Innovación

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Noción de Innovación en el Contexto del Mercado de Trabajo

En relación a las relaciones laborales españolas, innovación ha sido definido de la siguiente forma: Traducción práctica de ideas en nuevos productos, servicios, procesos, sistemas e interacciones sociales.

Noción Alternativa

Una innovación consiste en la implementación de un nuevo producto (bien o servicio) un nuevo proceso (o una mejora significativa), un nuevo método de marketing u organizacional en los negocios, la práctica profesional, la organización del lugar del trabajo o las relaciones externas.

Noción de Innovación en el Contexto Económico

La Innovación es una contribución vital al crecimiento económico. El gran desafío para las empresas y los gobiernos es hacer que suceda más a menudo. Aunque nadie está totalmente seguro de por qué se lleva a cabo la innovación, las nuevas teorías del crecimiento endógeno intentan modelar el proceso de innovación, en lugar de simplemente asumir que sucede por razones exógenas y sin explicación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El papel de los incentivos parece ser particularmente importante. Aunque algunas innovaciones son el resultado de científicos y otros involucrados en la noble búsqueda del conocimiento, la mayoría, especialmente sus aplicaciones comerciales, son el resultado de emprendedores que buscan lucro. Joseph SCHUMPETER, un destacado practicante de la economía austríaca, describió esto como un proceso de “destrucción creativa”. Una empresa innova con éxito y es premiada con beneficios inusualmente altos, lo que a su vez alienta a los rivales a llegar a una innovación superior.

Para fomentar la innovación, se debe permitir que los innovadores obtengan un beneficio decente, de lo contrario no incurrirán en el riesgo y el gasto de intentar llegar a innovaciones útiles. La mayoría de los países tienen patentes y otras leyes que protegen la propiedad intelectual, lo que permite a los innovadores disfrutar de un monopolio (usualmente temporal) sobre su innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los economistas discrepan sobre el tiempo que debe durar esa protección, dadas las ineficiencias que resultan de cualquier monopolio.

Durante la mayor parte de la segunda mitad del vigésimo siglo, los gobiernos desempeñaron un papel crucial en la financiación (o financiamiento) y dirigiendo la investigación pura y el desarrollo de la temprano-etapa.Entre las Líneas En los años ochenta, sin embargo, los cambios legales en los Estados Unidos comenzaron a reducir este papel. Un cambio destinado a desplazar el desarrollo tecnológico de los laboratorios nacionales financiados por el estado. Otra Universidad permitida, institutos de investigación sin fines de lucro y pequeñas empresas que investigan bajo contrato del gobierno para mantener las tecnologías que habían desarrollado y para solicitar patentes en sus propios nombres. Esto parece haber contribuido a un aumento de la innovación en los Estados Unidos, ya que los investigadores del gobierno y los profesores universitarios se unieron a las empresas externas, o empezaron sus propias. Con la esperanza de resultados similares, muchos otros países han seguido el ejemplo.

¿Es la innovación todo lo que está agrietado para ser, o es solo el cambio por el bien del cambio? Hace unos años, Robert Solow, un economista ganador del Premio Nobel, observó que “se puede ver la edad de la computadora en todas partes en estos días, excepto en las estadísticas de productividad”. Aunque la nueva tecnología informática había afectado claramente a las personas y a las empresas de manera visible y obvia, la desaceleración del crecimiento de la productividad que había afectado a la economía norteamericana desde los años setenta no parecía haberse invertido. Los creyentes en la nueva economía argumentaron que la ‘ paradoja Solow ‘ ya no es verdadera; a finales de los años 90, la revolución de la computadora comenzó a entregar el crecimiento de la productividad prometido por mucho tiempo. Aun así, esto demuestra que la innovación puede tomar mucho tiempo para entregar los bienes.

Autor: Williams

Innovación Inversa

Poco a poco pero sin parar, las empresas multinacionales occidentales se están dando cuenta de que podría ser una buena idea diseñar sus productos y servicios en economías en desarrollo y, tras aplicarles algunos ajustes globales, exportarlos a países desarrollados. Este proceso, llamado “innovación inversa” porque es lo opuesto al enfoque tradicional de elaborar primero los productos para las economías avanzadas, permite a las empresas disfrutar de lo mejor de ambos mundos. Fue descrito por primera vez en Harvard Business Review hace seis años en un artículo coescrito por uno de los autores de este artículo, Vijay Goindarajan. (Ver “How GE Is Disrupting Itself,” octubre 2009.)

Pero a pesar de la inexorable lógica de la innovación inversa, solo un puñado de multinacionales – entre las que destacan Coca-Cola, GE, Harmon, Microsoft, Nestlé, PepsiCo, Procter & Gamble, Renault y Levi Strauss– han logrado producir productos en mercados emergentes y comercializarlos con éxito a nivel mundial. Incluso gigantes emergentes –como Jain Irrigation, Mahindra & Mahindra y Tata Group– han encontrado difícil crear ofertas que triunfen en los dos mercados.

Llevamos tres años estudiando este reto, y hemos analizado más de 35 proyectos de innovación inversa lanzados por multinacionales. Nuestra investigación sugiere que el problema surge por un mal entendimiento del contexto económico, social y técnico de los mercados emergentes.Entre las Líneas En la mayoría de las empresas de economías avanzadas, los desarrolladores de productos, los cuales dedican su vida a crear ofertas para personas como ellos, desconocen el comportamiento y las necesidades de los consumidores de mercados emergentes, cuyos patrones de gasto, uso de tecnología y percepción del estatus difieren mucho de los suyos. A los ejecutivos les cuesta averiguar cómo superar las limitaciones de los mercados emergentes, o cómo aprovechar la libertad que ofrecen. Incapaces de avanzar, tienden a caer en una o más trampas mentales que les impiden desarrollar innovaciones inversas con éxito.

Nuestro estudio también demuestra que los ejecutivos pueden evitar esa trampa si siguen determinados principios del diseño, los cuales facilitan una hoja de ruta para la innovación inversa.

Pormenores

Los hemos definido en parte a partir de nuestro trabajo con multinacionales y en parte a partir de nuestra experiencia de primera mano en un equipo de ingenieros del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, EEUU) liderado por uno de los autores de este artículo, Amos Winter. Su equipo dedicó seis años al diseño de una silla de ruedas todoterreno para personas en países en desarrollo y que ahora se fabrica en la India. Llamada Leveraged Freedom Chair (Silla de libertad impulsada, LFC, por sus siglas en inglés), es un 80 % más rápida y un 40 % más eficiente de propulsar que una silla de ruedas convencional.

Otros Elementos

Además, se vende por aproximadamente 250 dólares (unos 233 euros), un precio similar al de otras sillas de ruedas vendidas en los países en desarrollo. La tecnología detrás de su combinación de alto rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) y bajo coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) se ha incorporado a una versión para los países desarrollados, la GRIT Freedom Chair, la cual se modificó a partir de los comentarios y valoraciones de los consumidores y que ya se vende en Estados Unidos por 3.295 dólares (unos 3.069 euros), menos de la mitad del precio de los productos rivales.

Como demostraremos en las siguientes líneas, el proceso de innovación inversa triunfa cuando la ingeniería se cruza creativamente con la estrategia.

Detalles

Las empresas solo pueden aprovechar las oportunidades de negocio cuando diseñan productos o servicios apropiados y entienden el caso de negocio para el que se crean. Por eso hicieron falta dos académicos –uno que enseñaba ingeniería mecánica y otro estrategia– para elaborar los principios que han de guiar el desarrollo de innovaciones inversas.

Cinco trampas… y cómo evitarlas
De cada producto, las empresas multinacionales generalmente producen tres variaciones: una oferta “superior”, que ofrece el mejor rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) a un precio elevado; una versión “mejor”, que proporciona el 80 % de ese rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) a un 80 % del precio; y una variante “buena”, que proporciona el 70 % y cuesta el 70 %. Para entrar en mercados emergentes, donde los consumidores tienen expectativas muy altas pero bolsillos muy pequeños, las multinacionales normalmente siguen una filosofía de diseño que minimiza los riesgos iniciales: diseñan el producto “bueno”, pero rebajándolo hasta una variante “razonable” que ofrece el 50 % del rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) al 50 % del precio.

Esto rara vez funciona.Entre las Líneas En los países en desarrollo, los productos “razonables” o “bastante buenos” no solo resultan demasiado caros para la clase media, sino que los clientes que se los pueden permitir –los que ocupan el segmento superior del mercado- prefieren las versiones superiores. Mientras tanto, gracias a la economía de escala y la globalización de las cadenas de suministro, las empresas locales están lanzando productos de gran valor, a precios relativamente bajos y con mayor rapidez que antes.

Una Conclusión

Por lo tanto, la mayoría de las multinacionales solo se hacen con pequeños trozos de los mercados locales.

Para ganarse a los consumidores de países en desarrollo, los productos y servicios de los multinacionales necesitan igualar o superar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de los productos existentes, pero a un precio menor.Entre las Líneas En otras palabras, y como suelen decir con sorna los desarrolladores de producto, han de proporcionar el 100 % del rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) a un 10% del precio. Solo con el desarrollo de productos tan disruptivos podrían las multinacionales llegar a superar la oferta de sus rivales locales.

Puntualización

Sin embargo, las trampas que mencionamos antes impiden a las empresas abordar este reto con éxito. Para evitarlo, han de seguir estos cinco principios de diseño.

Trampa número 1: Intentar emparejar segmentos de mercado con productos existentes.

Las ofertas y los procesos existentes proyectan una larga sombra cuando las multinacionales empiezan a desarrollar productos para países en desarrollo. Al principio parece que será más rápido, barato y seguro adaptar un producto existente que desarrollar uno nuevo desde cero. La idea de que productos de eficacia demostrada, aunque con modificaciones, no resultarán atractivos para los clientes de ingresos más bajos es difícil de asimilar. A los diseñadores les cuesta distanciarse de la tecnología y productos que ya conocen.

El fabricante estadounidense de tractores John Deere, una veterana empresa internacional, se encontró con este problema en la India. Allí, John Deere vendía en un principio tractores que la compañía había modificado con esmero para adaptarlos a los mercados emergentes.

Puntualización

Sin embargo, sus tractores pequeños tenían un radio de giro demasiado grande porque habían sido diseñados para las granjas de Estados Unidos. Las parcelas indias, en cambio, son muy pequeñas y están muy cercas las unas de las otras: los agricultores del país prefieren entonces tractores que puedan realizar giros cerrados. Solo después de diseñar ab initio un tractor específico para el mercado indio pudo conocer John Deere el éxito en la India.

Principio de diseño número 1: Definir el problema al margen de las soluciones.

Deshacerse de las soluciones preconcebidas antes de definir los problemas ayudará a su empresa evitar la primera trampa, además de mostrar oportunidades fuera de su cartera de productos actual. Piense en el problema de regar las grandes en los países emergentes o en desarrollo. Allí, los granjeros abogarán por la expansión de la red energética para tener electricidad para sus bombas de agua y regar los campos.

Puntualización

Sin embargo, lo que necesitan los granjeros es agua, no electricidad. La verdadera necesidad es llevar el agua hasta las cosechas, no electricidad para las bombas de agua. [rtbs name=”crisis-del-agua”] Si se aísla el problema, los ingenieros pueden descubrir que crear estanques cerca de los campos o utilizar bombas solares sea más rentable y adecuado para el medio ambiente que ampliar la red energética.

Una vez definan el problema (o problemas), el equipo ejecutivo debe mantenerse alerta para detectar comportamientos que pueden señalar necesidades que los clientes no hayan mostrado todavía.Entre las Líneas En 2002, unos investigadores de Commonwealth Telecommunications Organisation descubrieron que en África Occidental habías personas transfiriendo minutos de sus tarifas móviles a familiares y amigos residentes en aldeas, quienes después o bien los gastaban o revendían a terceras personas. Hacerlo permitía a los trabajadores urbanos enviar dinero a sus allegados sin tener que viajar grandes distancias con grandes cantidades de efectivo encima, lo que también supone un riesgo importante. Este patrón reflejaba una demanda latente de servicios para transferir dinero: así nació M-Pesa, el exitoso servicio de transferencia de dinero vía móvil.

Antes de comenzar un proceso de diseño, también es conveniente estudiar el mercado global en detalle. Por ejemplo, cuando el equipo del MIT analizó el mercado de las sillas de ruedas, encontró que de los 40 millones de personas con discapacidad que no contaban con una silla de ruedas, el 70 % vivía en zonas rurales donde calles irregulares y caminos embarrados a menudo suponía la única conexión con la educación, el trabajo, el mercado y la comunidad. Las condiciones del entorno eran duras: las sillas de ruedas convencionales se rompían con facilidad y eran difíciles de reparar. Dada su pobreza, la mayoría de estas personas conseguían sus sillas de ruedas gratis o a precios subvencionados por organizaciones no gubernamentales, organizaciones religiosas y agencias gubernamentales. Estas organizaciones estaban dispuestas a pagar entre 250 y 350 dólares (entre 233 y 326 euros) por una silla de ruedas, una importante limitación de precio.

Ningún usuario de silla de ruedas especificó la solución de movilidad que deseaba. El equipo tuvo que averiguar las necesidades del mercado a través de la observación y la escucha. Para inspirarse, se apoyó en las numerosas quejas que escuchó: las sillas de ruedas eran difíciles de empujar por los caminos de las aldea; los triciclos manuales eran demasiado grandes para utilizarlos en interiores; las sillas de ruedas importadas no podían repararse en las aldeas; el desplazamiento hasta el lugar de trabajo a menudo era más de 1,6 kilómetros y resultaba agotador. Y así sucesivamente.

La evaluación de las necesidades de los consumidores por parte del equipo se tradujo en cuatro requisitos centrales de diseño:

1. Un precio de aproximadamente 250 dólares (unos 233 euros).

2. Una autonomía de aproximadamente 4,8 kilómetros al día en terrenos irregulares.

3. Una buena usabilidad y maniobrabilidad en interiores.

4. Un mantenimiento fácil y de bajo coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) además de poder repararlas de manera local.

Aunque los criterios anteriores despejaron poco las dudas sobre la forma que tendría que adoptar la silla de ruedas, si el equipo hubiera ignorado alguno, impuesto una solución conocida o haberse limitado a sus propias suposiciones, probablemente habría fracasado.

Trampa número 2: Intentar bajar el precio al eliminar prestaciones.

Muchas multinacionales creen que esta representa la manera de ofrecer productos asequibles a consumidores de mercados emergentes. Según este argumento, la gente en países en desarrollo está dispuesta a aceptar una calidad inferior y productos basados en tecnologías en declive. Esta perspectiva acostumbra a dar paso a malas decisiones y peores diseños de productos.

Por ejemplo, cuando uno de los tres mayores fabricantes automovilísticos estadounidenses (conocidos como los Big Three) decidió entrar en la India a mediados de la década de 1990, encargó a sus desarrolladores de producto radicados en Detroit (EEUU) que elaboraran un modelo adecuado.

Informaciones

Los diseñadores empezaron por adoptar un coche de tamaño medio existente del que eliminaron lo que consideraban prestaciones innecesarias para la India, incluidos los elevalunas automáticas de las puertas traseras. El precio del nuevo modelo se encontraba dentro del alcance de los ciudadanos indios en la parte alta del mercado, aquellos con más recursos y que suelen contar con chóferes. El resultado fue que los conductores, el chófer, contaban con elevalunas mientras que los propietarios, quienes se sentaban detrás, tenían que bajar las ventanas a mano, lo que reducía notablemente la satisfacción de los clientes.

Principio de diseño número 2: Elaborar una solución óptima, no una débil o incompleta, que aproveche las libertades de diseño que ofrecen los mercados emergentes.

Aunque los mercados emergentes pueden suponer muchas limitaciones, también ofrecen libertades intrínsecas a la hora de diseñar. Esta libertad toma varias formas: en Egipto, la gran duración de la insolación convierte a la energía solar en una opción muy atractiva para las zonas con un suministro eléctrico irregular; en la India, por ejemplo, el bajo coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) de la mano de obra y el alto coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) de los materiales convierten a la fabricación manual en una opción rentable. Hasta las diferencias en los patrones de comportamiento pueden ampliar las opciones de las empresas: algunos consumidores africanos priorizan la compra de televisiones por delante de un tejado, lo que sugiere que las empresas han de satisfacer los deseos de los usuarios a la vez que sus necesidades.

Atender y aprovechar de manera meticulosa las libertades de diseño del país ayudó al equipo del MIT a lograr muchos objetivos. Por ejemplo, las sillas de ruedas con marchas –utilizan el mismo sistema que algunas bicicletas- se podían adquirir en los países desarrollados, pero resultaban muy caras y pocos consumidores podían permitírselas. Obligados a encontrar una alternativa, el equipo de ingenieros se centró en el amplio abanico de movimientos que los usuarios pueden hacer con el brazo como algo que podrían aprovechar con la transmisión para lograr que la silla ruede más rápido o despacio. Aunque la habilidad no es exclusiva de los mercados emergentes o en desarrollo, el equipo de ingenieros no habría pensado en ella si no intentara lograr un alto rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) a un bajo precio bajo, un requisito, este sí, de los mercados emergentes.

El equipo del MIT diseñó la LFC con dos palancas largas que se accionan para propulsar la silla; los usuarios cambian la velocidad al ajustar la posición de sus manos sobre las palancas. Para subir una cuesta, los usuarios sujetan la parte superior para lograr un mayor apalancamiento; en la “marcha baja”, las palancas proporcionan un 50 % más de torsión mecánica que si empujaran directamente las llantas de la silla. Sobre una calle plana, los usuarios sujetan las palancas más abajo y empujan durante un ángulo mayor, lo que produce una velocidad un 75 % mayor que la de una silla de ruedas estándar. Para frenar, los usuarios tiran de la palanca hacia atrás.

Al convertir a los usuarios en la pieza más compleja de las máquinas –son tanto la fuente de alimentación como la caja de cambios–, el equipo pudo fabricar un sistema de transmisión que se montaba con facilidad a partir del ensamblado de piezas de una bicicleta de marcha única. De hecho, utilizar piezas de bicicleta fue otra libertad de la que el equipo pudo aprovecharse. La gente en países en desarrollo utiliza ampliamente las bicicletas, y hay talleres de reparaciones con inventarios de piezas de repuesto en casi todas partes. Incorporar piezas de bicicleta en el sistema de transmisión logró que la LFC fuera de bajo coste, sostenible y fácil de reparar, sobre todo en las aldeas remotas.

Trampa número 3: Olvidar considerar todos los requisitos técnicos de los mercados emergentes.

Cuando se diseñan ofertas para el mundo en desarrollo, los ingenieros presuponen que se enfrentan al mismo panorama técnico que en el mundo desarrollado.

Puntualización

Sin embargo, aunque puede que las leyes de la ciencia sean las mismas en todas partes, la infraestructura técnica es muy distinta en los mercados emergentes. Los ingenieros necesitan comprender los factores técnicos que subyacen a los problemas allí –la física, la química, la energía, la ecología, y así sucesivamente– y realizar análisis rigurosos a fin de poder determinar la viabilidad de las soluciones en potencia.

Unos cálculos concienzudos permitirán a los ingenieros validar o refutar sus suposiciones sobre el mercado objetivo. Piense en el ejemplo de PlayPump, diseñada para África y que bombea agua desde el suelo hasta una torre al aprovechar de la energía de los niños de la aldea mientras empujan un tiovivo. Hacer que los niños hagan algo útil para la comunidad mientras juegan es una situación beneficiosa sin importar qué regla se utilice para medirlo.

Otros Elementos

Además, un primer análisis de ingeniería sugirió que las suposiciones técnicas eran lógicas.

Demos por hecho que en una aldea de 1.000 personas, cada individuo necesita tres litros de agua potable al día, la aldea tiene un depósito elevado de 10 metros de altura que puede almacenar 3.000 litros. Con Física de nivel de instituto, uno puede calcular que si 25 niños juegan durante 10 minutos, entonces, y teóricamente, podrían llenar el depósito de agua.

No obstante, un análisis más profundo cambia la situación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Después de todo, los niños empujan el tiovivo para montar en el hasta marearse. Entonces, si toda la energía para empujarlo se destina a bombear agua, este se detendrá en cuanto dejen de empujar. ¡Ya no resulta tan divertido! Si suponemos que la mitad de sus energías se dedica a hacer girar el tiovivo y la mitad a bombear agua, la necesidad energética se dobla: 50 niños necesitan utilizar la PlayPump durante 10 minutos al día cada uno para mantener el depósito lleno.

Si el agua proviene de un pozo de 10 metros de profundidad, será necesario doblar la cantidad de energía y 100 niños tendrán que utilizar el tío vivo. Si se añaden las posibles ineficiencias, el número podría alcanzar los 200 niños. ¿Qué pasa entonces si hace demasiado calor, frío o llueve y los niños no quieren jugar? ¿Cómo conseguirá la aldea su agua entonces? Si los fabricantes de la PlayPump hubiesen incluido todos estos factores en sus cálculos, se habrían dado cuenta de que no era una solución técnicamente viable. A pesar de recibir el premio World Bank Development Marketplace en 2000 y promesas de donante que sumaron 16,4 millones de dólares (unos 15,4 millones de euros) en 2006, PlayPumps International ya había dejado de instalar unidades nuevas para 2010. La PlayPump parecía una buena idea, pero el sistema de agua de una aldea necesita un suministro eléctrico regular; y asegurar su disponibilidad no es un juego de niños.

Principio de diseño número 3: Analizar el paisaje técnico detrás del problema del cliente.

Los condicionantes tecnológicos y técnicos detrás de un problema pueden ser notoriamente diferentes de aquellos que se presentan en los países en desarrollo. Por ejemplo, los hogares urbanos de la India tienen suministro de agua a partir de sistemas presurizados municipales, al igual que los de Estados Unidos y que garantizan que, en caso de fuga, el agua se escapará, pero los contaminantes no podrán entrar.

Puntualización

Sin embargo, la mayoría de los hogares indios utilizan bombas de refuerzo para llevar agua desde las tuberías municipales hasta depósitos ubicados en sus tejados. Esta succión introduce contaminantes del suelo en las tuberías, lo que crea una puerta de entrada y un mecanismo para la contaminación que no es habitual en Estados Unidos.

Los factores sociales y económicos a menudo impulsan los requisitos técnicos de los productos. Por ejemplo, si una empresa quiere vender tractores asequibles a agricultores con recursos escasos, esta debe lograr que sean ligeros; los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) de material determinan gran parte del precio de un tractor. Por tanto, los ingenieros han de averiguar cómo puede afectar al rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de la máquina reducir su peso, sobre todo a la tracción y la capacidad de arrastre. Esto último es importante: en países emergentes, los agricultores utilizan los tractores no solo para sus cultivos, sino también para otras tareas como transportar personas.

Al estudiar el horizonte técnico, un equipo de ingenieros puede identificar los puntos críticos además de los caminos creativos para solucionarlos. Entender los requisitos energéticos, de fuerza, y demás ofrecerá soluciones novedosas para cumplir con ellos. Como hemos indicados antes, la LFC es manual, lo que elimina el coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) de contar con un motor y una fuente de alimentación para el mismo.

Puntualización

Sin embargo, el equipo de diseño tuvo que averiguar cómo podía propulsar la silla con la fuerza de la parte superior del cuerpo del usuario. Para ello, calculó la fuerza que una persona puede producir con los brazos y la cantidad necesaria para cada tipo de terreno.

Detalles

Por último, los diseñadores calcularon el largo óptimo de las dos palancas para que los usuarios pudiesen desplazarse con la máxima eficiencia sobre terrenos normales y disponer de suficiente fuerza para impulsarse en condiciones más duras como sobre lodo y arena.

Trampa número 4: Desatender a las partes interesadas.

Muchas multinacionales parecen creer que lo único que necesitan hacer para educar a los diseñadores de productos sobre las necesidades y los deseos de los consumidores es lanzarlos en paracaídas hacia un mercado emergente donde dedicarán unos días a hacer visitas guiadas en varias ciudades, aldeas y asentamientos chabolistas en coche para observar a los autóctonos. Según las multinacionales, esa experiencia basta para desarrollar productos adecuados y que la gente compre.

Aviso

No obstante, nada podría estar más lejos de la verdad.

Principio de diseño número 4: Probar los productos con tantas partes interesadas como sea posible.

A las empresas les convendría identificar todas y cada una de las partes interesadas que pueden determinar el éxito de un producto desde el principio del proceso de diseño.

Observación

Además de preguntarse quién será el usuario final y lo que necesitará, las empresas deben considerar quién fabricará el producto, quién lo distribuirá, quién lo venderá, quién lo pagará, quién lo reparará y quién lo destruirá y reciclará. Hacerlo ayudará no solo a desarrollar el producto, sino también a crear un modelo de negocio escalable.

Es mejor adoptar la actitud de que se diseña con, y no para, las partes interesadas. Al tratarlas como iguales, es más probable que participen en el proceso y aporten comentarios valiosos y sinceros al respecto. Si va a diseñar una prótesis, por ejemplo, colabore con los amputados, las clínicas que las ofrecen y las organizaciones que las pagan. Si usted no tiene ninguna discapacidad, no importa cuántas titulaciones y doctorados tenga: no sabe cómo es vivir con un dispositivo protésico en un país en desarrollo.

El equipo del MIT estableció alianzas con fabricantes de sillas de ruedas y sus usuarios por todo el mundo en desarrollo. Ofrecieron sus comentarios para mejorarla, simplificar su fabricación, hacerla más robusta, barata, y añadirle nuevas prestaciones. El equipo recopiló toda esta información a través de pruebas de campo en África Occidental, Guatemala y la India en colaboración con organizaciones locales de fabricación y suministro de sillas de ruedas. El impacto de las pruebas tuvo un impacto enorme y motivó varias modificaciones sobre el diseño previsto.

Aunque el primer prototipo funcionó bien sobre superficies y terrenos irregulares en África Occidental, no lo hizo demasiado bien en interiores. Era demasiado ancho para caber por un marco de puerta estándar, algo en lo que no habían reparado los ingenieros del MIT.

Otros Elementos

Además, pesaba unos nueve kilos más que los productos rivales.Entre las Líneas En la próxima iteración, probada en Guatemala, los ingenieros redujeron el ancho de la silla al rediseñar el asiento de forma que se ajustara más a las caderas del usuario, lo que acercó las ruedas al chasis y permitió que fueran más estrechas. Tras realizar un análisis estructural, optimizar el ratio fuerza:peso del chasis y reducir la cantidad de material donde fuera posible, el equipo también redujo el peso de la LFC en nueve kilos. Esta nueva versión funcionó mejor en interiores, pero varios usuarios sintieron que podrían haberse caído de la silla sobre terrenos irregulares. El equipo incluyó entonces correas para los pies, la cintura y el pecho de modo que se pudiera amarrar los usuarios a la silla. Los usuarios evaluaron la tercera versión a la par con las sillas de ruedas convencionales en interiores y muy superior en exteriores.

No importa lo meticuloso que sea un ingeniero, los usuarios detectan y exponen fallos de diseño en los que solo ellos se pueden fijar. Por ejemplo, de las siete mejoras importantes que sugirieron los usuarios, solo eliminar el exceso de peso de la LFC había sido evidente para el equipo de MIT antes del ensayo en África Occidental. Probar prototipos en el campo con usuarios en potencia y diseñar las soluciones en colaboración con las organizaciones que los distribuirán es crucial. Recuerde, el diseño es iterativo; no se puede acertar a la primera, así que debe estar dispuesto a probar muchos prototipos.

Trampa número 5: No creer que los productos diseñados para mercados emergentes puedan tener un atractivo global.

Las empresas occidentales tienden a suponer que los consumidores de mercados desarrollados, que son conscientes de las marcas y sensibles al rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de un producto, nunca querrán productos de mercados emergentes, sin importar que sus precios sean más bajos. A los ejecutivos también les preocupa que incluso en caso de que los productos lleguen a funcionar, estos puedan ser un riesgo al canibalizar las ofertas de precios y márgenes más altos.

Principio de diseño número 5: Utilizar las limitaciones de los mercados emergentes para generar ganadores globales.

Antes de diseñar soluciones, las empresas deberían identificar las limitaciones inherentes del mercado que afectarán al nuevo producto o servicio, como pocos ingresos medios, infraestructuras deficientes y recursos naturales escasos. Esta lista dictará los requisitos –como el precio, la durabilidad y los materiales– con los que tendrán que pensarse los nuevos diseños.

Las limitaciones de los países en desarrollo normalmente obligan a avances tecnológicos que también permiten a un producto innovador entrar en el mercado global. Así, los nuevos productos se convierten en plataformas sobre las cuales las empresas pueden añadir prestaciones y funcionalidades que harán el deleite de muchas categorías de clientes diferentes en todo el mundo. Un ejemplo es el Renault Logan, un coche diseñado específicamente para clientes de Europa del Este, quienes son más sensibles al precio pero exigen productos de valor. Lanzado en 2004 en Rumanía, el Logan solo costaba 6.500 dólares (unos 6.105 euros), pero ofrecía mayor tamaño y espacio en el maletero, una mayor distancia del suelo y era más fiable que los vehículos de la competencia. Para garantizar un precio bajo, Renault empleó menos piezas de lo normal en el montaje del vehículo y lo fabricaba en Rumanía, donde la mano de obra es relativamente barata.

Dos años después, Renault decidió hacer su modelo Logan más atractivo para los consumidores de mercados desarrollados al añadir más prestaciones de seguridad y mejorar su apariencia estética, lo que incluía colores metálicos.Entre las Líneas En Francia, Renault vendía el Logan por hasta 9.400 dólares (unos 8.830 euros).Entre las Líneas En Alemania, las ventas del Logan aumentaron desde 6.000 unidades hasta 85.000 unidades en tres años. Para 2013, las ventas en Europa Occidental habían alcanzado unas 430.000 unidades, un 19 % más que lo vendido en 2012. Por tanto, mientras que las limitaciones de Europa del Este obligaron a Renault a elaborar un nuevo diseño de automóvil, el resultado fue un producto capaz de ofrecer un gran valor a un coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) bajo a los consumidores de Europa Occidental.

Algo parecido sucede con la LFC: los usuarios de sillas de ruedas en Estados Unidos y Europa se han fijado en la cobertura mediática del producto y lo quieren comprar. El equipo del MIT trabajó con Continuum, un estudio de diseño radicado en Boston (EEUU), para realizar un estudio del aspecto que podría tener una versión estadounidense de la LFC.

Informaciones

Los diseñadores también probaron la LFC con clientes occidentales potenciales para identificar prestaciones que pudiesen añadirse. La GRIT Freedom Chair, como se llama el modelo pensado para los países desarrollados, fue diseñada para caber en los maleteros de los coches estadounidenses. También incluye ruedas de liberación rápida que los usuarios pueden quitar con una mano y está hecha con piezas de bicicletas, las cuales se pueden encontrar con facilidad en Estados Unidos.

Aunque la producción comercial de la Freedom Chair solo empezó en mayo de 2015, se encuentra de camino hacia el éxito en el mundo desarrollado. La organización que fundó el equipo del MIT para fabricar las sillas, Global Research Innovation and Technology, fue una de las cuatro start-ups que recibieron un premio diamante en la competición de start-ups más grande del mundo, MassChallenge, hace tres años.Entre las Líneas En 2014, GRIT realizó una campaña de Kickstarter para lanzar la Freedom Chair, durante la cual cumplió su objetivo de financiación (o financiamiento) en tan solo cinco días.

El resultado de los principios
Pocas empresas han evitado las trampas que hemos descrito tan bien como el gigante de productos para el afeitado Gillette cuando diseñó una oferta para la India. Hace tan solo una década, Gillette ganaba la mayoría de su dinero en ese país al dirigirse a los clientes de la cima de la pirámide con productos caros.Entre las Líneas En 2005, Procter & Gamble adquirió Gillette y divisó inmediatamente una oportunidad para ampliar su cuota de mercado en el país asiático.

Impulsada por su nueva empresa matriz, que llevaba en la India desde principios de la década de 1990, Gillette decidió desarrollar un producto para los 400 millones de indios de clase media que se afeitan sobre todo con hojas de doble filo. Empezó por indagar sobre las necesidades y requisitos de los clientes. Tras mapear la cadena de valor, desde proveedores de acero hasta los usuarios finales, un equipo interdisciplinar realizó una investigación etnográfica que incluyó más de 3.000 horas con 1.000 consumidores en potencia.

Gillette aprendió que las necesidades de las personas que se afeitan en la India difieren de las de sus homólogos en el mundo desarrollado en cuatro aspectos:

• Asequibilidad. El precio sería una limitación crítica, puesto que el rival principal de Gillette, la hoja de doble filo, solo costaba 1 rupia (poco más de 1 céntimo de dólar o euro).
• Seguridad. Los consumidores de este segmento de mercado se sientan en el suelo durante la madrugada sin apenas luz y con un pequeño recipiente de agua mientras sujetan un espejo con una mano y la cuchilla con la otra. Afeitarse suele producir numerosos rasguños y cortes porque las hojas de doble filo no incluyen ninguna protección entre la hoja y la piel.
• Aun así, cuando los diseñadores de Gillette observaron a hombres indios afeitándose, la mayoría de ellos no se cortaron. Su respuesta fue muy simple: “somos expertos; no nos cortamos”.
  

  Puntualización

  Sin embargo, el equipo concluyó que afeitarse requiere concentración; esos mismos expertos del afeitado no podían relajarse ni hablar durante el proceso por miedo a cortarse. Gillette había identificado una necesidad latente: la mayoría de las personas deseaban reducir la tensión que sentían y utilizar una cuchilla y hoja más seguras.

• Facilidad de uso.
  

  Pormenores

  Los hombres indios tienen un vello facial más grueso que la mayoría de los hombres estadounidenses, y se afeitan menos a menudo, lo que significa afeitar siempre barbas más largas. También les gusta utilizar mucha cantidad de espuma de afeitar. Todo eso provoca que sus cuchillas se obstruyan rápidamente. Con poca agua corriente a su disposición, los hombres indios necesitan cuchillas que puedan limpiar fácilmente.

Un afeitado apurado. Gillette supuso correctamente que los hombres indios quieren un afeitado apurado, al igual que los del resto del mundo, pero la diferencia es que no dan tanta importancia al tiempo necesario para ello: dedican hasta 30 minutos frente a los cinco o siete de los estadounidenses.

Para elaborar un producto competitivo, Gillette tuvo que recuperar la ciencia de afeitarse con una sola hoja. La compañía descubrió que pasar varias veces una sola hoja también puede lograr un afeitado apurado gracias a la naturaleza viscoelástica del pelo. Cada vez que la hoja corta los pelos, tira también un poco de ellos, lo que los separa de la piel. Los pelos no vuelven todos a su sitio al mismo tiempo; los folículos actúan como los mecanismos que cierran gradualmente una puerta. Dado que los pelos sobresalen, la próxima pasada de la hoja puede cortarlos un poco más cortos. Y así sucesivamente.

Este proceso ayudó a Gillette a dar con una valiosa libertad en su diseño: podía incluir una única hoja en su nueva cuchilla de afeitar, lo que reducía enormemente el coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) de producirla. Podría incluir una única hoja en su nueva maquinilla de afeitar, lo que reducía drásticamente el coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) de producción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La nueva cuchilla también necesitaría un 80 % menos de piezas que otras cuchillas, lo que también reducía significativamente la complejidad de su fabricación.

Los ingenieros de Gillette tuvieron entonces que averiguar cómo aplanar la piel antes de cortar el pelo para garantizar un afeitado apurado sin cortes. También tuvieron que entender la mecánica de aclarar la cuchilla al removerla dentro de un vaso de agua. [rtbs name=”crisis-del-agua”] Por último, tuvieron que encontrar el equilibrio entre requisitos y necesidades contrarias: unos pequeños dientes en la parte delantera del cartucho fueron necesarios para aplanar la piel antes de entrar en contacto con la hoja, mientras que la parte posterior tenía que incluir una salida sin obstrucciones para eliminar fácilmente los pelos y la espuma de afeitar.

Al replantearse la cuchilla desde cero, el equipo de Gillette también diseñó un cabezal giratorio único. Eso ayuda al usuario a avanzar sobre las curvas de la cara y el cuello, especialmente debajo de la barbilla, una zona muy complicada de afeitar. Al observar que los indios sujetaban las hojas de numerosas maneras, Gillette creó un gran mango texturizado para impedir que se les resbalara.

Gillette no se contentó con el diseño de un producto específico para la India; también preparó un nuevo modelo de negocio para sostenerlo. Para reducir los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) de producción y transporte, la empresa fabrica el producto en varias ubicaciones. Y puesto que la infraestructura de distribución de la India consta de millones de pequeñas tiendas familiares, las llamadas “de barrio”, el equipo diseñó un envoltorio que los consumidores pudieran identificar fácilmente dentro de cualquier establecimiento.

Con el tiempo, la empresa estadounidense obtuvo buenos resultados con este tipo de consumidores indios. La compañía no buscó producir la maquinilla más barata, se esforzó por elaborar un producto con un valor superior pero a un coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) ínfimo. La cuchilla Gillete Guard cuesta 15 rupias (unos 22 céntimos de dólar; 20 céntimos de euro); es el 3 % del precio de su cuchilla Mach3 y el 2 % de su modelo Fusion Power. Del mismo modo, cada cartucho de repuesto cuesta cinco rupias (unos ocho céntimos de dólar, siete céntimos de euro). Introducido en 2010, el innovador producto ha ganado cuota de mercado rápidamente: dos de cada tres maquinillas vendidas ahora en la India son Gillette Guards. Aunque la compañía no vende este producto fuera del país asiático, sigue siendo un gran ejemplo de innovación inversa.

La mayoría de las empresas occidentales sabe que el mundo de los negocios ha cambiado dramáticamente durante los últimos 15 años, pero muchas de ellas aún no se han dado cuenta de que el centro de gravedad se ha trasladado hacia los mercados emergentes. China, India, Brasil, Rusia y México tienen muchas probabilidades de encontrarse entre las 12 economías más grandes del mundo para 2030. Cualquier empresa que pretenda seguir siendo líder del mercado tendrá que desarrollar productos con esos consumidores en mente. Los equipos directivos y responsables de empresas no tienen más elección que empezar a invertir en la infraestructura, los procesos y las personas necesarias para diseñar y desarrollar productos en mercados emergentes. Hacerlo también permitirá a las multinacionales beneficiarse de la “ingeniería frugal” (como la denominó el CEO de Renault, Carlos Ghosn) que se puede hacer allí. Debido a la abundancia de talento cualificado –especialmente ingenieros– y los sueldos relativamente bajos de esos países, los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) de elaborar productos allí a menudo son más bajos que en países desarrollados.Si, Pero: Pero ninguna inversión se convertirá en una cartera de productos y servicios de éxito si las empresas no siguen los principios para el diseño que rigen el desarrollo de la innovación inversa.

Fuente: HBR

Innovación Disruptiva

La teoría de la innovación disruptiva ha demostrado ser una forma efectiva para repensar el crecimiento impulsado por la innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Muchos líderes de pequeñas empresas la consideran su estrella polar. También lo es para muchos ejecutivos de grandes organizaciones bien consolidadas en el mercado y en la sociedad como Intel, la Universidad del Sur de Nuevo Hampshire (EEUU) y Salesforce.com.

Desafortunadamente, la teoría de la innovación disruptiva está en peligro de convertirse en una víctima de su propio éxito. A pesar de su extensa difusión, los conceptos fundamentales de la teoría se han malinterpretado en numerosas ocasiones al igual que sus principios básicos se han aplicado de manera equivocada.

Otros Elementos

Además, los ajustes y mejoras esenciales de la teoría durante los últimos 20 años parecen haberse visto eclipsados por la popularidad de su formulación inicial. Como resultado, a veces se critica a la teoría de la innovación disruptiva por carencias que ya han sido abordadas.

Existe otra preocupación inquietante: a partir de nuestra experiencia, demasiada gente que habla sobre la “disrupción” nunca ha leído un libro ni un artículo serio sobre el tema. Con demasiada frecuencia, se emplea el término de forma genérica para referirse al concepto de la innovación como apoyo a lo que sea que se quiera hacer. Muchos investigadores, periodistas y consultores utilizan la expresión “innovación disruptiva” para describir cualquier situación en la que se altera el statu quo de una industria y las empresas que tradicionalmente han dominado el mercado experimentan problemas.Si, Pero: Pero se trata de un uso demasiado amplio.

El problema de mezclar la innovación disruptiva con cualquier avance que cambie los patrones competitivos de una industria es que los diferentes tipos de innovación exigen diferentes enfoques estratégicos.Entre las Líneas En otras palabras, las lecciones que hemos aprendido sobre triunfar como un innovador disruptivo (o sobre cómo defenderse de una empresa disruptiva) no sirven para todas y cada una de las empresas que se encuentran en un mercado cambiante. Si no tenemos cuidado con las etiquetas u obviamos integrar en la teoría original los conocimientos procedentes de las investigaciones y experiencias posteriores, los directivos pueden acabar empleando las herramientas equivocadas para el contexto en el que se encuentran, lo que reduce sus posibilidades de éxito. Con el tiempo, la utilidad de la teoría perderá cada vez más fuerza.

Este artículo forma parte de un esfuerzo por actualizar la teoría con el estado del arte actual. Empezaremos por explorar los principios básicos de la innovación disruptiva y examinar si aplican a Uber. Entonces señalaremos algunos de los escollos habituales a la hora de aplicar la teoría, cómo surgen y por qué es importante usarla correctamente. Después describiremos puntos de inflexión importantes en la evolución de nuestro pensamiento sobre la innovación disruptiva para demostrar cómo lo que hemos aprendido nos permite predecir con mayor precisión qué negocios prosperarán.

Ante todo, un resumen rápido de la idea: la “disrupción” describe procesos por los cuales una empresa más pequeña y con menos recursos es capaz de desafiar con éxito a otras más grandes y consolidadas en el mercado.Entre las Líneas En concreto, esos negocios consolidados se centran en mejorar sus productos y servicios para sus clientes más exigentes (y normalmente también los más rentables), atienden en exceso a las necesidades de algunos segmentos e ignoran las de otros. Los que llegan nuevos al mercado y prueban ser disruptivos gracias a que emprenden su actividad dirigiéndose con éxito a esos segmentos antes ignorados o desatendidos ofrecen unos servicios más adecuados y a menudo a un precio menor.

Por su parte, las empresas más arraigadas, que buscan una mayor rentabilidad en los clientes más exigentes, acostumbran a no responder de manera demasiado enérgica.Entre las Líneas En consecuencia, los nuevos actores crecen dentro del mercado y proporcionan el tipo de servicios y productos que buscan los clientes de los negocios consagrados, a la vez que mantienen las ventajas que impulsaron su éxito inicial. La disrupción se produce una vez que los clientes aceptan de manera masiva, las ofertas de los recién llegados.

¿Representa Uber una innovación disruptiva?

Analicemos ahora el caso de Uber, la popular y celebrada empresa de transporte de viajeros, cuya aplicación móvil conecta a los clientes que necesitan desplazarse con conductores dispuestos a llevarlos. Fundada en 2009, la empresa ha gozado de un increíble crecimiento (opera en cientos de ciudades en 60 países y sigue expandiéndose), ha logrado grandes éxitos financieros (su ronda de financiación (o financiamiento) más reciente sugiere un valor de empresa que ronda los 50.000 millones de dólares –unos 46.635 millones de euros–), y ha provocado un aluvión (véase qué es, su definición, o concepto jurídico) de imitadores (otras start-ups intentan emular su modelo de negocio de “creación de mercado”). Está claro que Uber está transformando el negocio de los taxis en Estados Unidos y en parte del resto del mundo. Pero, ¿está resultando disruptivo para la industria del taxi?

Según la teoría, la respuesta es no. Los logros económicos y estratégicos de Uber no se consideran como realmente disruptivos, aunque casi siempre se describa a la empresa como tal. A continuación, damos dos razones por las cuales, la clasificación como empresa disruptiva, no es apropiada.

1. La innovación disruptiva surge para segmentos del mercado menos exigentes o para mercados nuevos.

La innovación disruptiva es posible porque surge en dos tipos de mercados que se encuentran desatendidos por los negocios más establecidos. Uno de ellos es el segmento de mercado menos exigente. Las grandes empresas suelen ofrecer productos y servicios, de cada vez mayor calidad, a sus clientes más rentables y exigentes, lo que les lleva a prestar menos atención al tipo de cliente menos exigente. De hecho, las ofertas de las empresas consagradas, a menudo superan las exigencias de este último grupo de clientes. Esto abre la puerta para que entre al mercado una empresa disruptiva que se focaliza (al principio), en proporcionar un producto “lo suficientemente bueno” a esos clientes del segmento “inferior” del mercado.

En el caso de los mercados nuevos, las nuevas empresas disruptivas generan un mercado donde antes no existía ninguno.Entre las Líneas En pocas palabras, encuentran una manera de convertir no consumidores en consumidores. Por ejemplo, durante los primeros días de la industria de las fotocopias, Xerox se dirigió a grandes corporaciones y cobraba altos precios a cambio del rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) que ese tipo de clientes esperaba de sus productos. Las bibliotecas, pequeños comercios y otros clientes más pequeños -todos excluidos por los elevados precios de la tecnología- lo solucionaban con papel carbón o mimeógrafos. Entonces, a finales de la década de 1970, nuevas empresas introdujeron fotocopiadoras personales, ofreciendo así una solución asequible para individuos y organizaciones: se creó un mercado nuevo. A partir de este comienzo relativamente modesto, los fabricantes de fotocopiadoras personales ganaron gradualmente una posición relevante en el mercado de las máquinas fotocopiadoras, que por aquel entonces dominaba Xerox.

Una innovación disruptiva, por definición, nace de uno de los dos puntos anteriores. Uber, en cambio, no lo hizo. Resulta difícil afirmar que la empresa encontró una oportunidad en el segmento menos exigente del mercado. Eso habría significado que las empresas de taxi habían sobrepasado las expectativas de un número importante de clientes, teniendo vehículos siempre disponibles, demasiado fáciles de utilizar, y demasiado limpios. Uber tampoco se dirigió a los no consumidores, personas que consideraban el taxi tan caro o incómodo que siempre usaban el transporte público o conducían su propio vehículo. La aplicación se lanzó en San Francisco (EEUU), un mercado de taxis bien abastecido y donde los primeros clientes de Uber eran en general personas acostumbradas a coger taxi.

Desde luego, gracias a Uber ha aumentado la demanda total de este tipo de servicios. Es lo que pasa cuando se desarrolla una mejor solución y además más económica para una necesidad del consumidor masivo.Si, Pero: Pero la innovación disruptiva es aquella que se origina al dirigirse a los clientes menos exclusivos del mercado o a clientes que no usan el servicio y después migrar hacia el mercado principal. Uber se ha desplazado justo en la dirección opuesta: primero ha establecido su posición en el mercado principal y después se ha dirigido a segmentos históricamente no tenidos en cuenta.

2. Los clientes del mercado principal no adoptan la innovación disruptiva hasta que la calidad alcanza sus estándares.

La teoría de la innovación disruptiva diferencia entre innovación disruptiva y lo que se denomina “innovación sostenible”. Esta última mejora los productos ya considerados buenos a ojos de los clientes actuales de un negocio asentado: la quinta hoja de una maquinilla de afeitar, una imagen de televisión más nítida, una mejor recepción móvil, etc. Estas mejoras pueden considerarse mejoras por incremento o grandes descubrimientos, pero ayudan a las empresas a vender más productos a sus clientes más rentables.

La innovación disruptiva, a diferencia de la sostenible, está considerada al principio, por la mayoría de los clientes de un negocio consagrado, como productos y servicios inferiores. Normalmente, los clientes no se muestran dispuestos a adoptar la nueva oferta únicamente porque sea menos cara.Entre las Líneas En su lugar, esperan hasta que su calidad haya aumentado lo suficiente como para sentirse satisfechos. Una vez que ocurre, adquieren el nuevo producto y aceptan de buen grado su menor precio. (Así impulsa la innovación disruptiva la reducción de precios dentro de un mercado).

La mayoría de los elementos de la estrategia de Uber parecen más innovación sostenible que disruptiva. El servicio de Uber rara vez ha sido descrito como inferior a los taxis existentes; es más, muchos dirían que es incluso mejor. Contratar un viaje, solo requiere unos pocos toques en la pantalla de un teléfono inteligente; los pagos son cómodos y no necesitan el intercambio físico de dinero en efectivo; y los pasajeros pueden calificar sus viajes después, lo que ayuda a garantizar buenos estándares de calidad.

Otros Elementos

Además, Uber proporciona un servicio fiable y regular, y sus precios normalmente resultan competitivos (o más bajos) que los taxis tradicionales. Y como es habitual, cuando los negocios más consagrados se enfrentan a amenazas procedentes de la innovación sostenible, muchas de las empresas de taxis están motivadas para actuar en consecuencia. Desarrollan e implementan sus propias tecnologías competitivas como apps de viajes y cuestionan la legalidad de algunos de los servicios de Uber.

Por qué importa entenderlo bien

Puede que, llegados a este punto, algunos lectores aún se estén preguntando: ¿Qué más da qué palabras utilicemos para describir a Uber? La empresa desde luego ha sumido a la industria de los taxis en el caos: ¿No es eso lo suficientemente “disruptivo”? No. Aplicar la teoría correctamente es esencial para apreciar y darse cuenta de sus beneficios. Por ejemplo, pequeños rivales que afectan un negocio de forma periférica, probablemente deban ignorarse, a menos que sigan una trayectoria disruptiva, en cuyo caso representan una amenaza potencialmente mortal. Y tanto un desafío como el otro son independientes del esfuerzo que puedan hacer empresas competidoras para atraer y captar a los principales clientes de otras.

Como demuestra el ejemplo de Uber, identificar la innovación verdaderamente disruptiva es complicado.Si, Pero: Pero incluso, los ejecutivos con un buen conocimiento de la teoría de la innovación disruptiva tienden a olvidar algunos de sus aspectos más sutiles cuando toman decisiones estratégicas. Hemos observado cuatro puntos importantes que a menudo se ignoran o malinterpretan:

1. La disrupción es un proceso.

El término “innovación disruptiva” es engañoso cuando se utiliza para referirse a un producto o servicio en un momento determinado y no para describir la evolución de ese producto o servicio durante el transcurso del tiempo. Las primeras minicomputadoras de la década de 1960 fueron disruptivas no solo porque, cuando aparecieron, fueran unas extrañas para los segmentos menos exclusivos del mercado. Tampoco porque se les presentara como superiores. Fueron disruptivas por la trayectoria que siguieron desde la periferia del mercado hasta su núcleo principal.

Casi toda innovación –disruptiva o no– comienza siendo un experimento a pequeña escala.

Detalles

Las empresas disruptivas tienden a centrarse en acertar con el modelo de negocio en lugar de acertar solo con el producto. Cuando triunfan, su movimiento desde la periferia (la parte menos exclusiva o nueva del mercado) hacia el mercado principal, erosiona primero la cuota de mercado de los negocios consolidados y después su rentabilidad. Este proceso puede llevar tiempo, y los negocios consolidados pueden llegar a ser bastante creativos en la defensa de sus franquicias establecidas. Por ejemplo, más de 50 años después de abrir las puertas los primeros grandes almacenes de saldo, los grandes minoristas tradicionales aún mantienen la distribución tradicional de las tiendas por departamentos. La sustitución total, si es que llega a producirse algún día, podría llevar décadas, porque los beneficios incrementales de preservar el modelo antiguo durante un año más son mayores que terminar con ellos de un plumazo.

Que la disrupción puede llevar tiempo ayuda a explicar por qué las empresas más consolidadas a menudo ignoran a las nuevas empresas disruptivas. Por ejemplo, cuando se lanzó Netflix en 1997, su oferta inicial no resultaba atractiva para la mayoría de los clientes de Blockbuster, quienes alquilaban películas (casi siempre estrenos) siguiendo un impulso. Netflix ofrecía una interfaz exclusivamente on-line y un gran inventario de películas, pero la entrega a través del correo postal de los Estados Unidos, tardaba varios días. El servicio solo atrajo a unos pocos grupos de clientes como los cinéfilos a los que no les importaban tanto los estrenos, los usuarios pioneros de reproductores DVD y compradores on-line. Si Netflix no hubiese empezado a satisfacer a un segmento más amplio del mercado, la decisión de Blockbuster de ignorar a este rival no habría supuesto ningún error estratégico: tanto la una como la otra satisfacían necesidades muy distintas de clientes distintos.

Sin embargo, a medida que las nuevas tecnologías permitieron a Netflix desplazar su oferta hacia el streaming de vídeo por Internet, la empresa comenzó a resultar más atractiva para los clientes principales de Blockbuster. Netflix ofrecía una mayor selección de contenidos, con una interfaz más cómoda al estilo de un bufet libre, bajo demanda, a bajo precio y alta calidad. Y llegó hasta ahí tras seguir una trayectoria clásicamente disruptiva. Si Netflix hubiese empezado, al igual que hizo Uber, por lanzar un servicio dirigido al mercado principal de un rival más grande, la respuesta de Blockbuster probablemente habría sido un contraataque enérgico y tal vez exitoso.Si, Pero: Pero no responder con eficacia a la trayectoria seguida por Netflix llevó a Blockbluster al colapso.

2.

Detalles

Las empresas disruptivas a menudo elaboran modelos de negocio que son muy distintos a los de los negocios establecidos.

Veamos ahora el ejemplo de la industria de los cuidados médicos. Los médicos que trabajan fuera de sus consultas a menudo confían en sus años de experiencia y en los resultados de pruebas, para interpretar los síntomas de los pacientes, diagnosticarlos y tratarlos. Lo llamamos un modelo de negocios basado en una “tienda de soluciones”.

Pormenores

Por el contrario, varias clínicas están siguiendo una trayectoria disruptiva al emplear lo que llamamos un modelo de negocio “de procesos”: siguen protocolos establecidos para diagnosticar y tratar un pequeño pero creciente número de dolencias.

Un ejemplo destacado de cómo utilizar un modelo de negocio para crear una disrupción es el iPhone de Apple. El producto que lanzó Apple en 2007 fue una innovación sostenible: estaba dirigida a los mismos clientes de sus productos anteriores y su éxito inicial probablemente se debió a la superioridad del producto.

Puntualización

Sin embargo, el crecimiento posterior del iPhone se explica mejor desde la óptica de la disrupción no de otros teléfonos, sino del portátil como principal punto de acceso a Internet. Esto se logró no solo mediante mejoras del producto, sino también gracias a la introducción de un nuevo modelo de negocio. Al construir una red que facilitaba conectar a los desarrolladores de aplicaciones, con los usuarios de telefonía móvil, Apple cambió las reglas del juego. El iPhone generó un nuevo mercado para el acceso a Internet y finalmente desafiar así a los portátiles como el dispositivo por excelencia de los usuarios para conectarse a Internet.

3. Algunos casos de innovación disruptiva triunfan, otros no.

Un tercer error común es centrarse en los resultados obtenidos, afirmar que una empresa es disruptiva por su éxito.Si, Pero: Pero el éxito no forma parte de la definición de disrupción: no todas las trayectorias disruptivas conducen al éxito, y no todos los recién llegados al éxito siguen una trayectoria disruptiva.

Por ejemplo, muchos comercios con base en Internet siguieron trayectorias disruptivas a finales de la década de 1990, pero solo prosperó un pequeño número de ellos. Los fracasos no son una prueba de las deficiencias de la teoría de la innovación disruptiva, simplemente son las señales de los límites de la teoría. La teoría dice muy poco acerca de cómo asegurar una posición dentro del mercado, más allá de aprovechar todas las ventajas posibles y evitar competir con empresas consolidadas que tengan más recursos.

Si llamamos disrupción a cada caso de éxito empresarial, las empresas que alcancen la cima de maneras muy diferentes serán consideradas como fuentes de conocimiento para elaborar una estrategia común para triunfar. Es peligroso.

Informaciones

Los directivos podrían combinar comportamientos que probablemente serían incompatibles entre sí y por tanto tendrían pocas probabilidades de alcanzar el resultado deseado. Por ejemplo, tanto Uber como el iPhone de Apple deben su éxito a un modelo basado en plataformas. Uber conecta digitalmente a pasajeros con conductores, el iPhone conecta desarrolladores de apps con usuarios de telefonía móvil.Si, Pero: Pero Uber, fiel a su naturaleza de innovación sostenible, se ha centrado en ampliar su red y prestaciones de forma que su servicio sea superior al de los taxis convencionales. Apple, en cambio, ha seguido una trayectoria disruptiva al impulsar su propio ecosistema de desarrolladores de apps para lograr que el iPhone se parezca a un ordenador personal.

4. El mantra de “Disrumpir o ser víctima de la disrupción” puede llevar al error.

Las empresas establecidas necesitan responder a la disrupción donde se produzca, pero deben intentar no tener una reacción desproporcionada y, por ejemplo, desmantelar un negocio aún rentable.Entre las Líneas En su lugar, deberían seguir reforzando su relación con sus principales clientes al invertir en innovación sostenible. Pueden crear incluso un nuevo departamento centrado únicamente en las oportunidades de crecimiento que ofrezca la disrupción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Nuestros trabajos de investigación sugieren que el éxito de este tipo de iniciativas depende en gran parte de mantenerlas separadas del negocio principal. Eso significa que, durante algún tiempo, las empresas ya consolidadas en el mercado gestionarán al mismo tiempo dos operaciones muy distintas.

Por supuesto, el crecimiento del negocio disruptivo e independiente pude llegar a robarle clientes al negocio principal de la empresa.Si, Pero: Pero los líderes empresariales no deberían intentar resolver este asunto antes de que se convierta en un problema.

Lo que puede revelar una mirada disruptiva

Es poco común que una tecnología o un producto sea inherentemente sostenible o disruptivo. Y cuando se desarrolla una tecnología nueva, la teoría de la innovación disruptiva no dicta lo que deberían hacer los directivos.Entre las Líneas En su lugar, les ayuda a elegir de manera estratégica si seguir una trayectoria sostenida o una disruptiva.

La teoría de la innovación disruptiva sostiene que cuando una nueva empresa ataca de frente a los rivales establecidos del mercado, y ofrece mejores productos y servicios que éstos, los competidores más establecidos acelerarán el desarrollo de estrategias de innovación para defender su negocio, ofrecerán servicios y productos mejores que los de la nueva empresa, pero a menos precio, para obligarle a retirarse; o uno de los rivales comprará a la nueva empresa.

Informaciones

Los datos avalan la idea de que, los nuevos actores que apuesten por una estrategia sostenible para crear un negocio independiente se enfrentan a una pendiente empinada: según el influyente estudio de Christensen sobre la industria de los discos duros, tan solo el 6 % de las nuevas empresas que entraban al mercado con estrategias sostenibles logró triunfar.

“Cuando surgen tecnologías nuevas, la teoría de la innovación disruptiva puede guiar las decisiones estratégicas”
El buen desempeño de Uber en el mercado merece por tanto una explicación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Según la teoría de la innovación disruptiva, Uber es un caso atípico y no contamos con un método consensuado y aceptado para valorar los resultados de casos tan peculiares.Entre las Líneas En el caso de Uber, creemos que el carácter regulado de la industria del taxi explica gran parte de la respuesta. La entrada al mercado y las tarifas de éste están controladas de manera estricta en muchos lugares.Entre las Líneas En consecuencia, las empresas de taxis rara vez han innovado. Del mismo modo, los conductores autónomos tienen pocas formas de innovar, más allá de desertar y unirse al bando de Uber. La compañía de Kalanick cuenta con una posición única frente al taxi: puede ofrecer una mayor calidad en su servicio frente a una competencia que, al menos en el corto plazo, le será muy difícil reaccionar.

Hasta ahora, solo hemos planteado si Uber supone una disrupción dentro del sector del taxi. El negocio de las limusinas, o “coches negros”, es otra historia y un mercado en el que Uber tiene muchas más probabilidades de seguir un camino disruptivo. La opción UberSELECT de la empresa ofrece coches de alta gama -de lujo- por un precio superior a su servicio estándar, pero normalmente menor que el coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) de una limusina tradicional (consulte más sobre estos temas en la presente plataforma digital de ciencias sociales y humanidades). Bajar el precio en comparación con la competencia implica algunas cesiones, como no aceptar reservas con antelación, algo que ofrecen la mayoría de las empresas líderes en este mercado.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Por tanto, este producto de Uber resulta atractivo para los consumidores menos exigentes dentro de los clientes que contratarían una limusina, o sea, aquellos dispuestos a sacrificar comodidad por ahorrar. Si Uber encuentra una manera de igualar o superar el desempeño y los servicios de sus rivales más consolidados, sin comprometer su propia ventaja tarifaria, la empresa podría estar bien posicionada para entrar en el mercado principal del negocio de las limusinas y lo haría de una forma, clásicamente disruptiva.

Cómo han evolucionado nuestras ideas sobre la disrupción

En un principio, la teoría de la innovación disruptiva era simplemente un análisis sobre la correlación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La práctica demostró que los negocios establecidos rendían mejor que los que entraban nuevos en el mercado en un contexto de innovación sostenible, pero rendían peor en uno de innovación disruptiva. El motivo de esta correlación no fue evidente inmediatamente, pero uno a uno los elementos de la teoría terminaron por encajar.

“Las empresas disruptivas más inteligentes mejoran sus productos y crecen en el mercado”
En primer lugar, los investigadores se dieron cuenta de que la predisposición de una empresa para un cambio estratégico está determinada de forma importante por el interés de sus clientes, los cuales proporcionan los recursos que la empresa necesita para sobrevivir.Entre las Líneas En otras palabras, los negocios consagrados escuchan atentamente a sus clientes actuales y, en consecuencia, se centran más en la innovación sostenible. Los investigadores llegaron entonces a una segunda conclusión: las empresas consolidadas que se enfocan en sus clientes habituales, se institucionalizan en procesos internos, de forma que incluso los directivos de mayor nivel apenas pueden reorientar parte de la inversión a la innovación disruptiva.

Por ejemplo, varias entrevistas con personas con responsabilidad dentro de empresas consolidadas dedicadas a los discos duros y sistemas de almacenamiento informático revelaron que, a la hora de asignar los recursos de la empresa, se priorizaba la innovación sostenible. Esta tenía mayores márgenes de beneficio en grandes mercados con clientes habituales. El problema es que, cuando esto ocurría, también bloqueaba de forma inadvertida la posible innovación disruptiva, dirigida a mercados más pequeños y con clientes menos definidos.

Las dos conclusiones anteriores ayudaron a explicar por qué las empresas consolidadas rara vez responden (si es que lo hacen) de forma eficaz frente a la disrupción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Puntualización

Sin embargo, no explican por qué las empresas disruptivas crecen dentro del mercado y así retar una y otra vez a las empresas más tradicionales. Resulta, no obstante, que la misma fuerza que empuja a los negocios establecidos a ignorar la disrupción, también obligan a las empresas disruptivas a disrumpir.

Nos hemos dado cuenta de que, muy a menudo, tanto el segmento menos exclusivo del mercado como los nuevos mercados, no están ocupados por una única aspirante a empresa disruptiva, sino por varias nuevas empresas similares cuyos productos son más sencillos, más cómodos y baratos que los de las empresas consolidadas. Estos negocios consolidados generan lo que se conoce como un paraguas de precios, el cual permite a otras compañías encontrar clientes siempre que mantengan sus precios por debajo del actor dominante en un mercado determinado.Si, Pero: Pero eso solo dura un tiempo: cuando los negocios asentados (lógica, pero equivocadamente) ceden su parte del mercado, retiran de facto el paraguas de precios y, la competencia por establecer el precio, se decide por las empresas nuevas. Algunas de las nuevas empresas fracasarán, pero las inteligentes –las verdaderamente disruptivas–mejorarán sus productos y ascenderán en el mercado donde, de nuevo, podrán competir desde la periferia, contra rivales consolidados que presentan costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) y precios más altos. El efecto disruptivo impulsa a cualquier rival –negocios establecidos o nuevos– a ascender en el mercado.

Con esas explicaciones en la mano, la teoría de la innovación disruptiva fue más allá y pasó de ser una simple correlación a una teoría de causalidad. Los elementos básicos de la teoría se han validado y comprobado a través de estudios en muchas industrias, actividades y mercados, incluidas la venta al por menor, la informática, la impresión, las motocicletas, los automóviles, los circuitos semiconductores, la cirugía cardiovascular, la formación empresarial, los servicios financieros, la consultoría, las cámaras fotográficas, la comunicación y el diseño de software asistido por ordenador.

Dar sentido a las anomalías

La teoría se ha refinado cada vez más para abordar y explicar determinadas anomalías y escenarios imprevistos que no podía explicar. Por ejemplo, en un principio supusimos que cualquier innovación disruptiva se afianzaría en los segmentos menos exclusivos de un mercado consolidado, pero en ocasiones las empresas recién llegadas al mercado parecían competir en mercados totalmente nuevos. Esto hizo que creáramos la distinción que hacíamos antes sobre cómo entrar al mercado: la de segmentos menos exclusivos y la de mercados nuevos.

Las empresas disruptivas que han impactado al sector menos exclusivo del mercado, (pequeñas plantas siderúrgicas y vendedores de productos con descuento) entran por este segmento y se consolidan dentro de una red de valor ya existente, antes de ascender en el mercado y atacar su estrato superior (como las grandes siderúrgicas y los comercios tradicionales).

Pormenores

Por el contrario, la disrupción de un mercado nuevo se afianza a partir de un sistema de valor completamente nuevo: atraen clientes que antes habían prescindido del producto. Piense en el ejemplo el radio de bolsillo y el ordenador personal. Tanto uno como otro fueron ignorados por los fabricantes de radios y de minicomputadoras respectivamente, porque, en ambos casos, no se dirigían a los consumidores de los productos consagrados. Teniendo en cuenta que existen dos tipos de mercados y de formas de acceder a él, en los que una innovación disruptiva puede expandirse, la teoría se ha vuelto más práctica y relevante.

Otra inquietante anomalía fue la identificación de industrias que han resistido frente a la fuerza de la disrupción, al menos hasta hace poco. La educación superior en Estados Unidos es un ejemplo. Con el paso de los años –de hecho, más de 100 años– nuevos tipos de instituciones con diferentes estatutos han sido creadas para abordar las necesidades de varios segmentos de la población, incluidos los no consumidores.

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Las universidades por concesión gubernamental (o, en ocasiones, de la Administración Pública, si tiene competencia) de tierras, los colegios de profesores, los colegios universitarios con titulaciones de dos años, entre otros, se crearon para satisfacer las necesidades de las personas que no pudieran acceder a una educación tradicional de cuatro años o cuando fuera inecesario.

Muchas de estas nuevas instituciones se han esforzado por mejorar con el tiempo, obligadas, en parte, por los esfuerzos de sus homólogas para buscar la rentabilidad, el deseo de crecer, aumentar su prestigio y la capacidad de hacer un bien mayor. Por tanto, han realizado costosas inversiones en investigación, colegios mayores, instalaciones deportivas y profesorado, al querer imitar a otras instituciones más elitistas. Hacerlo ha aumentado, de alguna manera, su desempeño y su oferta de una mejor educación, mejores espacios y ambientes para sus alumnos. Pero, el estatus de las instituciones de educación superior no ha cambiado en gran medida. Salvo pocas excepciones, las primeras 20 siguen siendo las primeras 20 que ya lo eran; y las siguientes 50 aún se encuentran en ese segundo nivel, década tras década.

Puesto que, tanto las organizaciones consolidadas como las recién llegadas siguen, aparentemente, las mismas reglas del juego, no sorprende que las organizaciones más consolidadas sean capaces de conservar su mejor posición. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Lo que ha faltado, hasta hace poco, es la experimentación con nuevos modelos que resulten atractivos para los que no son usuarios actuales de la educación superior.

La pregunta ahora es, si existirá una tecnología o modelo de negocio novedoso que permita a las instituciones que entran al mercado, ascender sin tener los altos costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) que tienen las organizaciones consolidadas; es decir, si serán capaces de mantener una trayectoria y evolución disruptiva. La respuesta parece ser que sí, y la innovación que lo que lo está haciendo posible es el aprendizaje on-line, el cual está siendo cada vez más accesible. El costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) real de las matrículas para los cursos on-line está decreciendo, al mismo tiempo que mejora el acceso y la calidad. Los innovadores están entrando en el mercado principal a un ritmo asombroso.

¿Será disruptiva la educación on-line, en el modelo de las organizaciones educativas más tradicionales? Y en caso de serlo, ¿cuándo sería? En otras palabras, ¿coincidirá la trayectoria que siga la educación en línea con las necesidades del mercado principal? Hemos comprobado que la trayectoria de una innovación disruptiva, su velocidad, se decide en función de lo rápido que mejore la tecnología que la sustenta.Entre las Líneas En la industria del acero, la tecnología de colada continua mejoró a un ritmo lento, y costó más de 40 años para que la pequeña planta siderúrgica Nucor, igualara los ingresos de las empresas más grandes en su sector.

Indicaciones

En cambio, las tecnologías digitales, que permitieron a los ordenadores personales entrar en el campo de las minicomputadoras, mejoraron con mucha más rapidez. Compaq pudo multiplicar sus ingresos más de diez veces e igualarse con el líder de la industria, DEC, en tan solo 12 años.

Entender lo que impulsa el ritmo de la disrupción es útil para predecir sus resultados, pero no altera la manera en la que debería gestionarse. Las disrupciones rápidas no son fundamentalmente distintas a cualquier otra; no tienen diferentes mecanismos causales y no requieren respuestas conceptualmente diferentes.

Del mismo modo, es un error suponer que las estrategias adoptadas por algunas empresas de perfil alto que entran al mercado constituyen un tipo de disrupción especial. Muchas veces simplemente están mal categorizadas. Tesla Motors es un destacado ejemplo actual. Sería fácil afirmar que la empresa es disruptiva.Si, Pero: Pero su punto de entrada se encuentra en el sector más exclusivo del mercado automovilístico (con clientes dispuestos a pagar 70.000 dólares –unos 66.000 euros– o más por un coche). Este sector del mercado no le resulta indiferente a las automovilísticas consolidadas. Por esa razón, la entrada de Tesla, ha captado mucha atención (e inversión) de algunos de sus rivales más consolidados. Si la teoría de la innovación disruptiva es correcta, el futuro de Tesla pasa o por su compra por parte de un rival mucho más grande o una batalla larga y dura por el control del mercado.

Tenemos mucho que aprender

Estamos entusiasmados por seguir expandiendo y afinando la teoría de la innovación disruptiva, y nos queda mucho trabajo por delante. Por ejemplo, las repuestas efectivas frente a las amenazas disruptivas todavía se desconocen. Nuestra visión actual es que las empresas deberían crear una división independiente, bajo la tutela del equipo de liderazgo, para explorar y aprovechar el nuevo modelo disruptivo.

A veces esto funciona. A veces no.Entre las Líneas En determinados casos, una respuesta fallida a una amenaza disruptiva no puede atribuirse a una falta de coprensión, una falta de atención por parte del equipo ejecutivo o una inversión inadecuada. Los retos que implica actuar al mismo tiempo como una empresa consolidada y como una que entra nueva al mercado, no se han especificado con detalle aún. Cómo superarlos está por descubrir.

La teoría de la disrupción no explica, y nunca explicará, todo lo relacionado con la innovación y tampoco con el éxito empresarial en general. Demasiados aspectos están en juego, cada uno de las cuales merece más estudio. Integrarlos todos en una teoría exhaustiva e integradora del éxito empresarial es un objetivo ambicioso, que tenemos pocas posibilidades de cumplir en un futuro próximo.

Pero hay motivos para tener esperanza: las pruebas empíricas demuestran que utilizar la teoría disruptiva hace medibles y significativamente más precisas nuestras predicciones sobre qué nuevos negocios triunfarán. A medida que una comunidad, cada vez mayor, de investigadores y profesionales siga desarrollando la teoría de la innovación disruptiva e integrándola con otras perspectivas, alcanzaremos una comprensión aún mayor de lo que ayuda a las empresas a innovar con éxito.

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Fuente: HBR

Visualización Jerárquica de Innovación

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Innovación

A continuación se examinará el significado.

¿Cómo se define? Concepto de Innovación

Véase la definición de Innovación en el diccionario.

Características de Innovación

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Innovación

Innovación en Economía

En inglés: Innovation in economics. Véase también acerca de un concepto similar a Innovación en economía.

Introducción a: Innovación en este contexto

Los economistas de todo tipo han aceptado que los nuevos productos y los nuevos procesos son la principal fuente de dinamismo del desarrollo capitalista. Pero relativamente pocos se han detenido a examinar en profundidad los orígenes de tales innovaciones o las consecuencias de su adopción. La mayoría ha preferido, según la acertada descripción de Rosenberg (1982), no mirar “dentro de la caja negra”, sino dejar esa tarea a los tecnólogos e historiadores, prefiriendo concentrar sus propios esfuerzos en modelos “ceteris paribus”, que relegan el cambio técnico e institucional al papel de variables exógenas. Este texto tratará de equilibrar importantes preocupaciones teóricas con debates empíricos clave para ofrecer una visión general de este importante tema sobre: Innovación. Para tener una panorámica de la investigación contemporánea, puede interesar asimismo los textos sobre economía conductual, economía experimental, teoría de juegos, microeconometría, crecimiento económico, macroeconometría, y economía monetaria.

Datos verificados por: Sam.

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Recursos

Traducción de Innovación

Inglés: Innovation
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Italiano: Innovazione
Portugués: Inovação
Polaco: Innowacja

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Véase También

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