Finalidad o Propósito de las Estrategias Empresariales

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs]

El propósito en el centro de la estrategia: perspectivas de un estudio

Hace varios años lanzamos un estudio global sobre el alto crecimiento de las empresas, investigando la importancia de tres estrategias conocidas para impulsarlo: crear nuevos mercados, satisfacer las necesidades de los grupos de interés más amplios y cambiar las reglas del juego. Lo que encontramos nos sorprendió. Aunque cada uno de esos enfoques impulsó el crecimiento en las organizaciones que estudiamos, había un cuarto factor que no habíamos considerado en absoluto: el propósito, su finalidad.

Durante mucho tiempo se ha alentado a las empresas a que incorporen el propósito en lo que hacen.Si, Pero: Pero por lo general se habla de ello como un complemento: una forma de crear valor compartido, mejorar la moral y el compromiso de los empleados, retribuir a la comunidad y ayudar al medio ambiente.Si, Pero: Pero a medida que trabajamos con las empresas de alto crecimiento en nuestro estudio y más allá, comenzamos a reconocer que muchas de ellas habían trasladado su propósito de la periferia de su estrategia a su núcleo, donde, con un liderazgo (véase también carisma) e inversión financiera comprometidos, lo habían utilizado para generar un crecimiento rentable sostenido, mantenerse relevantes en un mundo en rápida evolución y profundizar los vínculos con sus grupos de interés.

Dos roles críticos

En el curso de nuestra investigación, hablamos con decenas de ejecutivos de nivel C. Trabajaron en 28 empresas -en Estados Unidos, Europa e India- que habían tenido una tasa media de crecimiento anual compuesto del 30% o más en los últimos cinco años. Lo que aprendimos de esas conversaciones fue que el propósito jugaba dos papeles estratégicos importantes: Ayudó a las empresas a redefinir el campo de juego y les permitió reformular la propuesta de valor. Y eso, a su vez, les permitió superar los retos de ralentizar el crecimiento y disminuir la rentabilidad. Muchas compañías de alto crecimiento utilizan el propósito de permanecer relevantes en un mundo que cambia rápidamente.

Rol 1: Redefinir el campo de juego

¿Cuál es la diferencia clave entre las compañías de bajo crecimiento y las de alto crecimiento? Los primeros dedican la mayor parte de su tiempo a luchar por cuotas de mercado en un solo campo de juego, lo que, naturalmente, restringe su potencial de crecimiento. Y debido a que la mayoría de las batallas agresivas tienen lugar en industrias que se están desacelerando, las ganancias de participación en el mercado tienen un alto costo, a menudo erosionando las ganancias y las ventajas competitivas a medida que las ofertas se vuelven comoditizadas.

Las empresas de alto crecimiento, por el contrario, no se sienten limitadas a su campo de juego actual.

Indicaciones

En cambio, piensan en ecosistemas enteros, donde los intereses conectados y las relaciones entre múltiples partes interesadas crean más oportunidades.Si, Pero: Pero estas empresas no se acercan a los ecosistemas al azar. Dejan que el propósito sea su guía.

Considere las diferentes estrategias adoptadas por las dos compañías líderes en la industria de alimentos para mascotas: Nestlé Purina PetCare, el mayor operador de Norteamérica, y Mars Petcare, el líder mundial.

Detalles

Las empresas se han definido objetivos muy similares – “Mejor con las mascotas” (Purina) y “Un mundo mejor para las mascotas” (Mars Petcare)- y ambas quieren desarrollar nuevos productos que ayuden a los clientes a mejorar la salud de sus mascotas.Si, Pero: Pero Purina ha seguido centrándose en el campo de juego de los alimentos para mascotas y está aplicando su propósito en algunas iniciativas sociales inspiradoras, mientras que Mars Petcare está utilizando su propósito para impulsar su expansión en el campo más amplio de la salud de las mascotas.

Mars Petcare, que había establecido un punto de apoyo en la salud de las mascotas con la adquisición de Banfield Pet Hospital en 2007, decidió construir su presencia en ese ámbito mediante la compra de otros dos servicios veterinarios: BluePearl en 2015 y VCA en 2017.Entre las Líneas En 2018 Mars Petcare entró en el mercado veterinario europeo, comprando la empresa sueca AniCura, que opera en siete países europeos, y la británica Linnaeus. Estas adquisiciones ayudaron a Mars Petcare a convertirse en la división de negocios más grande y de más rápido crecimiento de Mars Inc.

Al adentrarse más en este ecosistema más grande, Mars Petcare hizo algo más que capitalizar una industria en auge. También cambió su orientación más allá de los productos a los servicios, un cambio radical para una empresa con muchos activos que durante 75 años había dependido de la producción y venta de bienes. Para tener éxito, la empresa tuvo que construir competencias básicas completamente diferentes y crear una nueva estructura organizativa. Muchas compañías en esta peligrosa situación abierta podrían haber fallado, pero Mars Petcare no lo hizo. Fue capaz de llevar a cabo una transformación porque se aseguró de que cada movimiento que hacía estuviera alineado con el mismo propósito central. Y aún no está hecho: La compañía ahora está llevando ese sentido de propósito a los esfuerzos para expandirse a la monitorización de la actividad de las mascotas con collares “inteligentes”.

Otra empresa que ha utilizado el propósito de redefinir el campo de juego, esta vez en el sector industrial, es la empresa finlandesa de refinación de petróleo Neste. Por más de seis décadas, Neste, fundada en 1948, operó un negocio enfocado casi por completo en el petróleo crudo, pero en 2009 estaba en dificultades. El mercado estaba saturado, los precios del petróleo habían caído drásticamente, los márgenes estaban cayendo y la UE había aprobado una nueva legislación sobre emisiones de carbono. Durante los dos años anteriores, el valor de mercado de la empresa se había reducido en un 50%.

Luchando contra esos vientos contrarios, el equipo ejecutivo, liderado por el nuevo CEO de Neste, Matti Lievonen, se dio cuenta de que la compañía ya no podía sobrevivir en su tradicional campo de juego. Tendría que buscar nuevas oportunidades en el ecosistema más amplio. Se dieron cuenta de que la energía renovable podría ser un motor clave del crecimiento. Su propósito, decidieron, debería ser desarrollar fuentes de energía sostenibles que ayudaran a reducir las emisiones, y todo lo que hicieran estaría guiado por una idea simple: “Crear elecciones responsables todos los días”.

Es común que las grandes compañías petroleras asentir con la cabeza a la sostenibilidad de alguna manera, pero Lievonen rápidamente demostró que Neste hablaba en serio, lanzando una audaz transformación que se convertiría en un viaje de siete años. Empleados, clientes e inversores se resistieron inicialmente al cambio, pero Lievonen y su equipo se mantuvieron firmes. Hicieron grandes inversiones en infraestructura, innovaron tecnologías renovables, se centraron en convertir a los clientes en soluciones de energía verde y, lo que es más importante, introdujeron un cambio fundamental en la cultura de la empresa.

El proceso no fue fácil. Cuando Lievonen llevaba sólo tres meses en el cargo, una importante revista económica de Finlandia publicó un artículo en el que decía que debía ser despedido.

Puntualización

Sin embargo, siguió adelante y para 2015 Neste se había establecido como el mayor productor mundial (o global) de combustibles renovables derivados de desechos y residuos. Un año más tarde, sus beneficios de explotación comparables procedentes de las energías renovables superarían a los de su negocio de productos petrolíferos.Entre las Líneas En 2017, la compañía dio un paso más al investigar y promover activamente el uso de materias primas de desecho provenientes de nuevas fuentes como el aceite de algas, el aceite microbiano y el tall oil pitch.

Rol 2: Remodelación de la propuesta de valor

Cuando se enfrentan a la erosión de los márgenes en un mundo en rápida mercantilización, las empresas a menudo mejoran sus propuestas de valor mediante la innovación de productos, servicios o modelos de negocio. Eso puede traer algunas victorias rápidas, pero es un enfoque transaccional orientado a prevalecer en el escenario actual. Debido a que un enfoque orientado al propósito facilita el crecimiento en nuevos ecosistemas, permite a las empresas ampliar su misión, crear una propuesta de valor integral y ofrecer beneficios de por vida a los clientes.

Las empresas pueden hacer este cambio de tres maneras principales: respondiendo a las tendencias, construyendo sobre la base de la confianza y centrándose en los puntos débiles.

Responder a las tendencias.Entre las Líneas En línea con su propósito de “contribuir a una sociedad más segura”, Securitas AB de Suecia, una empresa de seguridad con 370.000 empleados, ha ofrecido tradicionalmente servicios de protección física.Si, Pero: Pero a principios de la década de 2010, su entonces director general, Alf Göransson, vio que la globalización, la urbanización y el panorama empresarial cada vez más interconectado estaban cambiando la naturaleza del riesgo -para las personas, las operaciones y la continuidad empresarial. Al mismo tiempo, la mano de obra era cada vez más cara y las nuevas tecnologías cada vez más baratas. Ante estos acontecimientos, Göransson decidió que Securitas ya no podía “simplemente vender horas de trabajo”.Entre las Líneas En su lugar, la empresa tuvo que explorar nuevas formas de utilizar la electrónica para proporcionar seguridad. Este cambio, entendió Göransson, no era una amenaza para el negocio existente, sino una oportunidad para crecer, como de hecho ha demostrado ser.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

En 2018, la empresa decidió dar un paso más y reformar su propuesta de valor de seguridad reactiva a seguridad predictiva, un plan que una vez más se basó en el propósito principal de la empresa (examine más sobre todos estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Bajo el liderazgo (véase también carisma) del sucesor de Göransson, Magnus Ahlqvist, la firma fortaleció su negocio de seguridad electrónica mediante la adquisición de varias compañías, invirtiendo fuertemente en la modernización e integración de sistemas de back-office, y capacitando a sus guardias en vigilancia remota, informes digitales y respuesta eficiente. Esto permitió a Securitas ofrecer soluciones de seguridad integradas y personalizadas -incluyendo protección física, seguridad electrónica y gestión de riesgos- que proporcionaban un nivel de protección muy mejorado a un coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) optimizado. Al expandir su propuesta de valor de esta manera, Securitas ha podido fortalecer las relaciones con sus clientes y aumentar significativamente sus márgenes para el negocio de soluciones. De 2012 a 2018, las ventas de soluciones de seguridad y seguridad electrónica de la empresa también aumentaron, pasando del 6% de los ingresos totales al 20%.

Revisor: Lawrence

Esquemas de Gestión Empresarial

▷ Esperamos que haya sido de utilidad. Si conoces a alguien que pueda estar interesado en este tema, por favor comparte con él/ella este contenido. Es la mejor forma de ayudar al Proyecto Lawi.