Historia del Liderazgo

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De las innumerables formas de capital humano y social, el liderazgo (véase también carisma) puede ser el más raro y precioso. Uno puede señalar a cientos de compañías que colapsaron a pesar de legiones de consultores y nuevos planes y políticas, hasta que finalmente se retiró a su director ejecutivo, se incorporó un nuevo jefe y la compañía “dio la vuelta “como por arte de magia. La historia abunda con ejemplos similares entre ejércitos, universidades, iglesias y naciones.

Por el contrario, la pérdida prematura de un líder talentoso y eficaz, de una nación o de una empresa, puede resultar desastrosa para la organización que lideraba. Por más que lo intenten, una sucesión de nuevos líderes no puede contener el inexorable declive de la misma organización que algunos meses o años antes estaba en la cima de la salud y la vitalidad.

Además, a veces sociedades enteras pierden su capacidad de producir grandes líderes. Hay numerosos casos de sociedades que perdieron su cultura anterior, altamente desarrollada y retrocedieron a una forma de vida más primitiva.Entre las Líneas En algunos de estos casos, factores externos como la invasión o la sequía jugaron un papel, pero en muchos casos parece que el retroceso se debió a una falta de voluntad y una falta de liderazgo.

Liderazgo en el contexto histórico

¿Los esclavos de la historia o los maestros de la historia?

Se puede encontrar un sorprendente contraste en las cosmovisiones sobre el liderazgo (véase también carisma) en los escritos de Leo Tolstoy, quien creía que la historia moldea y determina a los líderes, en comparación con los de Thomas Carlyle, que creía que los líderes moldean y determinan la historia.Entre las Líneas En su epílogo de Guerra y paz, Tolstoi sostuvo que los reyes y los generales son esclavos de la historia. Tolstoy creía que los líderes simplemente montan las crestas de las olas históricas que han sido puestas en marcha por innumerables fuerzas que están más allá del control o la comprensión de estos líderes. “Cada acto de ellos, que les parece un acto de su propia voluntad”, escribió Tolstoy, “es en un sentido histórico involuntario y está relacionado con toda la causa de la historia y predestinado desde la eternidad”.

Del otro lado está Carlyle, la historiadora y ensayista británica del siglo XIX, que estaba convencida de que “la historia es la biografía de los grandes hombres”, siendo el más grande de ellos los reyes. La misma palabra rey, sostuvo Carlyle, deriva de la antigua palabra Can-ning, que significa “hombre capaz” (aunque su etimología puede ser disputada).Entre las Líneas En opinión de Carlyle, los Ablemen (y Ablewomen) de la especie humana dirigen el curso de la historia y determinan el destino de la humanidad.

El liderazgo (véase también carisma) como una habilidad

Los exámenes aprendidos de las vidas de los grandes líderes abundan, entre ellos la Historia de Alejandro de Arrian y las Vidas paralelas de Plutarco, los manuales de liderazgo (véase también carisma) de buena fe han sido relativamente raros; solo unos pocos han sobrevivido a los siglos, entre ellos El príncipe de Niccolò Machiavelli y El arte de la guerra de Sun Tzu. La mayoría de estas obras eran de naturaleza militar, donde las meritocracias tendían a florecer.

La opinión popular a lo largo de los siglos generalmente ha sostenido que el liderazgo (véase también carisma) fluye desde el trono de los dioses a unos pocos privilegiados, como lo demuestra la mayoría de las sociedades sometidas a la adulación y la adulación de la realeza heredada.Entre las Líneas En el relato bíblico contenido en el primer libro de Samuel, los israelitas le piden a Yahweh que abandone sus planes de una teocracia pura, pidiendo a cambio no por la democracia sino por “un rey que nos guíe”. La ecuación comenzó a cambiar al final de la tendencia global hacia la sucesión dinástica y el advenimiento del gobierno republicano y otras meritocracias amplias.

Actualmente, en una era que puede considerarse mucho más carlylean que tolstoyano en su visión del mundo, el análisis de las autoridades vivas y muertas ha dado paso a un desarrollo dramático: la creencia de que los líderes pueden y deben ser capacitados. La explosión mundial (o global) del estudio de liderazgo (véase también carisma) y el desarrollo de liderazgo (véase también carisma) es un fenómeno aún más reciente, lanzado principalmente en las universidades estadounidenses. A partir de la década de 1960, las opiniones académicas más informadas sostuvieron que el liderazgo (véase también carisma) podría enseñarse de manera efectiva si se superaban las suposiciones pasadas sobre la naturaleza humana. El concepto creció en popularidad a lo largo de los años 70 y 80, y el resultado a principios del siglo XXI fue una industria de $ 250 mil millones, la cantidad que se gasta anualmente en capacitación gerencial y educación ejecutiva en todo el mundo.

La teoría y el desarrollo del liderazgo (véase también carisma) fueron, hasta cierto punto, una indagación de la investigación sobre la vida organizacional, ya que las burocracias de la industria y el gobierno evolucionaron rápidamente, con figuras como el economista y editor de gestión de Viena, Peter Drucker, forjando roles como comentaristas clave. Las teorías de la vida organizacional gradualmente dieron paso a las teorías del liderazgo (véase también carisma) como una vocación exaltada.

Una vez que los académicos comenzaron no solo a evaluar el impacto de los líderes, sino también a analizar los rasgos que impulsaron su éxito, una legión de autores y consultores se alzó para ofrecer siete hábitos, diez técnicas o veinte secretos de los principales líderes. Eventualmente, las corporaciones estadounidenses, las universidades e incluso las escuelas secundarias comenzaron a reservar fondos para los programas de desarrollo de liderazgo.

El ascenso de la teoría del liderazgo (véase también carisma) contemporáneo

Las teorías de liderazgo (véase también carisma) en cualquier período son impulsadas por un conjunto de convicciones y esperanzas por parte del teórico. Una convicción es que la rápida evolución de la sociedad hace imperativo mantener el pulso en los cambios sociales y sus implicaciones sobre la mejor manera de liderar a los grupos de seres humanos, un supuesto inherente en los escritos de la teórica del liderazgo (véase también carisma) Rosabeth Moss Kanter y muchos otros académicos. Un punto de vista opuesto es que la naturaleza humana es estática e inmutable y que las lecciones duraderas de la historia proporcionan una instrucción más segura en el liderazgo (véase también carisma) que las ondas pasajeras de la modernidad. Irónicamente, los ejemplares de esta visión son figuras relativamente antiguas como Lao Tzu y Maquiavelo.

Un supuesto central de Occidente sobre el liderazgo (véase también carisma) es que los líderes que tienen éxito tienen una “visión”, un objetivo final tangible hacia el cual ellos y sus seguidores pueden esforzarse.Si, Pero: Pero innumerables líderes orientales se han visto más influenciados por la cosmovisión de Lao Tzu, quien observó: “Un buen viajero no tiene planes fijos y no tiene intenciones de llegar… Deja de lado los planes y conceptos fijos, y el mundo se gobernará a sí mismo” Lao Tzu, capítulos 27 y 57).

De manera relacionada, algunos sostienen que el líder debe ser un conjunto idealista para hablar sobre lo que es más alto, mientras que otros sostienen que un líder debe ser un realista que esté al tanto de las limitaciones humanas. Platón sostuvo en la República que:

Hasta que los filósofos son reyes, o los reyes y príncipes de este mundo tienen el espíritu y el poder de la filosofía, y la grandeza y la sabiduría política se unen en una, y las naturalezas comunes que persiguen a cualquiera de los dos excluyendo a la otra se ven obligadas a apartarse, las ciudades Nunca tendrá descanso de sus males.

Sin embargo, como si respondiera directamente a Platón, Maquiavelo observó sobriamente en El Príncipe casi dos mil años después:

“Muchos han imaginado repúblicas y principados que nunca se han visto o se sabe que existen en la realidad; porque la forma en que vivimos está tan alejada de la forma en que debemos vivir, que el que abandona lo que se hace por lo que debe hacerse, más bien provocará su propia ruina que su preservación; porque un hombre que lucha por la bondad en todos sus actos seguramente se arruinará, ya que hay muchos que no son buenos.

Una Conclusión

Por lo tanto, es necesario que un príncipe que esté interesado en su supervivencia aprenda a no ser bueno, que haga uso de esta capacidad o que se abstenga de hacerlo de acuerdo con la necesidad.”

La tendencia colectiva se ha inclinado hacia el idealismo en las últimas décadas. Este cambio no es un eco actual del rey-filósofo de Platón. Es, más bien, una expresión de ideales democráticos, suponiendo que la naturaleza intrínseca de la naturaleza humana es una capacidad de liderar que solo necesita ser desenterrada y cultivada para florecer.

La gestión participativa y el estilo de liderazgo (véase también carisma) ascendente a finales del siglo XX se ejemplificó en el trabajo de Douglas McGregor del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT).Entre las Líneas En su trabajo emblemático, El lado humano de la empresa (1960), McGregor distinguió entre una Teoría X tradicional, que fundamentalmente veía a la humanidad bajo una luz negativa (la visión clásica atribuida a Maquiavelo), y una Teoría Y emergente, que veía a los seres humanos.Entre las Líneas En una luz más positiva. Dada la suposición de la Teoría X de que los seres humanos son esencialmente defectuosos y resistentes al trabajo, un líder exitoso probablemente se necesita para gestionarlos de manera autoritaria, con controles rigurosos.

McGregor anunció su nueva Teoría Y, que demostró que los seres humanos están mucho más dispuestos a invertir su trabajo si tiene un significado personal. Si pueden escapar de la asfixia de ser administrados en exceso y comenzar a hacer una inversión colaborativa a través de su trabajo, traerán nuevas fuentes de creatividad y energía sin explotar a una organización o causa. El modelo democrático de liderazgo (véase también carisma) organizacional comenzó a desarrollarse, con sus pirámides organizadas y conceptos aplanados, como el empoderamiento y la visión compartida.

A diferencia de las llamadas ciencias duras, los principios de las ciencias sociales no pueden someterse fácilmente a la prueba de la falsificación y, como consecuencia, a menudo se ven con sospecha.

Puntualización

Sin embargo, desde mediados de la década de 1950, las ciencias sociales produjeron una gran cantidad de atractivas teorías de liderazgo. El experto en gestión, Tom Peters, señaló que el trabajo de Warren Bennis en el MIT durante la década de 1960 “predijo, y ayudó a lograr, la caída precipitada de principios del siglo XXI en instituciones menos jerárquicas, más democráticas y de adaptación, tanto públicas como privadas”. Bennis, un protegido de McGregor, descubrió, entre otras cosas, que los enfoques jerárquicos y autocráticos eran la mejor manera para que los equipos llevaran a cabo tareas simples, mientras que los enfoques democráticos y de colaboración eran la mejor manera para que los equipos llevaran a cabo tareas complejas.Entre las Líneas En tales casos, todos los miembros del equipo experimentaron un alto nivel promedio de satisfacción en su trabajo, a diferencia de los arreglos jerárquicos, donde la persona más importante disfrutaba de la máxima satisfacción y los demás experimentaban una satisfacción mínima.

Las corporaciones americanas fueron formadas más dramáticamente por tales modelos nuevos. La tendencia cada vez mayor hacia la gestión participativa tuvo un inicio en la década de 1980, cuando los ejecutivos de negocios estadounidenses y europeos llegaron a admirar a sus homólogos japoneses. La industria japonesa fue notable por su énfasis en el grupo más que en el individual, y por los procesos de equipo y el estilo de trabajo participativo. No por idealismo sino por puro interés propio, los gerentes occidentales comenzaron a adoptar prácticas similares.Entre las Líneas En unos pocos años, los programas y cursos de teoría y desarrollo del liderazgo (véase también carisma) se alojaron más a menudo en las escuelas de negocios de las universidades estadounidenses que en los departamentos de ciencias políticas, psicología, historia o ciencias sociales. Durante muchos años, esto dio lugar a un énfasis amoral en la técnica en lugar de la ética; en otras palabras, el liderazgo (véase también carisma) democrático fue bueno para el resultado final en lugar de ser intrínsecamente correcto, aunque algunos expertos basados ​​en escuelas de negocios como Bennis y James O’Toole defendió un enfoque más deontológico.

En la última década del siglo XX, pocos líderes estadounidenses exitosos en una organización con ánimo de lucro o sin fines de lucro habían evitado participar en al menos un seminario, sesión de visión o grupo de trabajo de planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica basado en principios de gestión democrática.

Puntualización

Sin embargo, las buenas intenciones de los gerentes y consultores inclinados democráticamente chocaron con las limitaciones de la naturaleza humana, y siguió una ola de sátira (como se evidencia en la tira cómica “Dilbert”) y el cinismo público. Este cinismo, o idealismo frustrado, ofrece un estudio en contraste con la brutal falta de mentalidad de Maquiavelo, que aparentemente había sido desacreditada por los modernos practicantes de la gestión democrática y el liderazgo. Maquiavelo fue ante todo un estudiante fríamente distante de la naturaleza humana. Su repetido consejo a los líderes fue creer en la realidad de la naturaleza humana, en oposición a lo que ellos deseaban.

Citado de nuevo más ampliamente en una era de realpolitik global renovado, Maquiavelo ha demostrado no ser inerrante ni irrelevante. Ilustró aspectos de la naturaleza humana que deben ser examinados de cerca por todos los líderes, por más doloroso que pueda ser ese proceso. La buena noticia para los líderes es que hay facetas más nobles de la naturaleza humana que tienen una oportunidad tan grande de afirmarse como las identificadas por Maquiavelo. Como tal, su mayor legado puede ser su capacidad para ayudar a los líderes a desarrollar una comprensión más integrada de la naturaleza humana y el liderazgo.

Teorías en el flujo

Del mismo modo que la teoría del liderazgo (véase también carisma) popular y escolástico ha sido moldeada y remodelada por las épocas de industrialización, burocratización, la revolución de las comunicaciones y la entrada generalizada de mujeres en la gestión, la teoría del liderazgo (véase también carisma) continuará experimentando cambios, determinados en parte por los valores sociales prevalecientes, tales como El idealismo o el realismo.

A pesar de todo, parece existir un punto medio entre el fatalismo persuasivo de Tolstoi y el entusiasta activismo de Carlyle. Bien puede ser que este mundo sea en gran parte tolstoyano, sujeto a fuerzas históricas que ningún hombre o mujer puede medir y analizar completamente y las consecuencias de las cuales ninguna persona puede predecir completamente.Entre las Líneas En ese sentido, los líderes son en realidad esclavos de la historia.

Puntualización

Sin embargo, los Ablemen (y Ablewomen) de Carlyle todavía han tenido un impacto en el curso de los eventos humanos; Sus decisiones han tenido una influencia duradera en el mundo, por lo que el determinismo histórico nunca tuvo la última palabra.

Finalmente, el liderazgo (véase también carisma) tiende a ser notablemente situacional y contingente: lo que funciona para una persona en un momento dado no necesariamente funciona para todos los demás o incluso para esa persona en un momento diferente. Así, en un sentido muy real, el liderazgo (véase también carisma) es un arte, no una ciencia. La administración efectiva puede ser una ciencia (aunque eso también es cuestionable), pero el liderazgo (véase también carisma) efectivo es ciertamente un arte.Entre las Líneas En este sentido, el liderazgo (véase también carisma) es más parecido a la música, la pintura y la poesía que a los esfuerzos más rutinarios. Y así como no hay una teoría del arte comprensiva, no hay una teoría comprensiva del liderazgo.

Por lo tanto, cada líder está encerrado en una lucha momento a momento con el contexto y las circunstancias de su propio lugar y tiempo. Este aspecto insoportable y al mismo tiempo estimulante del liderazgo (véase también carisma) es lo que hace que el estudio de grandes figuras históricas sea tan atemporalmente atractivo y, en esta era democrática, hace que millones de aspirantes a líderes sean tan ávidos estudiantes de este llamamiento peculiar.

Autor: Williams

Reseña Histórica
La definición de liderazgo (véase también carisma) ha variado a través del tiempo y las culturas.Entre las Líneas En la antigüedad, la atención se centraba en los reyes y gobernantes, que recibían orientación de los filósofos.Entre las Líneas En muchas civilizaciones alrededor del mundo, los autores han escrito ensayos sobre el liderazgo (véase también carisma) bueno y malo. Por ejemplo, Confucio y Mencio escribieron ensayos sobre el comportamiento apropiado de los líderes durante el final del siglo IV y principios del siglo quinto b.c. en China. El libro de Aristóteles, La política, describe las características de los reyes y la realeza en la antigua Grecia (siglo IV a. C.).Entre las Líneas En el Irán (véase su perfil, la Economía de Irán, la Historia Iraní, el Presidencialismo Iraní, las Sanciones contra Irán, la Bioética en Irán, los Problemas de Irán con Estados Unidos, el Derecho Ambiental en Irán, el Derecho Civil Iraní, el Nacionalismo Iraní, los Activos Iraníes, la Diplomacia Iraní, el Imperio Sasánida, los medos, los persas y el Imperio Selyúcida) del siglo XI, Unsuru’l-Ma’ali escribió Qabus-Nameh y Nezam Mulk Tussi escribió Siyassat Nameh, asesorando a los reyes de la época en una gobernanza efectiva. Maquiavelo escribió El príncipe, en Florencia, Italia, durante el siglo XVI, guiando a los gobernantes europeos en la política. [rtbs name=”introduccion-a-la-politica”]Ibn-e-khaldun de Túnez proporcionó sus observaciones y orientación a los grupos gobernantes del norte de África en su famoso libro Muqiddimah en el siglo XIV.

Desde finales del siglo XVIII hasta principios del siglo XX, durante la evolución de la industrialización, el concepto de “líder” también llegó a incluir a los líderes de la industria. Hace solo ciento cincuenta años apareció el primer director ejecutivo (CEO) (Smoler 1999). Smoler declaró que el mayor volumen de actividad económica requería una mayor eficiencia y coordinación administrativa que dieron lugar a este tipo de liderazgo. El siglo XX experimentó un fuerte crecimiento en el número de directores ejecutivos y de los cargos directivos más importantes.

A fines del siglo XX, hay un debate sobre la diferenciación entre líderes y gerentes, y entre liderazgo (véase también carisma) y gerencia (Kotter 1988). El dicho de que algunos líderes y gerentes lideran y administran, pero la mayoría de los líderes no administran y la mayoría de los gerentes no lideran, puede hacer esta distinción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Una frase popular que aclara la relación entre el líder y los gerentes es: “Los buenos gerentes hacen las cosas bien y los buenos líderes hacen lo correcto”.

A principios del siglo XX, dos escuelas de pensamiento sobre liderazgo (véase también carisma) evolucionaron (Ayman 1993; Bass 1990).Entre las Líneas En Gran Bretaña, Thomas Carlyle (1907) presentó la “teoría del gran hombre”, y en Alemania, Karl Marx (1906) explicó el liderazgo (véase también carisma) desde un enfoque zeitgeist (es decir, como en el espíritu de la época). El enfoque del gran hombre se centra en las características únicas del individuo como la base para ser un líder.Entre las Líneas En este enfoque hay una fuerte creencia de que algunas personas tienen cualidades de liderazgo (véase también carisma) y otras no; De ahí el concepto de líder nacido.Entre las Líneas En el enfoque zeitgeist, la suposición es que la situación brinda la oportunidad para que el individuo se convierta en un líder.

Una Conclusión

Por lo tanto, no es la persona, sino las circunstancias o las oleadas de tiempo lo que pone a las personas en posiciones de liderazgo. Estos dos enfoques han sido la base de la investigación del liderazgo (véase también carisma) a lo largo del siglo veinte.

A medida que se acerca el fin de siglo, la fascinación por los líderes parece estar en su punto más alto, en función del número de publicaciones sobre y para líderes (Ayman, 1997). Muchas de estas publicaciones son inspiradoras y orientadoras.

Detalles

Los académicos de liderazgo (véase también carisma) mantienen un esfuerzo constante para refinar la conceptualización del liderazgo (véase también carisma) y mejorar las metodologías utilizadas en el estudio del liderazgo.

El siglo veinte fue el comienzo del estudio científico y sistemático del liderazgo. Muchas disciplinas han contribuido a este esfuerzo, como la ciencia política, la antropología, la sociología, la psicología social y, más recientemente, la psicología industrial y organizacional. Cada disciplina ha explorado este fenómeno de manera única, guiada por su propia perspectiva y orientación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El enfoque de los psicólogos estuvo inicialmente influenciado por la “teoría del gran hombre”, mientras que los sociólogos y los psicólogos sociales estaban más interesados ​​en la perspectiva situacional. A medida que las investigaciones avanzaban y las disciplinas evolucionaban, la interacción de estos enfoques y la complejidad del liderazgo (véase también carisma) se hicieron evidentes. Las siguientes secciones revisarán brevemente varios enfoques: los enfoques de rasgos y comportamiento, que evolucionaron a partir de la teoría del gran hombre; el enfoque situacional, que evolucionó desde el enfoque zeitgeist; y, finalmente, el enfoque de contingencia, que combinó los dos enfoques. Al final de este artículo, se delinean algunos desafíos que enfrentan las prácticas de liderazgo (véase también carisma) y la investigación.

Autor: Williams

Historia del Estudio del Liderazgo

Rasgos y teorías de los atributos

Pocas áreas de investigación han tenido una historia más controvertida que la de los rasgos y atributos de liderazgo. Una pregunta que los investigadores han tratado de responder es “¿quién está ejerciendo la influencia?” Durante los siglos XIX y principios del XX, las teorías del “gran hombre” dominaron las discusiones sobre liderazgo. El concepto del gran hombre sugería que los líderes poseían rasgos o características especiales que les permitían ascender por encima de los demás y mejoraban su capacidad para ser líderes (Hollander y Offermann, 1990b). Este punto de vista a menudo está vinculado al filósofo del siglo XIX Thomas Carlyle, quien escribió “la historia del mundo no es más que la biografía de los grandes hombres” (1841).Entre las Líneas En resumen, los atributos de los líderes efectivos se consideraron innatos y permanentes, y se aplicaron a diversas circunstancias. Más tarde, Francis Galton expuso este concepto en Hereditary Genius (1869), donde argumentó que la reputación proviene de la herencia.

La gran teoría del hombre condujo a cientos de estudios de investigación que analizaron rasgos de personalidad, características físicas, inteligencias y valores para diferenciar a los líderes de los seguidores. A principios de 1900, los psicólogos desarrollaron pruebas de inteligencia para medir las diferencias individuales en la capacidad analítica.

Pormenores

Los hallazgos iniciales de que las inteligencias se correlacionaban con el liderazgo (véase también carisma) llevaron a los investigadores a buscar rasgos no intelectuales adicionales que podrían ser predictores de tendencias conductuales (Chemers 1997).

Ralph Stogdill fue el primer investigador que resumió los resultados de estos estudios. Examinó 124 estudios para determinar las diferencias características entre líderes y seguidores. Llegó a dos grandes conclusiones. Primero, Stogdill encontró medidas de inteligencia ligeramente más altas para los líderes, así como relaciones positivas entre el liderazgo (véase también carisma) y el ajuste, la extroversión y el dominio.

Puntualización

Sin embargo, Stogdill no pudo encontrar rasgos que estuvieran asociados universalmente con el liderazgo (véase también carisma) y podrían usarse de manera confiable para predecir quién podría ser un líder emergente. Stogdill concluyó que “una persona no se convierte en un líder en virtud de la posesión de una combinación de rasgos” (1948, p. 63). Más tarde, Richard Mann (1959) llegó a las mismas conclusiones de que, aunque las personas con ciertas características tenían más probabilidades de ser líderes exitosos, los líderes no eran completamente diferentes de los seguidores. Como resultado, los investigadores posteriores concluyeron erróneamente que los rasgos y atributos personales por sí solos no podían usarse para predecir el éxito del liderazgo (véase también carisma) futuro.

No fue hasta la publicación de un metaanálisis por Robert Lord, Christy de Vader y George Alliger (1986) que rasgos como la inteligencia y la personalidad recuperaron el favor de los investigadores de liderazgo. Su artículo reexaminó la relación entre los rasgos de personalidad y las percepciones de liderazgo (véase también carisma) y la emergencia.Entre las Líneas En contraste con las conclusiones de revisiones bibliográficas no cuantitativas anteriores sobre rasgos y liderazgo, Lord y sus colegas utilizaron la literatura investigada por Mann en su revisión de 1959 y estudios subsiguientes relevantes y encontraron que la investigación anterior sobre teorías de rasgos se interpretó erróneamente como aplicable a la eficacia del líder cuando realmente aplicado a la relación entre los rasgos del líder y la emergencia del líder. Usando técnicas metaanalíticas, sus resultados apoyaron las teorías de la percepción social en las que se esperaba que varios rasgos estuvieran relacionados con la percepción del liderazgo. Específicamente, encontraron que la inteligencia, la masculinidad-feminidad y el dominio estaban significativamente relacionados con las percepciones de los seguidores sobre la efectividad de su líder. Shelley Kirkpatrick y Edwin Locke (1991) encontraron que los rasgos de los líderes exitosos incluyen la motivación, el deseo de liderar, la honestidad e integridad, la confianza en sí mismo, la capacidad cognitiva y la competencia.Entre las Líneas En general, a medida que continuaba el estudio de rasgos y atributos en relación con el liderazgo, comenzaron los comienzos del estudio del liderazgo (véase también carisma) como un fenómeno conductual.

Teorías del comportamiento

Después de la Segunda Guerra Mundial (1939–1945), los investigadores enfatizaron los aspectos observables del liderazgo (véase también carisma) para diferenciar no solo la naturaleza del liderazgo (véase también carisma) y la actividad del líder, sino también los patrones de comportamiento de los líderes efectivos (Chemers, 1997). Un programa de investigación en el estado de Ohio en la década de 1940 intentó medir el comportamiento del liderazgo (véase también carisma) cuando los miembros del grupo describieron el comportamiento del líder. A partir de estos datos, John Hemphill (1950) cuantificó 150 descriptores de comportamiento que se incorporaron al Cuestionario de Descripción de Comportamiento del Líder (LBDQ, por sus siglas en inglés), que todavía se utiliza como medida en la investigación del liderazgo. Andrew Halpin y Ben Winer (1957), mientras adaptaban el LBDQ para su uso en la Fuerza Aérea de los EE. UU., Identificaron la estructura de inicio y la consideración como dos dimensiones fundamentales del comportamiento del líder. Anteriormente, Daniel Katz y Robert Kahn (1966) habían intentado identificar estilos generales de liderazgo. De las entrevistas con empleados subordinados o “seguidores”, reconocieron dos estilos generales: orientados a la producción y orientados a los empleados. El primero se centra en la planificación, preparación, dirección y productividad del estado final.Entre las Líneas En contraste, los líderes orientados a los empleados se identificaron con seguidores, ejemplificaron la apertura y mostraron preocupación por el bienestar de los subordinados.

Con las limitaciones de los enfoques de comportamiento para explicar por qué algunos líderes son más efectivos que otros, los investigadores de liderazgo (véase también carisma) desviaron su enfoque de lo que son los líderes hacia el desarrollo de una mejor comprensión de lo que realmente hacen los líderes, y cómo dichos comportamientos se relacionan con la efectividad del líder (es decir, cómo a menudo un líder se comunica con los seguidores, qué tipos de recompensa y métodos de disciplina utiliza, y las decisiones que toman los líderes).

Aunque los enfoques conductuales para el liderazgo (véase también carisma) generaron gran interés, también generaron varias controversias, incluidas acusaciones de inconsistencias en los hallazgos (Bass y Stogdill, 1990). Por ejemplo, existen variaciones significativas en la mayoría de las relaciones entre los estilos y comportamientos de liderazgo (véase también carisma) y los diversos indicadores de la efectividad del liderazgo, como la moral y la satisfacción (Bryman 1992). Estas inconsistencias en la literatura instigaron el surgimiento de enfoques de contingencia al liderazgo (véase también carisma) para dar cuenta de las diferencias encontradas en las situaciones.

Contingencia y teorías situacionales

La contingencia y las teorías situacionales examinan las tareas y las características de los seguidores para especificar qué comportamiento se requiere de los líderes efectivos. La circunstancia en la que tiene lugar la interacción líder-seguidor juega un papel importante en el proceso de liderazgo. Capturados en el enfoque de liderazgo (véase también carisma) situacional están la calidad de las relaciones, las tareas y las actividades a realizar, las percepciones del líder basadas en la historia, la motivación tanto del líder como del seguidor, y las características personales que influyen en la situación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Existen varias teorías de contingencia y situacionales, pero quizás las más investigadas fueron la teoría de contingencia de liderazgo (véase también carisma) de FE Fiedler (1967), Paul Hersey y Kenneth Blanchard (1969), el modelo de liderazgo (véase también carisma) situacional, la teoría de liderazgo (véase también carisma) de Robert House (1971) y las metas del liderazgo. El modelo de decisión normativa de Victor Vroom y Philip Yetton (1973).

El modelo de contingencia de Fiedler propone que la efectividad del líder es una función del emparejamiento entre el líder y los factores específicos de la situación, incluidos el poder de posición, la estructura de tareas y las relaciones entre el líder y los miembros. El modelo de Fiedler diferencia los estilos de liderazgo (véase también carisma) orientados a la tarea y la relación, pero también mide las calificaciones de la persona con la que los empleados tienen menos capacidad para trabajar. Fiedler descubrió que la efectividad de la interacción líder-seguidor dependía de los factores de la relación líder-seguidor, la estructura de la tarea y la posición del líder. Si todos estos factores eran altos o bajos, se determinó que un líder centrado en la tarea sería el más efectivo.

Puntualización

Sin embargo, si los factores eran mixtos, se encontró que un líder centrado en el empleado era el más efectivo (Fiedler, 1967).

Otros Elementos

Además, Fiedler argumentó que los líderes no pueden ajustar su comportamiento a las circunstancias cambiantes. Si el estilo de un líder no es apropiado para la situación específica, el líder no tendrá éxito y una organización debe cambiar al líder.

Puntualización

Sin embargo, la mayoría de los teóricos contemporáneos creen que los líderes pueden ajustar su estilo. Si es así, ¿qué deberían considerar los líderes al hacer ajustes?

El modelo de liderazgo (véase también carisma) situacional de Hersey y Blanchard buscó responder esta pregunta. Había poca evidencia para apoyar una relación entre el comportamiento del líder y la efectividad del líder.

Indicaciones

En cambio, la efectividad relativa de estos dos elementos a menudo dependía del contexto de la tarea. Hersey y Blanchard utilizaron los términos comportamientos de tarea y comportamientos de relación y buscaron explicar por qué la efectividad del liderazgo (véase también carisma) varía en estas dos dimensiones.Entre las Líneas En su modelo, describieron el comportamiento de la tarea y el comportamiento de la relación como dimensiones ortogonales. Argumentaron que este enfoque es útil porque ciertas combinaciones de comportamientos de tareas y relaciones pueden ser más efectivas en ciertas situaciones que en otras.

Otro modelo de contingencia trata con diferentes aspectos de las relaciones líder-seguidor. La teoría de la meta del camino se basa en la idea de que es responsabilidad del líder aclarar el camino, eliminar obstáculos, motivar a sus seguidores y brindar retroalimentación para alcanzar los objetivos de la organización al tiempo que establece pautas sobre cómo lograr esos objetivos. La teoría del objetivo del camino examina la contingencia de la efectividad del líder para aumentar la motivación de un subordinado a lo largo de un camino que conduce a un objetivo determinado. House propuso tres áreas que afectarían la relación camino-objetivos: la tarea, las características de los seguidores y la naturaleza del grupo al que pertenecen los seguidores. La teoría plantea la hipótesis de que ciertos subordinados responderán mejor a las instrucciones cuando una tarea no esté estructurada (por ejemplo, desarrollando planes de construcción) que cuando una tarea esté estructurada (por ejemplo, control de tráfico aéreo) (House y Dessler, 1974). La respuesta depende de las diferencias tanto en el individuo como en la tarea. Más importante aún, comprender los efectos de la naturaleza de la tarea debe influir en el comportamiento de los líderes.

Otro modelo influyente dentro del enfoque de contingencia es el modelo de decisión normativa de Vroom y Yetton.Entre las Líneas En este modelo, se hace hincapié en aumentar la participación de los seguidores. El método del líder para incluir seguidores está supeditado a restricciones tales como el tiempo, los talentos y los recursos. Otro aspecto importante del modelo es hasta qué punto el apoyo de los seguidores es crítico para los resultados exitosos.

Más Información

Las implicaciones de este modelo son que los líderes que tienen conocimiento de la participación de sus subordinados pueden mejorar el proceso de toma de decisiones.

Todos estos modelos han ayudado a desarrollar una comprensión de las complejidades del liderazgo. Aunque las teorías de contingencia dominaron la investigación de liderazgo (véase también carisma) durante décadas, varios escritores han cuestionado los métodos utilizados para probar estas teorías (Yukl 2002). Por ejemplo, J. C. Wofford y Laurie Liska (1993) revisaron cuantitativamente 120 estudios de objetivos de ruta y encontraron que solo siete de los moderadores utilizados fueron significativos. Katherine Miller y Peter Monge (1986) analizaron la investigación sobre los efectos de la participación en la toma de decisiones sobre la satisfacción y la productividad. Los resultados no apoyaron las predicciones del modelo de contingencia.

Teorías transaccionales

Los modelos transaccionales describen un intercambio orientado a procesos entre líderes y seguidores. Como explicaron Edwin Hollander y Lynn Offermann (1990a), los modelos transaccionales se centran en las percepciones del seguidor de las acciones del líder. La preocupación por el proceso se deriva del intercambio social entre líderes y seguidores en función de la efectividad (Shaw y Costanzo, 1982). Estos modelos enfatizan la influencia persuasiva en lugar del cumplimiento obligado. Hollander desarrolló un modelo de liderazgo (véase también carisma) transaccional, y en su contexto acuñó el término crédito idiosincrásico. Los créditos idiosincrásicos a menudo se definen como un intercambio tit-for-tat. Hollander (1958) explicó que el liderazgo (véase también carisma) era una transacción de intercambio social entre líderes y seguidores donde la “legitimidad” era la moneda del intercambio. Para tener una transacción exitosa, el líder debe proporcionar orientación, orientación y conocimiento técnico, así como el reconocimiento de los aportes de los seguidores. A su vez, los seguidores aumentan su receptividad y agregan legitimidad a la influencia del líder (Hollander 1993).

Al demostrar competencia, ayudar al logro de las metas del grupo y cumplir con las normas del grupo, los líderes demuestran compromiso con el grupo y, a su vez, obtienen créditos (Chemers 1997). Al obtener créditos, el líder gana latitud para explorar ideas, métodos y cursos de acción nuevos y quizás no normativos, todos los cuales pueden potencialmente conducir a innovaciones.Entre las Líneas En general, el empleo exitoso del intercambio de crédito de idiosincrasia lleva a la legitimidad en la configuración de las percepciones de los subordinados.Entre las Líneas En una naturaleza cíclica, desde el intercambio de líder-seguidor, el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) del grupo aumenta (Green y Mitchell, 1979).

Otras teorías orientadas a la relación y la influencia incluyen la teoría del liderazgo (véase también carisma) implícito, la teoría del intercambio de miembros líderes y la teoría del Pigmalión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). De acuerdo con la teoría del liderazgo (véase también carisma) implícito, el comportamiento de un líder no será efectivo a menos que la persona sea percibida como un líder (Calder, 1977). La teoría del intercambio de líderes y miembros (Graen y Ginsburgh, 1977) propone que los líderes tienen grupos de personas de confianza dentro de su organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los subordinados en el grupo externo son supervisados ​​a través de un proceso de autoridad más formal. Otro enfoque se conoce como teoría de Pygmalion. Un componente crítico de esta teoría es la profecía autocumplida, que sugiere que elevar las expectativas del líder con respecto al logro de los seguidores produce una mejora en el desempeño de los seguidores (Eden 1990). Durante casi tres décadas, los investigadores han encontrado que si los líderes tienen confianza en los seguidores y establecen metas y expectativas altas para ellos, entonces la probabilidad de éxito de los seguidores es mayor debido a un efecto de profecía autocumplida (ver Eden y otros [2000] para una revisión de esta literatura).

Desde una perspectiva teórica, una queja común contra estas teorías es su falta de generalización para las mujeres y los grupos de trabajo establecidos (White y Locke 2000). Por ejemplo, varios estudios de Pygmalion, con la excepción del metanálisis de D. Brian McNatt (2000), informaron tamaños de efectos débiles al controlar el género (Eden et al. 2000). De hecho, McNatt informó diferencias significativas en el tamaño del efecto en diferentes contextos de liderazgo, con los resultados más fuertes en el ejército, con los hombres y para los seguidores para los que inicialmente se tenían bajas expectativas.

R. E. Kelly (1988) llamó la atención sobre el papel activo de los seguidores para lograr el éxito del grupo. Argumenta que un requisito previo para un liderazgo (véase también carisma) eficaz es el seguimiento. Los seguidores efectivos están “interesados ​​en un alto rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) y reconocen que comparten la responsabilidad de la calidad de la relación que tienen con sus líderes” (Potter et al. 2000, p. 130). El estudio de los seguidores incluye una comprensión de dos dimensiones separadas de la iniciativa de seguidores: el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) y las relaciones. Las organizaciones exitosas que tienen la capacidad de cambiar en direcciones positivas tienen líderes que valoran y alientan a los socios, y seguidores que buscan convertirse en socios (Potter et al. 2000).

Las teorías de relación e influencia han fomentado la comprensión científica de los fenómenos de liderazgo. También han ayudado a responder la pregunta: “¿Podemos desarrollar líderes?” Sin embargo, estas teorías no abordan las preguntas más urgentes. Por ejemplo, ¿cómo los líderes construyen formas más ilustradas y transformadoras que crean efectos referentes más allá de la mera legitimidad? Las teorías modernas han buscado explicar estos desafíos. Estas ideas más recientes se examinan bajo el paraguas de las teorías de los nuevos géneros.

Teorías Nuevo Género
El nuevo género se refiere a las teorías que han dominado la investigación del liderazgo (véase también carisma) desde la década de 1980, incluido el liderazgo (véase también carisma) carismático, inspirador, transformador y visionario (Bass 1998; Bryman 1992). Los nuevos enfoques de liderazgo (véase también carisma) enfatizan el comportamiento del líder simbólico, los mensajes visionarios e inspiradores, los sentimientos emocionales, los valores ideológicos y morales, la atención individualizada y la estimulación intelectual. Las teorías de liderazgo (véase también carisma) carismático y transformacional se han convertido en las teorías más investigadas desde principios de la década de 1990 (Judge y Piccolo 2004). muchos tipos diferentes de organizaciones, situaciones, niveles de análisis y culturas (consulte Avolio, Bass, Walumbwa y Zhu [2004] para obtener un resumen de esta literatura).

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Hollander y Offermann describieron el liderazgo (véase también carisma) transformacional “como una extensión del liderazgo (véase también carisma) transaccional, pero con mayor intensidad de líder o excitación de seguidores” (1990a, p. 88). El estudio del liderazgo (véase también carisma) transformacional se basa en la noción de líder de Max Weber (1946).Entre las Líneas En esta teoría, los líderes son vistos como agentes de transformación activos, que cambian la perspectiva y el comportamiento de sus seguidores (Burns, 1978). Los líderes transformacionales pueden emplear una o más de las competencias básicas del liderazgo (véase también carisma) transaccional para obtener mejores resultados.

Los estudios analíticos de factores han reconocido cuatro componentes clave del liderazgo (véase también carisma) transformacional (Bass 1985; Avolio y Howell 1992): (1) liderazgo (véase también carisma) carismático o influencia idealizada; (2) motivación inspiradora; (3) estimulación intelectual; y (4) consideración individualizada. Los líderes transformacionales actúan como modelos a seguir para sus subordinados. El uso del poder es el último recurso para un líder transformacional. Los líderes transformacionales motivan e inspiran a los subordinados al proporcionarles un significado y un desafío a través del énfasis en el trabajo en equipo. La motivación inspiradora conduce a la interiorización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los líderes aseguran un intercambio abierto de ideas al permitir errores, solicitar nuevos métodos para resolver problemas y evaluar los procesos de los seguidores en lugar de solo los resultados de la situación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El líder actúa como un entrenador, maestro y mentor para cada subordinado, brindando atención individual y comentarios, tanto positivos como negativos (Bass, 1996).

Los componentes de los principios del liderazgo (véase también carisma) transformacional y transaccional se incorporan a las estrategias de capacitación utilizadas por los gobiernos, las empresas y los equipos deportivos. Como resultado de la capacitación y la educación, los líderes transformacionales motivan y permiten a los seguidores lograr más de lo que se espera, establecer metas cada vez más altas y alcanzar estándares más altos. El liderazgo (véase también carisma) transformacional es particularmente evidente en los equipos exitosos cuando los entrenadores aumentan el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) al proporcionar motivación e inspiración. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En contraste, la investigación actual sobre el liderazgo (véase también carisma) in extremis, o el liderazgo (véase también carisma) de los equipos que enfrentan la muerte (por ejemplo, los departamentos de bomberos, los equipos SWAT y el ejército) muestra que el entorno en sí proporciona la motivación inherente.

Una Conclusión

Por lo tanto, los líderes en estos entornos extremos se centran en el aprendizaje continuo y el riesgo compartido para desarrollar la competencia, la lealtad y la confianza (Kolditz 2007).

Al igual que el liderazgo (véase también carisma) transformacional, el concepto de liderazgo (véase también carisma) carismático es una consecuencia de la descripción de Max Weber de una forma de influencia basada en las percepciones de los seguidores de que el líder posee ciertas características envidiables. Weber propuso que el carisma puede ocurrir cuando un líder con ciertas cualidades emerge durante una crisis para proponer una nueva visión (Weber 1946). Los líderes carismáticos ejercen un enorme poder e influencia sobre los seguidores, especialmente los seguidores que buscan orientación o orientación en tiempos de crisis. El liderazgo (véase también carisma) se considera carismático cuando “inspira al seguidor con desafío y persuasión, proporcionando un significado y comprensión” (Bass 1996, p. 5) (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Robert House (1977) desarrolló una teoría del liderazgo (véase también carisma) carismático basada en la premisa de que el carisma tiene un efecto distinto en los seguidores. Los líderes carismáticos tienden a ser seguros de sí mismos y motivados por los logros; también desean ejercer influencia y poseen fuertes convicciones. Estos tipos de líderes abogan por el cambio y pueden hacer seguidores en masa para apoyar su propia visión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Otras teorías centradas en el carisma se centran en los atributos (Conger y Kanungo 1987), el autoconcepto (Shamir et al. 1993) y el contagio social (Meindl 1990).

Uno de los últimos enfoques de liderazgo (véase también carisma) del nuevo género es el marco propuesto en la teoría del liderazgo (véase también carisma) auténtico (Gardner et al. 2005; Avolio y Gardner 2005; Avolio, Gardner, Walumbwa, et al. 2004). Esta teoría sostiene que los altos niveles de autoconciencia, autorregulación y transparencia del líder, entre otras cosas, aumentarán los efectos positivos del líder sobre sus seguidores. Otro enfoque actual para entender el liderazgo (véase también carisma) evalúa las características únicas de los líderes en situaciones de vida o muerte o en los líderes extremis. Estos líderes demuestran motivación inherente, aprendizaje continuo, riesgo compartido, estilo de vida común con sus seguidores, competencia, confianza y lealtad (Kolditz 2007).

Un metaanálisis realizado en 2004 por Avolio y sus colegas comparó estudios en los que el investigador manipuló el liderazgo (véase también carisma) de nuevos géneros con estudios que manipularon teorías tradicionales (por ejemplo, teorías de comportamiento, rasgos o contingencia) (Avolio, Reichard, Hannah, et al. 2004). Los resultados mostraron que los enfoques de liderazgo (véase también carisma) de nuevo género tenían efectos apreciablemente más grandes que los basados ​​en las teorías de liderazgo (véase también carisma) tradicionales para las variables dependientes afectivas y cognitivas, mientras que las teorías tradicionales tenían un efecto ligeramente mayor en los resultados conductuales más proximales. Estos hallazgos parecen consistentes con el enfoque central de estas teorías. Se cree que las teorías del nuevo género, como el liderazgo (véase también carisma) transformacional, tienen fuertes componentes afectivos y cognitivos, y por lo tanto están vinculadas positivamente a variables dependientes como el gusto, la confianza o el compromiso intelectual.

Pormenores

Por el contrario, la investigación sobre la contingencia y otros enfoques de liderazgo (véase también carisma) más transaccional se han centrado más en el cambio de comportamiento a corto plazo.

Los estudios sugieren que los investigadores continuarán examinando el liderazgo (véase también carisma) en busca de una comprensión de los pensamientos y acciones de los líderes y mejoras en el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) y la motivación de la organización.

En general, la fuerza de los enfoques de comportamiento radica en su enfoque en el comportamiento del líder, que se supone que presenta un aspecto del proceso de liderazgo. Estos enfoques también son sensibles al factor moderador de los elementos situacionales; es decir, asumen que no todos los líderes exitosos o efectivos se comportan de la misma manera en todas las situaciones. El enfoque de comportamiento proporcionó cierta claridad en el proceso de liderazgo (véase también carisma) que permitió a los capacitadores diseñar programas de capacitación y desarrollo que guíen a los líderes sobre cómo comportarse.

Estos modelos también han enfrentado desafíos. Primero, la evaluación del comportamiento del líder y la situación en estos modelos dependían de la percepción del líder o de los subordinados, por lo tanto susceptibles a las influencias cognitivas sociales, que se analizarán brevemente en la siguiente sección. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En segundo lugar, la mayoría de estos estudios se basaron en una única fuente de información, es decir, la misma persona que proporcionó los predictores (p. Ej., Las descripciones de la conducta del líder y la situación) también proporcionó la evaluación del resultado y el moderador (es decir, la situación). factores). Finalmente, estos modelos inicialmente examinaron el liderazgo (véase también carisma) solo a nivel de equipo; así asumieron que los líderes trataban a todos de manera similar Sin embargo, la crítica es que el comportamiento del líder puede variar con cada individuo.

NUEVOS TEMAS Y DIRECCIONES FUTURAS

Después de un siglo de investigación empírica, hay problemas teóricos y metodológicos que han llamado la atención de los investigadores, teóricos y profesionales del liderazgo (véase también carisma) por igual. Teóricamente, tres temas que deben explorarse son: (1) el papel de la cognición social en el liderazgo, (2) el papel de la diversidad y el multiculturalismo (la creencia de que los diferentes grupos o subgrupos culturales tienen derecho al respeto, y al reconocimiento; un enfoque positivo de la diversidad cultural) en el liderazgo, y (3) avanzar hacia una teoría integradora. Desde una perspectiva metodológica, se deben considerar cuatro temas: variación de fuentes únicas, nivel de conceptualización y análisis, conceptualización sistemática y medición de la situación y medición de la efectividad del liderazgo.

Muchos académicos han reconocido el papel de la cognición social en los estudios de liderazgo (véase también carisma) (por ejemplo, Calder 1977; Martinko y Gardner 1987). Algunos han argumentado que el liderazgo (véase también carisma) es un producto de nuestra imaginación (Miendl 1990), mientras que otros han respetado el papel de la percepción en el estudio del liderazgo (véase también carisma) (Ayman 1993; Lord y Maher 1991). A partir de estas discusiones y los estudios que han transcurrido, se ha demostrado que las personas tienen una imagen de un líder en “el ojo de su mente”. Este esquema o el mapa mental sí afecta su percepción y evaluación de los líderes que conocen (Larson 1982; Lord et al. 1978).

La investigación sobre la diversidad y el multiculturalismo (la creencia de que los diferentes grupos o subgrupos culturales tienen derecho al respeto, y al reconocimiento; un enfoque positivo de la diversidad cultural) en el liderazgo (véase también carisma) ha cobrado impulso en la última parte del siglo. Inicialmente muchos estudios en los Estados Unidos se centraron en el género. Esto puede haber sido parcialmente debido a la disponibilidad de la muestra. Los estudios han demostrado que, en general, en los Estados Unidos y en otras culturas, según la edad y el género, la imagen de un líder es más similar a la imagen de un hombre que de una mujer (por ejemplo, Ayman-Nolley et al. 1993; Schein et al. 1989, 1996). Aunque muchos metanálisis han reflejado que, a lo largo de los estudios, las diferencias de comportamiento de los líderes de hombres y mujeres no son muy notables (Eagly y Johnson 1990), y que las diferencias encontradas fueron principalmente en los comportamientos de tareas.

Puntualización

Sin embargo, los autores identificaron a varios moderadores para determinar la relación de género y comportamiento de un líder, como la calificación de auto / subordinado, el entorno dominado por el hombre y la posición agradable del rol (Eagly y Johnson, 1990). Al medir la efectividad de los líderes en todos los índices, como la satisfacción general y el rendimiento, no se encontraron diferencias de género.

Puntualización

Sin embargo, las mujeres líderes fueron favorecidas más que los hombres cuando se midió la satisfacción de los subordinados, y los hombres tuvieron mejores resultados que las mujeres cuando se midió el desempeño.

Otros Elementos

Además, el moderador de la simpatía del rol de género en el trabajo se identificó como un factor predictivo importante de esta relación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Una Conclusión

Por lo tanto, es posible que la imagen masculina dominante de un líder (es decir, más prevalente en los roles dominados por los hombres) haya sido el mayor desafío de las mujeres para romper el techo de cristal (Morrison y Van Glinow, 1990).

Autor: Williams

Véase También

Conductismo; Conformidad; Jerarquía; Organizaciónes; Personalidad, culto de; Ciencias Políticas; Efectos Pigmalión; Profecías autocumplidas
Autoridad; Maquiavelismo, Poder

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