBR. Se pidió a los participantes que eligieran las 15 competencias de liderazgo más importantes de una lista de 74. Agrupé las más importantes en cinco temas principales, que sugieren una serie de prioridades para los líderes y los programas de desarrollo del liderazgo. Aunque algunas no le sorprenderán, todas son difíciles de dominar, en parte porque mejorarlas requiere que actuemos en contra de nuestra naturaleza.

Aquí se expondrá las lecciones y conclusiones de su estudio.

Demostrar una ética sólida y crear una sensación de seguridad

Este tema combina dos de los tres atributos mejor valorados: “elevadas normas éticas y morales” (el 67% lo eligió como uno de los más importantes) y “comunicar expectativas claras” (56%).

En conjunto, estos atributos tienen que ver con la creación de un entorno seguro y de confianza. Un líder con elevadas normas éticas transmite un compromiso con la equidad, infundiendo confianza en que tanto él como los empleados se atendrán a las reglas del juego. Del mismo modo, cuando los líderes comunican claramente sus expectativas, evitan cegar a la gente y garantizan que todo el mundo está en la misma página. En un entorno seguro, los empleados pueden relajarse, invocando la mayor capacidad del cerebro para comprometerse socialmente, innovar, ser creativo y ambicioso.

La neurociencia confirma este punto. Cuando la amígdala registra una amenaza a nuestra seguridad, las arterias se endurecen y engrosan para manejar el aumento del flujo sanguíneo a las extremidades en preparación para una respuesta de “lucha o huida”. En este estado, perdemos el acceso al sistema de compromiso social del cerebro límbico y a la función ejecutiva del córtex prefrontal, lo que inhibe la creatividad y el impulso hacia la excelencia. Desde la perspectiva de la neurociencia, asegurarse de que las personas se sientan seguras a un nivel profundo debería ser la tarea número uno de los líderes.

¿Pero cómo? Esta competencia consiste en comportarse de forma coherente con los propios valores. Si se encuentra tomando decisiones contrarias a sus principios o justificando acciones a pesar de una persistente sensación de malestar, probablemente necesite volver a conectar con sus valores fundamentales. Con mis clientes facilito un sencillo ejercicio llamado Avance Rápido Profundo. Imagine su propio funeral y lo que la gente dice de usted en un panegírico. ¿Es eso lo que quiere oír? Este ejercicio le dará una idea más clara de lo que es importante para usted y le ayudará a tomar decisiones cotidianas.

Para aumentar su sensación de seguridad, trabaje en la comunicación con la intención específica de hacer que la gente se sienta segura. Una forma de hacerlo es reconocer y neutralizar los resultados o consecuencias temidos desde el principio. El investigador llama a esto “ganar claridad”. Por ejemplo, se podría abordar una conversación sobre un proyecto que ha salido mal diciendo: “No intento culparle. Sólo quiero entender lo que ha pasado”.

Permitir que los demás se autoorganicen

Proporcionar una dirección clara al tiempo que se permite a los empleados organizar su propio tiempo y trabajo ha sido identificada como la segunda habilidad de liderazgo más importante.

Ningún líder puede hacerlo todo solo. Por lo tanto, es crucial distribuir el poder por toda la organización y confiar la toma de decisiones a quienes están más cerca de la acción.

Las investigaciones han demostrado repetidamente que los equipos con poder son más productivos y proactivos, prestan un mejor servicio al cliente y muestran mayores niveles de satisfacción laboral y compromiso con el equipo y la organización. Sin embargo, muchos líderes se resisten a dejar que la gente se autoorganice. Se resisten porque creen que el poder es un juego de suma cero, son reacios a permitir que los demás cometan errores y temen sufrir consecuencias negativas por las decisiones de los subordinados.

Para superar el miedo a ceder poder, empiece a ser consciente de la tensión física que surge cuando siente que su posición está siendo desafiada. Como ya se ha mencionado, las amenazas percibidas activan una respuesta de lucha, huida o congelación en la amígdala. La buena noticia es que podemos entrenar a nuestro cuerpo para que experimente relajación en lugar de defensa cuando aparece el estrés. Intente separar la situación actual del pasado, comparta con los demás el resultado que más teme en lugar de intentar mantener el control y recuerde que ceder el poder es una excelente forma de aumentar la influencia, lo que incrementa el poder con el tiempo.

Fomente un sentimiento de conexión y pertenencia

Los líderes que “se comunican a menudo y abiertamente” (competencia nº 6) y “crean la sensación de triunfar y fracasar juntos como una manada” (nº 8) construyen una base sólida para reforzar la conexión. Somos una especie social: queremos conectar y tener un sentimiento de pertenencia. Desde un punto de vista evolutivo, el apego es importante porque mejora nuestras posibilidades de supervivencia en un mundo lleno de depredadores. La investigación sugiere que un sentido de conexión también puede tener un impacto en la productividad y el bienestar emocional. Por ejemplo, los científicos han descubierto que, en el lugar de trabajo, las emociones son contagiosas: los empleados se sienten emocionalmente agotados con sólo observar interacciones desagradables entre compañeros.

Desde la perspectiva de la neurociencia, crear un vínculo es la segunda tarea más importante de un líder. Una vez que nos sentimos seguros (un sentimiento que registra el cerebro reptiliano), también necesitamos sentirnos cuidados (lo que activa el cerebro límbico) para liberar todo el potencial de nuestro córtex prefrontal, que funciona mejor.

Hay algunas formas sencillas de fomentar el sentimiento de pertenencia entre los empleados: sonría a la gente, llámeles por su nombre y recuerde sus intereses y los nombres de sus familiares. Preste atención cuando hable con ellos y deje claro que los miembros de su equipo se cubren las espaldas mutuamente. Utilizar un lema, un símbolo, un cántico o un ritual que identifique de forma exclusiva a su equipo también puede reforzar este sentimiento de conexión.

Muestre apertura a nuevas ideas y fomente el aprendizaje organizativo

¿Qué tienen en común la “flexibilidad para cambiar de opinión” (competencia nº 4), la “apertura a nuevas ideas y enfoques” (nº 7) y el “dar seguridad a través de la prueba y el error” (nº 10)? Si un líder posee estos puntos fuertes, fomenta el aprendizaje; si no, corre el riesgo de sofocarlo.

Admitir el error no es fácil. Una vez más, los efectos negativos del estrés sobre la función cerebral tienen parte de culpa y, en este caso, dificultan el aprendizaje. Los investigadores han descubierto que la reducción del flujo sanguíneo al cerebro en caso de amenaza reduce la visión periférica, aparentemente para afrontar mejor el peligro inmediato. Por ejemplo, observaron una reducción significativa de la visión periférica de los atletas antes de las competiciones. Aunque la visión de túnel ayuda a los atletas a concentrarse, también nos cierra al resto de las personas a nuevas ideas y enfoques. Nuestras opiniones son más inflexibles incluso cuando se nos presentan pruebas contradictorias, lo que hace casi imposible el aprendizaje.

Para fomentar el aprendizaje entre los empleados, los líderes deben asegurarse primero de que ellos mismos están abiertos a aprender (y a cambiar de rumbo). Intente abordar las discusiones sobre la resolución de problemas sin un orden del día ni un resultado específico que alcanzar. Absténgase de juzgar hasta que todos hayan hablado y hágales saber que se tendrán en cuenta todas las ideas. Surgirá una mayor diversidad de ideas.

El fracaso es necesario para aprender, pero nuestra búsqueda incesante de resultados también puede disuadir a los empleados de asumir riesgos… Véase también:

• Riesgo Legal
• Riesgo País
• Aversión al Riesgo
• Riesgo Subjetivo
• Riesgo Percibido
• Riesgo Objetivo
• Riesgo Funcional
• Riesgo Comparativo
• Conductas de Riesgo
• Caracteres del Riesgo
• Riesgo Moral

Para resolver este conflicto, los líderes deben crear una cultura que apoye la asunción de riesgos… Véase también:

• Riesgo Legal
• Riesgo País
• Aversión al Riesgo
• Riesgo Subjetivo
• Riesgo Percibido
• Riesgo Objetivo
• Riesgo Funcional
• Riesgo Comparativo
• Conductas de Riesgo
• Caracteres del Riesgo
• Riesgo Moral

Una forma de hacerlo es utilizar experimentos controlados -piense en las pruebas A/B- que permitan pequeños fracasos y requieran una rápida retroalimentación y corrección. Esto crea una plataforma para construir la inteligencia colectiva, de modo que los empleados también aprendan de los errores de los demás.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Fomente el crecimiento

“Comprométase con su propia formación continua” (competencia nº 5) y “que le ayuden a crecer como nueva generación de líderes” (nº 9) conforman la última categoría.

Todos los organismos vivos tienen una necesidad innata de dejar copias de sus genes. Para maximizar las posibilidades de éxito de su descendencia, la nutren y la educan. A su vez, los receptores sienten gratitud y lealtad. Piense en las personas a las que está más agradecido: padres, profesores, amigos, mentores. Lo más probable es que hayan cuidado de usted o le hayan enseñado algo importante.

Cuando los líderes demuestran un compromiso con nuestro crecimiento, se aprovechan las mismas emociones primarias. Los empleados se sienten motivados a corresponder expresando su gratitud o lealtad yendo más allá. Mientras que la gestión del miedo genera estrés, que deteriora las funciones cerebrales superiores, la calidad del trabajo es muy diferente cuando sentimos aprecio. Si quiere inspirar lo mejor de su equipo, abogue por él, apoye su formación y promoción y abogue por los proyectos importantes.

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Estas áreas presentan retos importantes para los líderes debido a las respuestas naturales que están arraigadas en nosotros. Pero con una profunda autorreflexión y un cambio de perspectiva (quizá con la ayuda de un coach), también existen enormes oportunidades para mejorar el rendimiento de todos centrándonos en el nuestro.

Revisor de hechos: Lewis

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Recursos

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Véase También

• Identidad organizativa
• Eficacia organizativa
• Gestión del comportamiento organizativo
• Liderazgo en general
• Cambio organizativo
• teorías de liderazgo
• Liderazgo educativo y docente
• Organizaciones complejas
• Organización comparativa

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