Modelos de Distribución Empresariales

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema.

Nota: Puede interesar también la información y detalles acerca de Distribución Comercial.

Visualización Jerárquica de Distribución Comercial

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A continuación se examinará el significado.

¿Cómo se define? Concepto de Distribución comercial

Véase la definición de Distribución comercial en el diccionario.

Modelos de Distribución y Canales de Venta Empresariales

¿Qué es un canal de ventas? Es una vía de acceso al mercado para un producto o conjunto de productos. Puede ir desde la página web hasta una sofisticada fuerza de ventas. La venta en sí debe estar respaldada por la estrategia de marketing, proceso y optimización adecuados. La selección del canal adecuado es fundamental para cualquier empresa, y los productos suelen fracasar porque la empresa eligió la ruta de comercialización equivocada.

Cuando se diseña una estrategia de distribución, nunca se debe empezar por el propio canal de ventas. Un canal de ventas bien diseñado es una función del producto que se ha construido y del objetivo -es decir, los clientes o el mercado- que se desea perseguir. Es conveniente pensar en el canal de ventas como el resultado del diseño de distribución, teniendo en cuenta el producto o servicio a vender y el objetivo (el cliente, normalmente) de la empresa.

Tengase en cuenta que esta función sólo acepta un producto y un objetivo como entrada, por lo que si hay varios productos y/o objetivos, podría necesitarse varios canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de venta.

Entonces, ¿qué aspecto tiene el diseño de una función de canal? Exploremos una versión básica.Entre las Líneas En primer lugar, consideraremos los diferentes tipos de diseños de productos y cómo pueden afectar a la decisión del canal comercial adecuado o conveniente. La primera dimensión que estudiaremos es cómo puede llegar el producto al cliente o al objetivo (de la empresa).

Existen dos posibilidades de alto nivel:

• Puede entregarse en línea (ejemplos: Box, Dropbox, Okta, Salesforce, Workday)
• Puede entregarse únicamente a través de un servicio de entrega, un vendedor o en una tienda (ejemplos: un reloj inteligente, un juguete robot, una cámara de seguridad inteligente)

La segunda dimensión que consideraremos es la cantidad de asistencia que requiere el producto para empezar a utilizarlo, si es que hay alguna. Esto varía en un espectro:

• No requiere asistencia (ejemplos: Github, Slack)
• Se requiere poca asistencia (ejemplo: Okta)
• Asistencia mayor y consultoría/servicios profesionales requeridos (ejemplos: Palantir, Pivotal)

Tengase en cuenta que la cantidad de asistencia puede cambiar en función del perfil del cliente. Para una empresa muy pequeña, las empresas de “autoservicio” como Dropbox, Salesforce.com y Slack podrían no requerir mucha asistencia y por lo tanto encajar en la categoría B.Si, Pero: Pero para una gran empresa que espera una asistencia importante, especialmente dado el tamaño de su contrato, o cuando el producto debe integrarse con otra tecnología que tienen (por ejemplo, migrar los datos de los servidores heredados o conectarse a otras herramientas), incluso un producto aparentemente autoservicio requerirá una asistencia importante y, por lo tanto, estará en la categoría C. Esta es también la trayectoria típica de los productos que comienzan con una adopción viral y ascendente (por ejemplo, a nivel de departamento) en la empresa, pero que luego acaban siendo adoptados por toda la compañía.

Ahora podemos clasificar varios productos por sus características de distribución:

A,A] puede ser entregado en línea, sin necesidad de asistencia: Github; Dropbox, Slack (para pequeñas empresas)
A,B] pueden ser entregados en línea, con poca asistencia: Okta, Saleforce (para pequeñas empresas)
A,C] se puede entregar en línea, se requiere asistencia importante: Oracle Financials, Palantir; Dropbox, Salesforce, Slack (para grandes empresas)
B,A] no se entrega directamente, no se requiere asistencia: Anki Overdrive, Apple Watch
B,B] no se entrega directamente, se requiere cierta asistencia: Termostato Nest
B,C] no se entrega directamente, se requiere asistencia importante: EMC Symmetrix

A continuación, nos fijamos en los responsables de la toma de decisiones; esto es importante porque los diferentes procesos de toma de decisiones requieren diferentes estrategias de venta. La clave aquí no es tanto el tamaño de la organización, sino la forma en que toman una decisión. Este es un punto sutil, pero de vital importancia: si una empresa toma una decisión sobre un producto de la misma manera que lo hace un consumidor, entonces se parece más a un consumidor. Si una empresa tiene un proceso de compra complejo con docenas de componentes que deben firmar, empieza a parecerse más al gobierno de la Unión Europea, China o los Estados Unidos. Tengase en cuenta que, por mucho que lo intente, NO podrá cambiar el proceso de toma de decisiones de su objetivo, por lo que debe diseñar su canal de ventas para satisfacer las necesidades del objetivo (clientes), no las suyas, las de su empresa.Entre las Líneas En este contexto, podemos pensar en algunos ejemplos de objetivos:

I. Individuo: un consumidor directo o un único responsable de la toma de decisiones en una empresa
II. Grupo pequeño – un pequeño equipo de ingeniería que decide
III. Toda una pequeña empresa (<1000 empleados) – por ejemplo, decidiendo sobre un software de RRHH como Zenefits
IV. Grupo grande – varios responsables de la toma de decisiones, con diferentes motivaciones económicas y técnicas para decidir sobre el producto
V. Múltiples grupos simultáneamente – por ejemplo, las ventas y el marketing necesitan ponerse de acuerdo sobre la solución de automatización de marketing adecuada
VI. Toda una gran empresa: por ejemplo, para decidir sobre un sistema de recursos humanos completo.

A continuación, consideraremos algunas reglas generales para el diseño de un canal que permita llegar a estos tipos de objetivos en función de las características del producto comentadas anteriormente.

Los objetivos I y II implican el mismo proceso sencillo de toma de decisiones: El cliente se pregunta: ¿es esto algo que puede ayudarme y merece la pena el dinero y el esfuerzo? Por lo tanto, estos objetivos pueden venderse en su totalidad a través del marketing, la distribución viral (si se trata de un producto que se difunde de forma inherente a través del boca a boca u otro tipo de difusión orgánica) y, opcionalmente, la televenta (sobre todo si se trata de un producto [A,B]).

Si una empresa persigue los objetivos I y II y tiene un producto [A, C] o [B,C], casi seguro que irá a la quiebra.

Las decisiones sobre el objetivo III suelen implicar a varias personas, por lo que son más complejas, pero en ellas hay responsables claros que pueden actuar con rapidez para ese tipo de productos. Aun así, estos objetivos suelen requerir la presencia de un humano en el bucle para ayudar a navegar por el proceso de toma de decisiones y explicar los beneficios económicos y técnicos del producto en mayor profundidad. A veces, esto implica establecer los criterios de compra y elevar el nivel de la venta más allá de las características y los beneficios. Aquí es donde un vendedor puede ayudar -también posicionando el producto frente a los productos de la competencia o a decisiones anteriores conflictivas- con más eficacia que una página web o un producto que habla por sí mismo.

Para este tamaño de empresa, los productos [A,C] y [B,C] suelen ser demasiado caros de vender porque el coste de la venta suele superar el margen de beneficio del producto.

Los objetivos IV-VI no sólo representan procesos de decisión complejos, sino que nadie dentro del cliente sabe realmente cómo se tomará la decisión. Esto se debe, generalmente, a que están haciendo algo que casi nunca hacen. ¿Con qué frecuencia compra una empresa un sistema de RRHH? ¿Una vez por década? Si una gran organización hace algo una vez por década o la primera vez, es probable que no tenga un proceso para hacerlo.Entre las Líneas En particular, ¿quién puede opinar sobre el nuevo sistema de RRHH? ¿El CISO? ¿El CIO? ¿El vicepresidente de ingeniería? Lo más probable es que el cliente aún no lo sepa. Como resultado, estos objetivos casi siempre requieren un humano en el bucle y, a menudo, un representante de ventas en persona o sobre el terreno que pueda recorrer los pasillos de la empresa para ayudar al cliente a averiguar cómo realizar la compra.

Si tiene un producto de tipo [A,A], es posible que no necesite tanta asistencia humana al principio porque el producto puede difundirse a nivel de departamento y no requerirá un proceso de decisión complejo.Si, Pero: Pero si tiene un producto de tipo [A,C], es casi seguro que necesitará un costoso representante de ventas en persona para que le ayude a ejecutar la decisión técnica, ahora aún más compleja. El cliente lo espera.

Hemos visto estas estrategias en el mercado. Dropbox fue capaz de llegar a los objetivos I y II con un brillante producto [A,A] y una distribución principalmente viral, pero tuvo menos éxito con los objetivos de tipo VI con ese mismo canal. Esto abrió la puerta a Box.net, que construyó un canal de venta directa (con vendedores) para llegar con gran eficacia a los objetivos de tipo IV a VI. Para llegar a esos objetivos, Box cumplió muchos requisitos de gama alta que hicieron que su producto pasara de ser estrictamente un producto [A,A] a un producto a veces [A,B]. Dropbox ha creado ahora una impresionante fuerza de ventas directas y se dirige de nuevo a clientes más complejos; aunque la mayor parte de sus ingresos son [A,A], también acabaron teniendo un equipo de ventas y un equipo de ingeniería de ventas para sus clientes más grandes [A,C]. Por su parte, el producto de Workday pudo venderse íntegramente por teléfono, pero para llegar a su objetivo principal (VI), tuvieron que crear una fuerza de ventas de alto nivel. Zenefits se dirigió a los clientes de tipo III y pudo llegar a ellos de forma eficiente utilizando la televenta.

Una vez que se haya establecido el diseño básico, habrá que tener en cuenta más parámetros de objetivos, como los verticales -¿en qué se diferencia el proceso de toma de decisiones de los servicios financieros del proceso de toma de decisiones de defensa e inteligencia? – así como los internacionales: ¿vendemos de la misma manera en Francia que en Japón?

Por último, cada uno de estos perfiles de canal sugiere un perfil diferente para el tipo de fuerza de ventas que se crea para él. Hay una diferencia entre el marketing viral (por ejemplo, el diseño del producto para potenciar el reenvío, etc.); la venta interna (por ejemplo, la televenta); y la venta directa (personas directamente sobre el terreno o en las instalaciones que se reúnen con los clientes). Algunos productos pueden basarse en la viralidad inherente al producto para su comercialización, pero eso no es una estrategia de canal completa, ya que la empresa podría estar perdiendo la oportunidad de ir a por clientes más grandes con el mismo producto.

Si se quiere construir una empresa de éxito, la estrategia de distribución debe estar en función del producto y del mercado objetivo. Si una empresa insiste en diseñar su canal en función de su personalidad, de su incapacidad para manejar la diversidad necesaria para mezclar vendedores e ingenieros, sus empleados no podrán conservar sus puestos mucho tiempo.

Datos verificados por: ST

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Distribución, Canal Comercial y Asociaciones

La ruta por la que se distribuye el producto a los clientes -es decir, el canal- es clave, al igual que la decisión de asociarse o no con otros.

Un conjunto amplio y diverso de canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) puede ayudar a resolver muchos de los problemas clásicos de las empresas desde los años 70, ya que normalmente se crean más rutas de comercialización para el producto, al tiempo que se desplaza a los competidores y se crea una barrera en torno a la adquisición de clientes.

Una Conclusión

Por lo tanto, conseguir una buena distribución de canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) y asociaciones es realmente importante para los “pequeños”, es decir, las empresas emergentes. Pero, ¿cuándo tiene más sentido una asociación con el canal? ¿Cómo se determina quiénes son los socios de canal adecuados (y más beneficiosos)? ¿Cómo funciona la fijación de precios del canal y cuándo puede ofrecer una “economía de canal” diferente?.

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Recursos

[rtbs name=”informes-juridicos-y-sectoriales”][rtbs name=”quieres-escribir-tu-libro”]

Traducción de Distribución comercial

Inglés: Distributive trades
Francés: Distribution commerciale
Alemán: Vertrieb
Italiano: Distribuzione commerciale
Portugués: Distribuição comercial
Polaco: Zbyt

Tesauro de Distribución comercial

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Véase También

• Comercialización
• Mercadotecnia
• Denominación de origen
• Servicio postventa
• Publicidad
• Merchandising
• Estudio de mercado
• Manifestación comercial
• Autorización de venta
• Estadística comercial
• Promoción comercial
• Norma de comercialización
• Información comercial
• Venta
• Venta al por menor
• Venta al por mayor
• Venta a distancia
• Venta a crédito
• Venta con pérdida
• Venta con rebaja
• Venta a domicilio
• Venta libre de impuestos
• Venta en subasta
• Venta directa
• Distribución exclusiva
• Empresa comercial
• Coste de distribución
• Horario comercial
• Distribución selectiva
• Comercio al por menor
• Venta al por menor
• Precio al por menor
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• Empresa individual
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• Proveedor
• Abastecimiento
• Canal de comercialización
• Canal de distribución
• Circuito de distribución
• Circuito de venta
• Estructura de distribución
• Política de distribución

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