Innovación en el Sector de la Salud

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la “Innovación en el Sector de la Salud”. Véase también acerca de la salud digital y sobre lo siguiente:

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• mHealth
• Desigualdades Entrecruzadas
• Características de la Salud Móvil
• Beneficios de la Salud Móvil
• Innovación Empresarial
• Innovación Disruptiva

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Innovación en la Gestión de la Salud

En esta sección nos concentramos en un proceso de innovación centrado en fomentar una mayor coordinación en una red de organizaciones, cada una de ellas implicada en el cuidado de niños con necesidades asistenciales complejas. Los niños con necesidades asistenciales complejas se definieron como niños con enfermedades múltiples y potencialmente mortales que necesitan ser atendidos por varios especialistas. La necesidad de mejorar la coordinación de la atención sanitaria para este grupo surgió cuando algunas familias de estos niños señalaron que los distintos médicos (especialistas) que atendían a su hijo no intercambiaban entre sí conocimientos médicos cruciales. Como resultado, las familias se sentían a menudo abrumadas y emocionalmente agotadas porque les correspondía a ellas coordinar la atención de su hijo. (Véase también acerca de la “Acceso a la Atención Médica”).

Además, los organismos externos (por ejemplo, los servicios sociales) no siempre estaban al corriente de los problemas de salud más recientes de cada niño, y esto también planteaba riesgos para la salud. Además, el hospital no recibía las actualizaciones más recientes -de la escuela o de las agencias de servicios sociales- sobre las condiciones sociales/psicológicas de los niños.

Planificar y ejecutar un proyecto de cambio innovador en un entorno de red es especialmente difícil porque no existen relaciones jerárquicas (formales) que puedan utilizarse para imponer el cambio. Además, desde una perspectiva teórica, la literatura tradicional sobre el cambio que se centra en la planificación por parte de un equipo de alta dirección ha sido criticada por no retratar lo que ocurre realmente en la práctica, incluso en un entorno jerárquico.

El poder de las prácticas cotidianas

En esta sección, por tanto, adoptamos una lente de estrategia como práctica (SAP) para examinar las prácticas cotidianas de todas las partes interesadas que intervienen en la identificación de una oportunidad de innovación y, a continuación, en su materialización real a lo largo de un período de tiempo prolongado. Al hacerlo, demostramos y exploramos el poder de las prácticas cotidianas asociadas con la charla, el texto y las cosas que pueden movilizar el conocimiento de forma que el esfuerzo de innovación avance y sea duradero. Esta visión práctica del poder ofrece una perspectiva muy diferente de lo que permite que se produzca dicha innovación en comparación con la visión de recursos del poder, que asume que esto depende de los recursos que puedan reunir los individuos “al mando”.

La innovación en los entornos sanitarios

La coordinación de las prácticas de los distintos profesionales sanitarios es muy importante, sobre todo cuando se trata de situaciones que ponen en peligro la vida, como en urgencias, o cuando el personal sanitario trata con pacientes gravemente enfermos que necesitan diagnósticos rápidos. Esta coordinación es especialmente crucial cuando los pacientes tienen múltiples enfermedades que requieren varias intervenciones diferentes (Abraham y Reddy 2008). Es muy posible que los médicos y las enfermeras realicen actividades interdependientes, lo que supone un reto cuando los trabajadores sanitarios tienen diferentes formaciones, conocimientos y enfoques para la resolución de problemas y, sin embargo, se les exige que coordinen sus prácticas en la prestación de servicios a los pacientes, las familias, los cuidadores y las comunidades. Esta cuestión se complica aún más cuando las partes implicadas no pertenecen todas a la misma organización. Por ejemplo, el personal médico de un hospital puede tener que coordinarse no sólo con otros clínicos del mismo centro sanitario (o al menos de la misma organización sanitaria), sino también con profesionales de otras organizaciones sanitarias y sociales, como servicios sociales, médicos independientes, psicólogos y escuelas.

Es precisamente este tipo de coordinación en red más amplia el centro de muchos proyectos de innovación actuales en los entornos sanitarios. Por ejemplo, el problema del “bloqueo de camas” está relacionado con la falta de coordinación entre los hospitales y las agencias de servicios sociales, lo que lleva a la situación en la que, por ejemplo, una paciente anciana tiene que permanecer en una (escasa) cama de hospital porque los preparativos para trasladarla a una residencia no se han completado a tiempo. Muchas iniciativas de innovación están orientadas a facilitar una mejor coordinación entre una red de organizaciones y grupos profesionales con el fin de mejorar la eficiencia y la eficacia de la prestación de servicios sanitarios. Sin embargo, como analizaremos, en los entornos en red, la mejora de la coordinación requiere algo más que una directiva a cada una de las partes para que “trabajen juntas”, ya que no existen relaciones jerárquicas de poder que puedan imponer una dirección. Además, la falta de proximidad física puede aumentar los problemas de coordinación.

Las innovaciones que mejoran la coordinación de la asistencia sanitaria requieren que los implicados movilicen los conocimientos y cambien las prácticas. Dados los retos que plantea el uso del poder jerárquico en entornos de redes, nos centramos en el poder y el conocimiento de las prácticas cotidianas porque esto ayuda a comprender la naturaleza política de las prácticas de gestión de redes y conocimientos emprendidas por diversos grupos de interés. Así pues, en este capítulo nos centramos en el papel del conocimiento/poder en el éxito de los proyectos de innovación centrados en el cambio de prácticas para mejorar la coordinación en el entorno sanitario en red. Además, informados por la literatura de la estrategia como práctica (SAP), reconocemos la relevancia de las agencias tanto humanas como materiales (por tanto, personas y “cosas”, como una hoja médica, un documento y una presentación) en las prácticas asociadas al cambio. Nos proponemos, por tanto, abordar la siguiente pregunta de investigación: ¿qué poder tienen las prácticas sociales y materiales cotidianas en las iniciativas de innovación estratégica en los entornos sanitarios en red?

Literatura sobre esta cuestión

La creación de prácticas innovadoras (cambiar la forma en que la gente hace las cosas de manera que se desvíe de sus tareas/actividades cotidianas) suele ser un reto. En los entornos sanitarios, los clínicos (es decir, los médicos y las enfermeras) son especialmente reacios a cambiar sus prácticas cotidianas porque suelen recibir una formación muy técnica y “aprenden” a hacer las cosas de un modo que consideran óptimo. En consecuencia, los agentes del cambio (generalmente médicos visionarios, investigadores o gestores sanitarios) tienen que actuar estratégicamente para convencer a (otros) clínicos de que merece la pena intentar adoptar una nueva práctica. Los retos (y los beneficios asociados) de estos cambios en la atención sanitaria suelen considerarse estratégicos.

La estrategia como práctica

Con este fin, la estrategia se ha conceptualizado a menudo como una gran visión -hacer algo diferente- que es planificada formalmente por el equipo ejecutivo superior y ejecutada después por otros niveles inferiores de la jerarquía de gestión (por ejemplo, Prahalad y Hamel 1994). Aunque la planificación por parte de un equipo ejecutivo superior puede ser importante de estudiar, la literatura de la estrategia como práctica sugiere que la estrategia es un proceso mucho más desordenado que esto, e indica que en lugar de centrarnos en la planificación del equipo ejecutivo superior, podemos aprender más observando las prácticas cotidianas de la gama de partes interesadas (profesionales) implicadas en el contexto de interés, aquí un proyecto de innovación en torno a la mejora de la coordinación a través del trabajo en red. Desde la perspectiva de la estrategia como práctica, la estrategia se estudia como un proceso emergente (formación y ejecución) en el que la estrategia se desarrolla constantemente en el flujo de prácticas que llevan a cabo los profesionales. En esta perspectiva, el conocimiento ocupa un lugar central, pero es algo más que el simple conocimiento que poseen los altos directivos que lo utilizan para dirigir las actividades; en la perspectiva de la estrategia como práctica, el conocimiento es más complejo (y fluido) que esto.

Dado nuestro interés por examinar las prácticas cotidianas, aquí consideramos la innovación sanitaria desde la perspectiva de la estrategia como práctica de la estrategia, y la integramos con el poder, un constructo relevante para lograr cambios y que a menudo se ha estudiado junto con el conocimiento porque, como sostiene Foucault (1980), el poder emerge a través de los procesos sociales que sustentan la negociación del conocimiento.

Foucault se aleja de la idea (tradicional y weberiana) de que el poder es propiedad de individuos o grupos que lo utilizan como instrumento de coerción y avanza hacia una visión en la que el poder se considera difuso en lugar de concentrado. Basándose en Foucault, Latour (1986) ofrece un ejemplo útil que contrasta la visión weberiana del poder (el poder como recurso) con la perspectiva que adoptamos en este capítulo, que implica que el poder emerge a través de las prácticas cotidianas (sociales y materiales). Para Latour, una orden, una reivindicación o un artefacto (descrito como token) puede ser propuesto por un individuo (o grupo) poderoso, y el token, según el principio de inercia, se moverá en la dirección dada por el actor poderoso (el actor con poder de recurso) mientras no haya obstáculos (por ejemplo, fricciones o resistencias). En este ejercicio de poder (el modelo de “difusión” según Latour), la orden (o la ficha) no necesita ser explicada, y cuanto mayor sea la fuerza con la que se entrega la ficha, más viajará ésta y superará las resistencias. Sin embargo, en última instancia la ficha encontrará resistencia y esto ralentizará el ritmo de impacto de la orden, de modo que la fuerza original (potencia) se verá reducida. Por el contrario, el poder puede considerarse performativo, y esto se relaciona con la idea de que la propagación de la ficha “está en manos de la gente” (como escribió Latour en 1986). Su desplazamiento no está causado por el ímpetu inicial (es decir, no depende de los recursos de la persona que intenta realizar el cambio), porque aquí la ficha no tiene ímpetu; en su lugar, es la energía que le dan las personas la que la mantiene en marcha. En este contexto, la ficha no es una orden “obligatoria”, sino algo que la gente remodela, “modificándola, o desviándola, o traicionándola, o añadiéndole algo, o apropiándosela”, como también dijo ese autor. El denomina a esta forma de entender el poder modelo de “traducción”, porque el poder se relaciona con procesos sociales en los que el orden se negocia en lugar de “ejecutarse” (o difundirse). Dado que es probable que los mandatos se enfrenten a una resistencia significativa en los entornos de red, porque no hay una autoridad única que “impulse” la estrategia en toda la red, tenemos que examinar cómo se propaga la estrategia para innovar a través de las prácticas cotidianas de traducción en el contexto focal.

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A continuación se señalan los resultados de algunas iniciativas en la gestión de la información en el sector de la salud.

El poder del habla

En primer lugar, en el análisis de parte de la literatura se destaca el papel de las emociones en las prácticas que implican una charla con poder para influir en la acción futura. Las historias de las familias (tanto antes -horror- como después -alivio-) son apasionantes, y es su intensidad emocional la que ayuda a alimentar la narrativa existente de que mejorar el intercambio de conocimientos entre los profesionales sanitarios de la red puede afectar positivamente a la coordinación en beneficio de los niños enfermos. Estas narrativas emocionales se repitieron en diversos entornos para crear y mantener el impulso para la innovación. Por ejemplo, el director general vio el poder de estas narrativas e incorporó las historias de las familias en sus negociaciones con la provincia (en presentaciones y discursos). Así, nuestro caso ilustra claramente que el “pathos” que acompañó a las historias de las familias afectó fuertemente a aquellos que en un principio se mostraron escépticos a la hora de apoyar el proyecto piloto de innovación o de atraer más tarde a la provincia para convertir el piloto en un programa a largo plazo.

En segundo lugar, observamos el poder de la conversación en las reuniones informales cara a cara. Por ejemplo, las reuniones informales (incluidas las cenas) entre los miembros de las distintas organizaciones que apoyaban la estrategia de innovación propuesta fueron importantes para mantener viva la iniciativa en los primeros días, antes de que se consiguiera la financiación. Evidentemente, la movilización de conocimientos para mejorar la coordinación implicó varios cambios de las prácticas actuales en toda la red. Este tipo de iniciativas estratégicas requieren un trabajo importante, y que éste puede resultar más fácil cuando los implicados hablan juntos y refuerzan las razones de su compromiso.

Otro ejemplo del poder de la palabra se pone de manifiesto en las reuniones informales entre los médicos responsables y los especialistas, que conducen a enormes mejoras en términos de movilización de conocimientos.

El poder del texto

Algunos utilizan el texto para legitimar la iniciativa en innovación en la gestión de la información. La creación de documentos formales y presentaciones en PowerPoint basadas en “pruebas” puso de relieve que la iniciativa podía ser (disertación de estudiante de máster) y fue (estudio universitario externo) un éxito. Está claro que la charla y el texto están relacionados, porque los textos suelen ser poderosos cuando se utilizan en la charla (por ejemplo, véase más adelante la discusión sobre la presentación en PowerPoint). Sin embargo, los textos tienen una durabilidad que la charla no tiene. Los antiguos romanos solían decir que “verba volant, scripta manent”, con lo que sugerían que las palabras habladas (verba) pueden olvidarse fácilmente (volant), mientras que los documentos escritos (scripta) pueden ser concluyentes en asuntos públicos, debido a su naturaleza ‘duradera’ (manent). Legitimar la iniciativa con un texto (algo ‘concreto’ que puede revisarse en cualquier momento) sirvió a los defensores de la iniciativa para incluir pruebas de los beneficios del proyecto piloto en un formato escrito (y duradero). Por ejemplo, los documentos oficiales (por ejemplo, la tesis de máster) aportaron pruebas procedentes de la bibliografía sobre la relación entre la movilización de conocimientos, la coordinación y la mejora de la atención sanitaria. Dada la importancia de la práctica basada en pruebas en la atención sanitaria, no es sorprendente que se recurriera a estas pruebas textuales en muchas prácticas diferentes para ayudar a promover y mantener el proyecto piloto. Así, los resultados de la tesis se incluyeron en una carta oficial dirigida al director general, con la que el equipo central pretendía obtener apoyo para los cambios que querían introducir, así como en posteriores presentaciones en PowerPoint en diversas reuniones.

Los PowerPoints, junto con otros documentos oficiales y correos electrónicos, fueron también los medios utilizados por el director general para negociar con la provincia la concesión de la financiación a largo plazo del proyecto piloto. Utiliza “todo tipo de datos internos, pruebas de la comunidad, sentimientos de las familias” en sus presentaciones para alimentar la narrativa de que el proyecto piloto conduce a mejoras en varios frentes. En el caso del director general y de la provincia, el primero intenta convencer a una entidad superior (la provincia) de que se emprenda un cambio (la concesión de fondos a largo plazo al proyecto piloto). El director general utiliza presentaciones de PowerPoint, que tienen una durabilidad que no tiene el hecho de hablar por sí solo. Por ejemplo, se puede acceder a las presentaciones y revisarlas después de una presentación (a menudo se distribuyen folletos de PowerPoint a la audiencia con este mismo fin). Curiosamente, las presentaciones del director general no se basan sólo en texto. Otros elementos incluyen imágenes (por ejemplo, la representación conjunta de los logotipos de las cuatro organizaciones implicadas en la asociación) que tienen un poder simbólico (en este caso, proporcionan la sensación de que las cuatro organizaciones trabajan juntas y tienen un sentido compartido del propósito, lo que indica que la red está cohesionada). Representar el viaje del piloto con una imagen gráfica para ilustrar la línea de tiempo es otro ejemplo que sugiere cómo el piloto ha ido construyendo legitimidad con el tiempo. En resumen, la creación de documentos oficiales y presentaciones en PowerPoint son ilustrativos del poder del texto que ayudó a dar legitimidad al proyecto de innovación.

El poder de las cosas: el punto único de atención

El punto único de atención (SPOC, por sus siglas en inglés) es un objeto (cosa) que se crea con las aportaciones de numerosas personas y que firma un médico. El punto único de atención puede describirse como un agente material porque tiene agencia -tiene poder para afectar a la práctica- por derecho propio cuando es utilizado por varias personas, por las agencias externas y por las familias. Además, durante su uso, el punto único de atención se modificó varias veces, por ejemplo añadiendo y eliminando campos que, a través de la práctica, se consideraron más o menos importantes para compartir información de forma profesional (para los especialistas), sintética (para los médicos de urgencias) y a la vez comprensible (para los no especialistas, es decir, las familias). Esto ilustra claramente cómo el punto único de atención adquirió poder a través del uso y recuerda el modelo de traducción de Latour. La difusión del “token” de Latour (en este caso, el punto único de atención) “está en manos de la gente” (Latour 1986, p. 267), y la energía que le da poder (inicialmente, la adopción del punto único de atención por parte de las agencias externas, por ejemplo) reside en su uso y apropiación por parte de diferentes actores, que realizan cambios (remodelándolo, cuando es necesario), pero al hacerlo conservan su esencia (que sea comprensible de diferentes maneras). Además, el punto único de atención permite una comunicación eficaz entre el software y las agencias, y entre los especialistas y las familias. Es decir, mantiene su funcionalidad principal, lo que concuerda con la definición de Star y Griesemer (1989) de los objetos límite que, aunque “plásticos”, son también lo suficientemente robustos como para mantener una identidad común en todos los sitios. El punto único de atención, por tanto, permite replantear las concepciones locales en diferentes “sitios” de práctica por diferentes profesionales. Al igual que las presentaciones en PowerPoint, el punto único de atención no sólo desempeña un papel en la creación de un entendimiento común que permite acciones coordinadas; también desempeña un papel simbólico y tiene poder porque legitima ciertas prácticas para los implicados.

En conclusión, la capacidad del punto único de atención para movilizar el conocimiento a través de la red es un ejemplo de cómo los objetos fronterizos son “cosas” con agencia propia: pueden adquirir poder por derecho propio. Además, es interesante observar que el punto único de atención refleja la naturaleza emergente e impredecible de la innovación, tal y como se produce en la práctica. El punto único de atención no es más que una forma en papel de movilizar el conocimiento a través de la red de comunicación, y representa un “parche”, o mejor dicho, una solución para sortear los problemas (emergentes) asociados a la imposibilidad de crear un EMR (plan inicial). En primer lugar, demostramos que el punto único de atención permite la movilización de conocimientos (un cambio bastante radical, ya que antes del punto único de atención la red sanitaria había tenido problemas durante años por la falta de movilización de conocimientos). En segundo lugar, y probablemente más importante, argumentamos que el punto único de atención no era sólo una “herramienta” que daba poder a los individuos (por ejemplo, a las familias). Por el contrario, el punto único de atención era un objeto límite con agencia que adquiría un poder creciente con el tiempo, es decir, no se utilizaba como herramienta de apoyo a una innovación, sino que era un elemento emergente de la propia innovación (como puede serlo un profesional humano).

Revisor de hechos: Ruth

Análisis e Investigación sobre la Salud Móvil o Digital

Nota: Consulte también información sobre la salud móvil mediante aplicaciones sanitarias, algunos aspectos principales de la sanidad online en el mundo e información sobre la informática sanitaria. Hay más detalles en otro lugar sobre los benefricios del mHealth, acerca de las características, las ventajas y desventajas del mHealth siguiendo este link, y en otro lugar, de esta plataforma online, sobre la dataficación.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Esta plataforma digital, a través de sus textos, muestra cómo las ideas, los actores y la financiación específica han conseguido definir una tecnología concreta, la del teléfono móvil, como una respuesta relevante a los retos del desarrollo. El modelo de “desarrollo digital” promovido por las iniciativas de salud móvil refleja una convergencia entre las políticas de desarrollo y los intereses de los actores de las telecomunicaciones (véase también acerca de las “Políticas de Salud“). El reparto de tareas, desfavorable para los países del Sur, conduce al deterioro de los servicios de salud pública al desviar recursos humanos vitales hacia proyectos de dudosa utilidad. Las fundaciones privadas se presentan como los únicos expertos técnicos capaces de poner en marcha estas plataformas innovadoras, bloqueando así cualquier transferencia de conocimientos tecnológicos y de competencias informáticas y perpetuando las desigualdades Norte-Sur. Para los empresarios de la sanidad móvil, en particular, los países del Sur Global se consideran sobre todo mercados sin explotar en los que invertir. A este respecto, es de interés la lectura de los riesgos de la salud digital y de los efectos de la salud digital en las personas mayores en las zonas rurales.

La Salud Móvil o Digital en el Sur Global

El Sur Global es un espacio clave de experimentación y desarrollo para las tecnologías digitales, lo que abre un campo de estudio aún más amplio: el de la economía política de lo digital y la difusión digital del poder político en el Sur Global. Una economía política de este tipo tendría que ser analizada desde tres ángulos:

• Las tecnologías digitales son instrumentos específicos para gobernar las poblaciones y la vida de las personas. Se utilizan para actuar y ordenar lo social a través de dinámicas que combinan los desarrollos tecnológicos con los proyectos políticos y, por lo tanto, deben estudiarse de forma atenta a las formas de gubernamentalidad implicadas en las iniciativas digitales.
• Las tecnologías digitales son un factor de renovación de las formas adoptadas por lo que Kaushik Sunder Rajan llama “biocapital”, que surge del encuentro entre las ciencias biomédicas y las estrategias contemporáneas de acumulación de capital. Lo digital, como uno de los motores actuales del capitalismo, confiere un significado particular al “biocapitalismo”, que exige un estudio destinado a describir las interacciones entre las tecnologías de la comunicación, las estrategias comerciales y la producción de conocimientos.
• Las tecnologías digitales se sitúan siempre en paisajes sociales, políticos y materiales específicos y, por tanto, deben analizarse a la luz de las especificidades de estos contextos.

Revisor de hechos: Mix

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En otro lado se identifican las principales empresas sanitarias internacionalizadas con sede en las economías desarrolladas; la mayoría de ellas se fundaron hace un siglo y son ejemplos perdurables de la resistencia y fortaleza de los pioneros y de su control de los mercados mundiales actuales de productos farmacéuticos, biomédicos y equipos médicos. En otra parte se explica esta resistencia y algunas de sus consecuencias utilizando varias fuerzas explicativas impulsoras del lado de la oferta y la demanda de las industrias, así como fuerzas sociales y empresariales más amplias. Y se examina el sector médico privado.

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Se esboza, también, algunas de las contribuciones más relevantes de la historia empresarial a las heterogéneas disciplinas científicas que han estudiado la creación de los sistemas e industrias médicos mundiales (véase).

Además, en esta plataforma digital central, se presentan muy brevemente algunos ejemplos de esta variedad de sistemas sanitarios y de la diversa interacción entre las iniciativas públicas y privadas que han configurado y configuran el negocio de la atención médica.

Recursos

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Véase También

• Antropología Médica
• Transformación Digital en las Empresas
• IA en la Gestión de Relaciones con los Clientes
• Innovación en los Modelos de Negocio
• Retos de la Transformación Digital
• Proceso de Innovación en el Modelo de Negocio
• Inteligencia Artificial en la Industria de la Consultoría
• Innovación en la Gestión de Carteras
• Innovación en Inclusión Financiera
• Analítica predictiva (etiqueta)

antropología empresarial, antropología médica, cultura de la vigilancia, democratización del conocimiento sanitario, genómica, historia clínica electrónica, Informática, informática de la salud del consumidor

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