Dirección por Objetivos (DPO)

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs]

Dirección por Objetivos en Administración Pública

Proceso por el que se fijan las metas y objetivos de la organización mediante la participación de sus miembros en función de los resultados esperados. La gestión por objetivos fue tratada por primera vez por Peter Drucker en su libro de 1954, “The Practice of Management”. La DPO fomenta la “autogestión” y la descentralización. Aboga por un enfoque integrado de la gestión total, hace hincapié en los conceptos de comunicación y retroalimentación, fomenta el desarrollo y el cambio de la organización y hace hincapié en la investigación de políticas y el apoyo de la alta dirección. La gestión por objetivos intenta establecer objetivos, seguir el progreso del programa correspondiente y evaluar sus resultados. La organización se descentraliza haciendo operativos sus objetivos y dejando que los gestores individuales más implicados en el programa alcancen esos objetivos de la manera más eficaz posible. La gestión por objetivosM tiene una orientación de gestión que hace hincapié en el sentido común. Su principal objetivo es la eficacia de los programas y, en este sentido, no se diferencia de la presupuestación por resultados. Las ventajas de un sistema de DPM son que da a las personas más cercanas al problema cierto margen de maniobra para resolverlo, al tiempo que mide su rendimiento según los criterios desarrollados por los responsables políticos al más alto nivel. Un sistema de DPM que funciona permite las iniciativas individuales y la innovación de los gestores en línea; sin embargo, su elaboración de políticas participativas está limitada por los objetivos operativos planificados de forma centralizada.

Importancia

La gestión por objetivos se popularizó en todos los niveles de la administración a principios de la década de 1970, cuando se abandonaron en gran medida los sistemas de planificación, programación y presupuestación (PPBS). El PPBS tenía lo que un observador llamó una “desafortunada asociación con la pasión por la uniformidad y el detalle”. El enfoque de la gestión por objetivos parecía una alternativa flexible (examine más sobre estos temas en la presente plataforma en línea de ciencias sociales y humanidades). Resulta irónico que la administración del presidente Nixon adoptara la gestión por objetivos, porque la característica distintiva del MBO era su énfasis en la descentralización y en la implementación de políticas por parte de los subordinados. La administración Nixon no era conocida por su confianza en los burócratas más allá de los confines inmediatos de la Casa Blanca. La literatura, en esa época, señalaba que la actitud de la alta dirección de Nixon era de poca confianza y desprecio hacia el funcionariado.

Puntualización

Sin embargo, en 1975, la gestión por objetivos era lo suficientemente popular en el gobierno federal como para que la Oficina de Gestión y Presupuesto (OMB) emitiera la Circular A-11, que exigía la presentación de los objetivos de las agencias con las estimaciones presupuestarias del año fiscal. Se trataba de un nuevo formato presupuestario en el que la Oficina de Gestión y Presupuesto aplicaba el concepto de gestión por objetivos. Muchos gobiernos estatales y locales también adoptaron la gestión por objetivos. La gestión por objetivos sigue siendo una innovación administrativa de notable éxito, que se hace efectiva gracias a la propensión de la gestión por objetivos a descentralizar la responsabilidad administrativa.

Datos verificados por: ST y Thomas

Administración Pública y Dirección por Objetivos

La administración pública como campo de estudio se encuentra en medio de un entorno fluido. El propio alcance y complejidad de la administración pública ha sido fácil de dar por sentado, fácil de atacar y difícil de explicar, sobre todo en el entorno mediático de los soundbites y Twitter-snipe. No sólo ha cambiado el contexto de la disciplina, sino que las instituciones de la administración pública se han adaptado e innovado para prestar servicios al público y servir a quienes detentan el poder, al tiempo que ellas mismas se han vuelto cada vez más complejas. Esto también afecta a Dirección por Objetivos. ¿Ha evolucionado la administración pública? ¿Y qué nuevas líneas de investigación son fundamentales para una política eficaz y la prestación de programas y servicios públicos preservando al mismo tiempo principios fundacionales como el Estado de derecho y las instituciones expertas?

A continuación se muestran las referencias cruzadas sobre los fundamentos de la administración pública, las empresas públicas y la teoría de la administración, también aplicable a Dirección por Objetivos:

Dirección por Objetivos en el Derecho Social

Sistema de trabajo que consiste en la formación de equipos, en los que sus miembros organizan y distribuyen las tareas de acuerdo con los objetivos que les son prefijados, rindiendo cuentas e informando periódicamente de los resultados. Se imputó al sindicalismo, en Europa, oponerse a este sistema —cuya sigla es D.P.O.— porque favorecería el trabajo con gran margen de libertad y a satisfacción, lo que reduciría la necesidad de la intervención sindical. Otros sistemas fueron más allá del D.P.O., en búsqueda de motivaciones. Sostengo que tal imputación al sindicalismo es totalmente falsa porque en la experiencia socio-laboral esos sistemas no han agregado grandes beneficios en las condiciones de trabajo, además de carecer de motivación ética por parte del capitalista, más interesado en la productividad y la producción que en la salud del trabajador. [1]

Objetivos Empresariales

El objetivo social requiere un compromiso creíble

Nota: consulte también la entrada sobre responsabilidad social aquí.

Se habla mucho del objetivo en los negocios. Se ha demostrado que las compañías centradas en objetivos superan a sus iguales a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) y pueden obtener beneficios gracias a una mayor productividad de los empleados y una mayor lealtad y satisfacción de los clientes.

Puntualización

Sin embargo, son difíciles de encontrar. ¿Por qué? Porque el objetivo cuesta. Como mínimo, requiere un compromiso creíble y es precisamente éste el que tienen un coste; en ausencia de costes, todas las empresas pueden afirmar que están centradas en objetivos y como resultado, su compromiso deja de ser creíble.

El hecho de que una empresa contraiga un compromiso que no le beneficia a corto plazo, conociendo bien los costes, es un dato más que sugiere que podría resultar ser una empresa orientada a su objetivo, y otra lección para los lideres que crean compañías orientadas a su objetivo y que requieren algo más que afirmaciones cursis y esfuerzos por hacer creer que se pretende hacer el bien.

Los inversores lo tienen en cuenta

El desarrollo de la sociedad representa acontecimientos materiales importantes en materia financiera para el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de la empresa y, por tanto, aumenta la necesidad de que los inversores tengan datos relevantes de alta calidad para valorar los esfuerzos de la empresa por mitigar impactos negativos e incrementar su impacto positivo.

De esta manera, un creciente número de inversores están teniendo en cuenta los datos medioambientales, sociales y de gobierno (ESG, por sus siglas en inglés) a la hora de tomar decisiones de inversión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Varias investigaciones han demostrado que las empresas que mejoran su rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) en el ámbito ESG acaban superando a sus pares posteriormente.

Cortoplacismo

Muchos directivos empresariales han hablado del “short-termism” o cortoplacismo (centrarse en objetivos a corto plazo) y las investigaciones concluyen que el este fenómeno frena las buenas intenciones corporativas.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Puntualización

Sin embargo, la idea de que los líderes están a la merced de un mercado obsesionado con resultados a corto plazo (véase más detalles en esta plataforma general) es dudosa.Entre las Líneas En la mayoría de los casos, los mismos directivos son culpables de no conseguir comunicar adecuadamente los beneficios a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) de dichas acciones, lo cual, bien hecho, genera una mayor confianza en el liderazgo. Aunque no es suficiente prometer beneficios a largo plazo, los plazos basados en parámetros o un plan estratégico claro podrían funcionar. Desafortunadamente, la mayoría de los dirigentes empresariales todavía no hacen lo que deben en cuando favorecer una orientación a largo plazo.

Esto podría cambiar a medida que más inversores muestren su compromiso con los objetivos a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) y el objeto social. Por ejemplo, el presidente y director general de BlackRock, Larry Fink, envió una carta a principios del 2018 a las compañías en las que invierte su firma pidiendo que “cada empresa, no solamente muestre rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) financiero, sino que demuestre cómo realiza una contribución positiva a la sociedad”.

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Autor: Cambó

Recursos

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Notas y Referencias

1. Eduardo Giorlandini y Rodolfo Capon Filas, Diccionario de derecho social: derecho del trabajo y la seguridad social: relaciones colectivas profesionales, voz “Dirección por Objetivos”, (autor de la voz: E. G.), Rubinzal-Culzoni Editores, Argentina, 1991

Véase También

Administración Pública, Gestión, Gestión de la Innovación, Gestión de la tecnología, Gestión de operaciones, Gestión Financiera, Gestiones,

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