Innovación en la Gestión de Cartera

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre Innovación en la Gestión de Carteras. Puede ser de interés, en especial, consultar lo siguiente:

• Gestión de Riesgos de Proyectos
• Objetivos de la Gestión Empresarial
• Gestión de Carteras
• Innovación en los Modelos de Negocio
• IA en la Gestión de Relaciones con los Clientes
• Transformación Digital en las Empresas
• Integración de la Adaptación al Cambio Climático en la Estrategia Empresarial
• Innovación en Inclusión Financiera
• Innovación del Modelo de Negocio
• Innovación

[aioseo_breadcrumbs] A continuación se examinará el significado.

¿Cómo se define? Concepto de Gestión de Cartera en Economía

[rtbs name=”home-economia”]Significado de gestión de cartera: Actividad que consiste en el asesoramiento, administración y ejecución de órdenes de compra y venta de carteras de valores bien sean estas particulares o institucionales. (1)

Innovación, producto y la lente micro de la gestión de carteras

La gran mayoría de las empresas no se componen de un solo producto, servicio o negocio, sino que están diversificadas tanto dentro de la industria principal como (muchas veces) entre industrias. Esto sugiere que la capacidad de una empresa para gestionar las carteras de productos actuales y futuras (es decir, la innovación) es una parte vital de la estrategia de la organización y el proceso de gestión de la cartera plantea varios desafíos clave para los sistemas de toma de decisiones de la organización. La gestión de la cartera se convierte así en un vehículo importante mediante el cual las empresas realizan y hacen operativos sus propósitos estratégicos, reconociendo las oportunidades futuras a explorar mediante el desarrollo de nuevos productos, así como determinar si su actual cartera de productos se ajusta a sus necesidades estratégicas y su posicionamiento. Esto vincula la gestión de carteras directamente con la gestión estratégica y el diseño organizativo en múltiples niveles de la organización. El éxito de la gestión de la cartera es, por tanto, una capacidad dinámica que afecta fundamentalmente a la capacidad de añadir, restar y reposicionar productos (incluidos los servicios y otras actividades), vinculando al rendimiento innovador tanto a nivel granular como organizativo.

La gestión de carteras consiste, esencialmente, en la toma de decisiones para la asignación de recursos, realizando compensaciones entre negocios, productos y proyectos para asignar recursos que van desde el capital financiero hasta el conocimiento organizativo. Requiere decisiones muy relevantes que tocan aspectos tan diversos como la estrategia tecnológica, el despliegue de la estrategia, la priorización de recursos, la canibalización de productos y mercados, el perfil de riesgo, el control del rendimiento, la gestión de conflictos organizativos, la estructura de procesos y organización, el diseño y la integración, entre otros. Esta variedad de elementos que involucran la gestión de carteras caracteriza la naturaleza compleja, heterogénea y multinivel de la investigación en el campo.

Este artículo organiza los principales temas a través de las literaturas relacionadas con la gestión de carteras, identificando conceptos, hallazgos, consensos y corrientes de investigación, al tiempo que busca identificar el estado del arte de la investigación sobre la gestión de carteras. Antes de comenzar, es necesario hacer tres importantes distinciones conceptuales.Entre las Líneas En primer lugar, hay que tener en cuenta que no consideramos la gestión de carteras financieras ni la amplia literatura estratégica sobre diversificación (gestión de carteras cruzadas) como parte de este artículo.Entre las Líneas

En segundo lugar, nos ocupamos de dos actividades diferentes, pero intrínsecamente interrelacionadas, en la gestión de carteras. Una es la gestión de la cartera de proyectos de desarrollo de nuevos productos (NPD, por sus siglas en inglés) (la cartera de innovación). Esta corriente está vinculada a la gestión de operaciones y tecnología (es decir, desarrollo de nuevos productos, gestión de proyectos, valoración de proyectos, gestión de la innovación, gestión de la incertidumbre, estrategias de innovación/tecnología, entre otras), y se refiere al equilibrio de los recursos entre los proyectos, o incluso en las ideas aún predesarrolladas, que podrían llevarse a cabo para producir el futuro conjunto de productos de una empresa, tratando, por ejemplo, las decisiones de inversión. La otra actividad se solapa con el marketing (es decir, la variedad de productos, la complejidad de la cartera, el posicionamiento de la marca, el ciclo de vida de los productos, las líneas de productos, el rendimiento del mercado, entre otros), centrándose en la evaluación de la composición de la cartera de productos actual, lo que implica la toma de decisiones sobre los productos que deben seguir produciéndose, o desecharse.

Las carteras de innovación y de productos de la empresa están vinculadas a través de procesos de gestión de carteras y de cuestiones de gestión estratégica, así como el vínculo entre las tecnologías aportadas por las carteras de innovación y la composición de la cartera de productos actual para responder a los cambios del sector. Por ejemplo, basándose en el vínculo entre la innovación y las carteras de productos, la literatura sobre gestión de carteras se preocupa por la amplitud y la profundidad de la cartera. Desde el punto de vista de la cartera de innovación, esto implica la asignación de recursos a través de diferentes proyectos para la amplitud y profundidad de la cartera, o el número de características diferentes que desarrolla una empresa. Desde el punto de vista de la cartera de productos, esto implica el posicionamiento en diferentes mercados o líneas de productos. Es importante destacar que las decisiones sobre la cartera de productos tienen en cuenta la información de la cartera de innovación para tomar decisiones sobre los productos actuales (decisiones sobre la cartera de productos), mientras que las decisiones sobre la cartera de innovación incluyen información sobre la cartera de productos actual para orientar y evaluar los proyectos de desarrollo.

La tercera distinción tiene que ver con la divergencia entre los enfoques micro y macro de la investigación sobre la gestión de carteras. El nivel micro se centra en gran medida en el estudio de las cuestiones a nivel de proyecto y proceso, explorando cómo la gestión optimiza los resultados de la innovación en desarrollo de nuevos productos, o al decidir la composición de la cartera actual.

Por último, tratamos de vincular la teoría de la gestión de carteras con las capacidades y estrategias organizativas.Entre las Líneas En este sentido, hay cuestiones importantes relacionadas con el papel de la gestión de carteras en el contexto de la adaptación tecnológica y la flexibilidad estratégica y el aprendizaje organizativo, y en la interfaz entre la gestión de carteras y la ambiguedad organizativa. El éxito de la gestión de la cartera es un mecanismo de gestión mediante el cual las empresas equilibran y acomodan los esfuerzos en la explotación de su base de recursos viables establecida y los intentos de explorar nuevas fuentes de creación de valor. Este equilibrio impregna la toma de decisiones de la gestión de la cartera y tiene efectos directos en la capacidad de la empresa para perseguir innovaciones radicales e incrementales de forma concomitante . Ampliando este debate, caracterizamos la gestión de carteras como una capacidad dinámica (para la capacidad dinámica, véase la extensa revisión en esta plataforma online), capaz de apoyar la ventaja competitiva de una empresa y la renovación de su base de recursos al alterar la cartera establecida que ofrece el despacho.

La lente micro de la gestión de carteras

La lente micro de la gestión de carteras se ocupa de los aspectos del proceso en la gestión de la toma de decisiones para las carteras de productos e innovación. Esta corriente se refiere tanto a la gestión de los proyectos que se llevan a cabo como a los sistemas de gestión articulados para gestionarlos. Así, la gestión de la cartera de productos e innovaciones a nivel micro podría definirse como un conjunto de procesos dinámicos de toma de decisiones a través de los cuales las empresas evalúan y deciden los productos y proyectos de innovación que persiguen, unos frente a otros, con el fin de componer una cartera optimizada capaz de sostener su estrategia actual y su ventaja competitiva futura.

Desde el punto de vista micro, la literatura sobre la gestión de carteras está muy influida por la teoría de las carteras financieras. El núcleo de la teoría de las carteras financieras consiste en la diversificación del riesgo, mediante la creación de una cartera de inversiones lo suficientemente diversa y con rendimientos no correlacionados, el inversor puede eliminar el riesgo no sistémico o específico de la empresa y aumentar la rentabilidad de la cartera. Este principio rector de reducir el riesgo a través de una cartera diversa para maximizar el rendimiento se exportó a la investigación de la gestión de carteras de productos e innovación.Entre las Líneas En primer lugar, este principio inspira la lógica de composición de las carteras con el fin de construir combinaciones cubiertas, equilibrando los niveles de riesgo y de rendimiento.Entre las Líneas En segundo lugar, este principio implica que, como activos financieros, las empresas deben tratar de medir y cuantificar el riesgo y la rentabilidad de sus carteras de productos e innovación utilizando datos históricos.

Como consecuencia, los parámetros establecidos de rendimiento y éxito de la gestión de carteras (que son métricas básicas utilizadas para medir los antecedentes y las consecuencias de la gestión de carteras) en la perspectiva de nivel micro están integrados en el razonamiento financiero.Entre las Líneas En particular, estos parámetros establecidos son:

• la alineación estratégica, que se refiere a la medida en que la composición de la cartera traduce los propósitos estratégicos generales de la empresa;
• la maximización del valor global de la cartera, una relación de eficiencia entre la entrada y la salida de recursos; y
• el equilibrio: que es la proporción en la división de los recursos de acuerdo con algunos criterios determinados, por ejemplo, tipos de productos o proyectos a largo y corto plazo, de alto y bajo riesgo, entre otros.

Estos parámetros se vinculan a dos objetivos superpuestos.Entre las Líneas En primer lugar, impulsada principalmente por la investigación normativa y de evaluación comparativa, esta corriente de investigación se centra ampliamente en proporcionar conocimientos a los profesionales para estructurar los sistemas de toma de decisiones de gestión de carteras mediante la presentación de herramientas, prácticas de gestión y marcos que deben adoptarse. Esta investigación busca en gran medida construir herramientas para la gestión de carteras, ayudando a las empresas a optimizar sus decisiones.

En segundo lugar, la investigación tanto descriptiva como prescriptiva ha tratado de entender cuándo las empresas hacen y deben elegir entre diferentes herramientas o enfoques, tanto construyendo como probando la teoría (para una revisión sobre la gestión de la cartera de innovación, véase en esta plataforma digital). La investigación, por ejemplo, ha analizado los efectos globales del uso de diferentes procesos de gestión de carteras en la innovación y el rendimiento de los productos, incluso para productos basados en servicios. Otras investigaciones han tratado de identificar los estilos de toma de decisiones de gestión de carteras en las empresas, y la relación con los resultados del rendimiento. Las principales conclusiones de esta corriente indican que el uso formal de métodos de gestión de carteras en procesos definidos aumenta el rendimiento, y que las empresas prefieren utilizar marcos basados en las finanzas a pesar de que no hay pruebas de que estos marcos aumenten el rendimiento de la innovación.

Otras investigaciones en este sentido incluyen estudios que indican que los distintos enfoques de gestión de carteras ofrecen diferentes mecanismos de legitimidad en la organización a través de los cuales los directivos afrontan las decisiones de gestión de carteras; la complejidad ambiental desplaza las carteras hacia la innovación radical y la inestabilidad ambiental hacia la innovación incremental; los incentivos de financiación (o financiamiento) alteran la decisión de asignar recursos entre diferentes tipos de proyectos, por ejemplo, que la financiación (o financiamiento) variable desplaza las carteras hacia la innovación incremental; los parámetros de eficacia de la gestión de carteras (es decir e., la mentalidad de la cartera, el enfoque, la agilidad) están asociados a la consecución de los parámetros de éxito de la cartera; la formalización de los procesos de gestión de carteras tiene un efecto en el éxito de la gestión de carteras; Las incertidumbres se configuran y abordan en la gestión de carteras mediante el uso de prácticas, pero para construir una capacidad completa, los mecanismos racionales deben complementarse con otros mecanismos estructurales y culturales; las estructuras y procesos organizativos afectan a la toma de decisiones efectiva sobre la complejidad de la cartera de productos (PPC).

Una distinción central en la literatura de gestión de macrocarteras es entre la amplitud (la gama de productos o innovaciones incluidas) y la profundidad (el nivel de especialización dentro de cada dominio) dentro de la cartera. Aunque no es una distinción central en la literatura micro, su relevancia ha empezado a aparecer más con el tiempo. Al definir los ámbitos estratégicos (en relación con las líneas de productos, las tecnologías, los mercados, los niveles de riesgo) en los que deben encajar los proyectos de desarrollo y los productos, la empresa traza implícitamente dónde debe situarse la cartera, además de definir el equilibrio de los recursos y la atención dedicados a cada uno de estos ámbitos. Esto significa que la empresa establece implícitamente los límites de la exploración en cada ámbito. Desde el punto de vista del desarrollo de nuevos productos, esto implica que los procesos de gestión de la cartera (que apoyan las decisiones sobre la selección de proyectos, la priorización y la asignación de recursos) buscan economías de escala en la evaluación de varias iniciativas diferentes, facilitando el establecimiento de procesos estandarizados que reflejan grados de amplitud y profundidad definidos estratégicamente.

Otros Elementos

Además, la gestión de los distintos proyectos de una cartera de innovación requiere diferentes competencias técnicas, organizativas, de mercado y de recursos, que implican diferentes niveles de incertidumbre y complejidad, lo que da forma y desafía el actual estiramiento de las capacidades: el grado en que una organización amplía sus capacidades tecnológicas para salvar la brecha entre lo que ya conoce y lo que el desarrollo de un nuevo producto requiere que conozca. Esto se complica por los cambios en el desarrollo de nuevos productos y proyectos de I+D durante su ejecución.

En la cartera de productos, la amplitud y la profundidad implican el posicionamiento y la comparación de los productos actuales que se venden entre sí (“productos demasiado similares” o “demasiado diferentes”), así como la relación entre los productos y la gama de mercados, tecnologías y líneas de productos cubiertas.Entre las Líneas En este contexto, la amplitud se refiere a las diferentes líneas de productos (o al número de grupos diferentes de productos), mientras que la profundidad se refiere al número de productos (y a la diversidad de productos) en cada línea. Esto crea desafíos para la gestión de la cartera de productos. Por ejemplo, aparecen dificultades para acceder a las evaluaciones financieras (y a los correspondientes antecedentes de riesgo y rentabilidad) de los productos y a la relación entre los resultados financieros de un producto y los resultados de una empresa, y los datos muestran que una gran cartera de productos impulsa los últimos.

Otros Elementos

Además, hay problemas para hacer frente a la PPC, teniendo en cuenta los puntos comunes técnicos de los componentes y la modularidad, y para el desarrollo de algoritmos y heurística (aprender del descubrimiento, y la experimentación; a veces se utiliza un concepto abstracto) para definir la combinación óptima de productos dados ciertos atributos y mercados deseados. Así, las decisiones sobre la cartera de productos (aunque inherentemente relacionadas con el marketing) influyen directamente en la gestión de la producción y las operaciones. El aumento de la variedad y la complejidad de la cartera de productos afecta a la eficiencia y el rendimiento operativos, poniendo en entredicho las normas de producción, el inventario, los niveles de calidad y otros aspectos de la fabricación, así como las aportaciones para la gestión de la cartera de DNI y de innovación (para un modelo detallado de toma de decisiones que vincula la cartera de productos actual y la cartera de innovación a nivel micro, véase esta plataforma online).

Marcos de gestión de carteras

La investigación sobre la gestión de microcarteras se ha centrado en gran medida en los marcos de toma de decisiones gerenciales o teóricos, tanto cuando se discuten las mejores prácticas como cuando se analizan los antecedentes del rendimiento y las consecuencias de la gestión de carteras. Así, la comprensión de la gestión de carteras como un conjunto de procesos dinámicos de toma de decisiones, mediante los cuales las empresas deciden los proyectos que persiguen y los productos que mantienen -y dejan de vender-, impulsa el desarrollo de marcos para apoyar el diseño y el control de estos procesos. A continuación, examinaremos las formas en que los estudiosos han proscrito la gestión de las carteras de innovación y de productos.

Marcos de la cartera de innovación

La gestión de la cartera de innovación hunde sus raíces en la literatura del desarrollo de nuevos productos. Los procesos y enfoques basados en etapas para el desarrollo de nuevos productos a nivel de proyecto, dedicados a la gestión de un único proyecto de innovación, definiendo fases y puertas, criterios de toma de decisiones y flujos de información, orientan el desarrollo de procesos de toma de decisiones y enfoques para la gestión de una cartera de proyectos de innovación. Por tanto, el proceso de desarrollo de nuevos productos y la gestión de la cartera de innovación son dos caras de la misma moneda, lo que implica que los supuestos que impulsan el desarrollo de los marcos de gestión de la cartera de innovación son (al menos hasta cierto punto) compartidos con los procesos de desarrollo de nuevos productos. Estos supuestos, por ejemplo, están relacionados con la modelización de los procesos de toma de decisiones asegurando que las incertidumbres de los proyectos se reducen con el tiempo, que la empresa no lleve a cabo proyectos que deban ser eliminados y que identifique lo antes posible que esta acción es necesaria, o que exista una gobernanza y un diseño claros para los comités de innovación encargados de evaluar las carteras de innovación.

Como consecuencia de la vinculación entre el desarrollo de nuevos productos y la gestión de la innovación, las fronteras bibliográficas de los temas son difusas. Por ejemplo, cuando se habla de la toma de decisiones en los comités de innovación, a menudo se considera que los comités que deciden sobre un único proyecto de desarrollo de nuevos productos también están analizando la cartera de innovación, y las decisiones sobre la cartera se solapan con las decisiones sobre un único proyecto.

Puntualización

Sin embargo, a pesar del origen de los marcos de gestión de la cartera de innovación en los procesos de  desarrollo de nuevos productos, todavía hay cuestiones que deben ser mejor comprendidas en la relación entre ambos, especialmente en lo que se refiere a sus antecedentes comunes y sus efectos en el rendimiento, así como en relación con su integración en una perspectiva multinivel.Entre las Líneas En este sentido, por ejemplo, ¿una buena gestión en desarrollo de nuevos productos es también una buena gestión para la cartera de innovación? Cómo deben vincularse las decisiones sobre un solo proyecto con las decisiones sobre toda una cartera de forma integrada?

En este contexto, se han diseñado marcos de gestión de la cartera de innovación para optimizar las decisiones sobre qué proyectos de desarrollo de nuevos productos seleccionar, mejorar, priorizar, matar, desacelerar, con el fin de lograr una mejor alineación estratégica de la cartera, la maximización del valor y el equilibrio. Los investigadores han tratado de identificar, desarrollar y analizar diferentes herramientas para evaluar (y valorar) los proyectos de desarrollo de nuevos productos, con el fin de proporcionar a los comités de innovación información agregada sobre los proyectos, permitiendo la comparación y la consiguiente toma de decisiones.

La literatura enumera una serie de métodos y prácticas utilizados por las empresas para lograr este objetivo, como:modelos financieros e índices financieros, modelos financieros probabilísticos, teoría de la fijación de precios de las opciones, enfoques estratégicos modelos de puntuación y listas de control, enfoques de jerarquía analítica, enfoques conductuales, enfoques de mapeo o diagramas de burbuja de riesgo-rendimiento. Mikkola (2001) presenta una matriz de cartera de I+D que vincula las ventajas competitivas de la empresa y los beneficios de los proyectos. Terwiesch y Ulrich (2008), por su parte, relacionan varios de estos métodos con diferentes fases de la gestión de la cartera de oportunidades (considerada como el conjunto de proyectos futuros para cubrir las carencias competitivas actuales de la empresa). Mathews (2011) se centra en las ideas en fase inicial modeladas financieramente con el fin de permitir su evaluación para componer la cartera de proyectos de innovación.Entre las Líneas En un nivel de análisis superior (de la línea de productos y de los programas de desarrollo de nuevos productos), Loch y Kavadias (2002) proponen un algoritmo para definir la asignación de recursos en las carteras de I+D basado en los rendimientos marginales.

Más allá de los numerosos marcos, la microinvestigación sobre la gestión de carteras de innovación se ha centrado en otras dos cuestiones. La primera se refiere a la valoración de los proyectos de innovación y responde directamente al parámetro de rendimiento de maximización del valor de la cartera. Dado que las empresas tradicionales suelen evaluar las oportunidades sobre una base financiera y que las métricas financieras son objetivas y claras a la hora de comunicar las relaciones de riesgo y rendimiento, se ha debatido mucho al respecto. Más allá de los métodos tradicionales de valoración de proyectos, como el valor actual neto (VAN), el rendimiento de la inversión (ROI) y otros similares, el razonamiento financiero también influye en otros tipos de métodos, como los modelos de puntuación y los diagramas de burbujas, incluso cuando evalúan el riesgo y el rendimiento de forma cualitativa. Así, la gestión de la cartera de innovación estableció marcos muy dependientes de las evaluaciones financieras, con datos que muestran la importancia que las empresas dedicaron a ello.

Como consecuencia, un problema al que se enfrentan los gestores de carteras de innovación es cómo evaluar proyectos de innovación con alta incertidumbre, tratándose de iniciativas realmente innovadoras, para las que los datos e información necesarios para la modelización financiera son pobres o ni siquiera están disponibles. Esta cuestión estimuló el desarrollo teórico de una sofisticada modelización financiera para apoyar la valoración de proyectos bajo incertidumbre y, por tanto, hacer posible su gestión en los marcos de gestión de carteras, al permitir la comparación entre proyectos en la misma base. Valoración de la teoría de las opciones aplicada a la valoración de proyectos-valoración de opciones reales, derivado de la teoría de las opciones financieras, representaría una solución sólida. Las técnicas de valoración de opciones reales se adaptaron al entorno del desarrollo de nuevos productos para hacer frente a la incertidumbre y mejorar la cuantificación de la flexibilidad de la gestión (la posibilidad de cambiar las rutas de los proyectos durante su ejecución y alterar la composición de la cartera de innovación), aumentando el valor y la competitividad de los proyectos más innovadores e inciertos . Esto permitiría la composición de una cartera de innovación más auspiciosa y una mayor tolerancia al riesgo. La literatura de gestión de la innovación aplica implícitamente métricas financieras en los métodos y marcos de trabajo, y busca continuamente herramientas financieras más fiables y sofisticadas para evaluar los proyectos desarrollo de nuevos productos y permitir su gestión en la cartera.

Puntualización

Sin embargo, la misma literatura señala que las empresas que utilizan métricas financieras para gestionar las carteras tienen peores resultados en materia de innovación.

Otros Elementos

Además, esa literatura indica que la gestión de carteras impulsada por las finanzas ha aumentado el incrementalismo de las carteras, disminuyendo la exposición a proyectos más innovadores.

La segunda cuestión destacada como preocupación por los marcos de gestión de carteras de microinnovación está relacionada con los mecanismos de gestión para equilibrar correctamente las carteras, vinculando el equilibrio de las carteras de innovación con la alineación estratégica. Mediante la definición de los tipos de proyectos de innovación a perseguir y la asignación de recursos a cada grupo, las reglas para evaluar los diferentes grupos de proyectos y los procesos de toma de decisiones en torno a esas reglas buscan garantizar la correcta asignación de recursos. De este modo, las empresas organizan la forma en que debe operarse su estrategia de innovación, además de vincular la formulación y la ejecución de la estrategia . Esto da lugar al concepto clave de cubos estratégicos. Mediante este marco de gestión de carteras, tras clasificar y segmentar los proyectos de innovación según algunos criterios (típicamente radicales frente a incrementales, pero también incluyendo el largo frente al corto plazo, la base tecnológica, la línea de producto o mercado, el nivel de incertidumbre), las empresas definen la cantidad de recursos a cada uno de ellos, así como la gobernanza para cada grupo. Este enfoque permitiría evaluar de forma independiente y separada los distintos proyectos, evitando la influencia de la idiosincrasia y evitando que los recursos destinados a un tipo de iniciativa estratégica fluyan hacia otra durante el proceso de toma de decisiones -sería especialmente importante para proteger los proyectos de innovación radical, que son más inciertos, con rendimientos arriesgados e imprevisibles que posiblemente se realicen sólo a largo plazo, y, por ello, que pueden verse obstaculizados más fácilmente durante los procesos de asignación de recursos.

Marcos de gestión de la cartera de productos

La gestión de la cartera de productos a nivel micro se basa principalmente en la investigación sobre el análisis del producto y del mercado, pero también incluye las consecuencias de las decisiones de producto para otras funciones organizativas, como las operaciones, la cadena de suministro, la innovación y la ingeniería.Entre las Líneas En particular, el análisis del ciclo de vida de los productos y las matrices de gestión de productos, como la Matriz del Boston Consulting Group y la Matriz de GE son ejemplos clave. A partir del análisis del mercado y del posicionamiento de ventas de los productos actuales que se llevan en la cartera, el objetivo principal de la gestión de la cartera de productos es determinar la combinación óptima de productos, controlar la amplitud y la profundidad de los mismos y equilibrar las diferentes arenas y líneas de productos al tiempo que se considera la exposición al riesgo, la rentabilidad potencial y los propósitos estratégicos.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Aunque no se hace de forma tan explícita como en la investigación de la gestión de carteras de innovación a nivel micro, que destaca y mide claramente los parámetros de rendimiento y éxito establecidos en la gestión de carteras (es decir, alineación estratégica, maximización del valor de la cartera, equilibrio), la investigación a nivel micro sobre la gestión de la cartera de productos también incluye medidas y herramientas análogas.Entre las Líneas En primer lugar, la investigación se ha preocupado durante mucho tiempo por el equilibrio óptimo entre los productos actuales en términos de riesgo y rendimiento (incluyendo sofisticadas técnicas de investigación de operaciones.

Como en el caso anterior, se trata normalmente de productos entendidos como activos financieros: el concepto de cartera de productos no debería implicar nada más que el hecho de que los productos son inversiones y deben tratarse como tales. Está claro que los principios subyacentes de la maximización del valor de la cartera desempeñan un papel fundamental en estos debates.Entre las Líneas En segundo lugar, los principios de alineación y equilibrio estratégicos también son claramente visibles, por ejemplo, al clasificar los productos en diferentes cuadrantes según el crecimiento y la cuota de mercado. Controlar la cartera por etapas del ciclo de vida, relacionando la evolución de las ventas con el tiempo de entrada y salida para decidir si se mantiene o se elimina un producto (principios básicos del análisis de la cartera de productos), no es más que un esfuerzo típico de equilibrio y asignación, con atención y recursos en cubos definidos de productos enmarcados por la estrategia. Las políticas relacionadas con los productos y los procesos de toma de decisiones de marketing, como es sabido, desempeñan un papel importante en la aplicación de las estrategias empresariales.

Los conceptos de variedad y complejidad (relacionados con la amplitud y la profundidad de las carteras) también son importantes para la literatura sobre carteras de productos. Este equilibrio entre la variedad y la complejidad es una cuestión para la literatura a nivel micro en la medida en que -en contraste con el interés a nivel macro en una comprensión más amplia de la amplitud y la profundidad- esta investigación se ocupa de las decisiones sobre la cartera de productos con respecto a las características más detalladas del producto y del mercado. Aspectos como los componentes comunes de los productos, las mismas variantes de productos (no sólo una mezcla de productos diferentes) y los conjuntos de características, o la madurez de mercado específica para cada producto, representan ejemplos de constructos de menor nivel a tener en cuenta en la gestión de la cartera de productos.

A partir de esta base teórica, la literatura sobre la cartera de productos a nivel micro se ha centrado en mejorar el análisis de productos establecido mediante refinamientos y el aumento de la asertividad. Por ejemplo, la investigación ha explorado los indicadores clave de rendimiento (KPI) para cada fase del ciclo de vida del producto con el fin de apoyar mejor la introducción del producto y la renovación de la cartera (Tolonen et al., 2015). Algunas investigaciones limitadas han explorado los impactos de las decisiones sobre la cartera de productos en otras funciones organizativas. Las operaciones, la producción y la gestión de la cadena de suministro reciben aportaciones muy importantes de las decisiones sobre la cartera de productos, que alteran su planificación, los procesos actuales y las capacidades de gestión establecidas. Los marcos de la cartera de productos pueden centrarse en: optimizar las líneas de productos reestructurar los costes después de las decisiones sobre los productos; modelar el modo en que los gestores afrontan el PPC para evitar una disminución del rendimiento operativo, o las competencias necesarias para gestionar dichas complejidades, así como su relación con la rentabilidad; el desarrollo de modelos para decidir de forma óptima una cartera de productos que coordine la gestión de las operaciones y de las finanzas (con la participación de inventarios, compras, proveedores, etc. ), considerando las etapas del ciclo de vida del producto; o incluso teorizando sobre las cargas de coordinación en el aumento de la complejidad del abastecimiento debido a la mayor variedad de productos.

Como era de esperar, los marcos de innovación y cartera de productos se entrelazan de varias maneras.Entre las Líneas En primer lugar, las estrategias generales, de innovación y de producto de las empresas impulsan ambas perspectivas, influyendo en cómo se estructuran los procesos de toma de decisiones, en qué ámbitos jugar, y estableciendo la gestión de carteras como un canal para operativizar los propósitos estratégicos.Entre las Líneas En segundo lugar, los procesos y marcos de gestión de carteras mezclan el análisis de carteras de productos y de innovación de forma conjunta, con el fin de equilibrar el sacrificio de los productos actuales y la introducción de nuevos productos desarrollados.

En tercer lugar, la información sobre la cartera de productos actual se utiliza como aportación en los comités de la cartera de innovación y para enmarcar los criterios de decisión de la cartera de innovación, a la vez que orienta las actividades de primera línea (por ejemplo, ideación) en los procesos de desarrollo de nuevos productos, y ayudar a generar el conjunto de posibles ideas para componer futuras carteras de innovación.Entre las Líneas En cuarto lugar, las preocupaciones en torno a la canibalización en las carteras de productos (productos que se dirigen a los mismos clientes) y de innovación (proyectos que cubren los mismos mercados y ámbitos tecnológicos) también aparece en ambas. Lo ideal es que las carteras de innovación cubran y amplíen las oportunidades no cubiertas por los productos actuales, considerando el rendimiento de los productos actuales y cómo los nuevos productos ofrecidos por la cartera de innovación alteran la variedad y complejidad de la cartera de productos actual de la empresa.

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La lente macro de la gestión de carteras

La investigación de la gestión de carteras desde la perspectiva macro se ocupa de los aspectos organizativos, aspectos políticos, estratégicos y ambientales de la toma de decisiones sobre las carteras de productos e innovación. La gestión de la cartera de productos e innovaciones a nivel macro se centra, por tanto, en la dinámica de la toma de decisiones sobre la asignación de recursos estratégicos con la intención de enmarcar y potencializar la flexibilidad estratégica, la ventaja competitiva y el rendimiento de la empresa. Véase más detalles sobre la lente macro de la gestión de carteras.

Datos verificados por: Conrad

Recursos

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Notas

1. Basado en una definición de gestión de cartera de Cambó (2007)

Véase También

• Gestión de Riesgos
• Informes Financieros sobre el Modelo de Negocio de las PYMEs
• Dirección por Objetivos
• Velocidad en la Digitalización de Empresas
• Tipos de Modelos de Negocio Digitales
• Tipos de Modelos de Negocio del Comercio Electrónico
• Tipos de Innovación
• Tecnofeudalismo
• Riesgos en la Cadena de Suministro
• Retos de la Transformación Digital
• Regulación del Consejo de Administración
• Asesoramiento

Política empresarial, Estrategia empresarial, Marketing, Gestión de operaciones, Gestión de la tecnología, Gestión de la innovación

Bibliografía

• Información acerca de “Gestión de Cartera” en el Diccionario de Economía y Empresa, Manuel Ahijado Quintillan y otros, Ediciones Pirámide, Madrid, España

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