Modelos de Negocio Digitales Híbridos
Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este Modelos de Negocio Digitales Híbridos. Nota: véase otros tipos de modelos de negocio digitales y los tipos o clases de modelo de negocio de comercio electrónico. También el Modelo de Negocio B2B y lo siguiente:
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Introducción a Modelos de Negocio Digitales Híbridos
Este texto presenta el enfoque estratégico de la ampliación de los enfoques de modelos de negocio (B2B y B2C) unificados a un enfoque que utiliza aspectos de estos diferentes modelos. Más abajo, este texto trata del desarrollo de los modelos de negocios digitales híbridos.
Modelos de Negocio Digitales Híbridos
Desarrollo de modelos de negocios digitales híbridos
En la fase inicial del desarrollo de los negocios digitales, las empresas de Internet persiguieron modelos de negocio en su forma pura, como se muestra en el modelo de negocio 4C-Net.
Puntualización
Sin embargo, en el desarrollo ulterior de Internet, estos modelos empresariales puros y unificados han resultado ser demasiado centrados. Por esta razón, los aspectos de otras variantes de modelos de negocios los han complementado sucesivamente. Así pues, los modelos empresariales se vuelven cada vez más híbridos y multifuncionales. Una plataforma de Internet que solo ofrece información como parte de su modelo de negocio se refiere a un modelo de negocio de juego puro. Cuando se despliegan dos modelos de negocio, se puede hablar de un modelo de negocio híbrido o, en este caso concreto, de un modelo de negocio de doble juego. Un modelo de negocio de triple o cuádruple juego aplica tres o cuatro modelos de negocio diferentes.
Desde la perspectiva del cliente, tener un único punto de acceso a diversas informaciones y ofertas de servicios es conveniente y reduce el esfuerzo de búsqueda del usuario. Desde la perspectiva de la empresa, una estrategia híbrida también ofrece grandes beneficios: La estructura de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de los servicios digitalizados se caracteriza por sus altos costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) fijos y sus bajos costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) variables. Este entorno conlleva una ventaja vital porque cuanto mayor sea la proporción de los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) fijos, mayores serán los beneficios de las economías de escala.
Las economías de escala denominan las ventajas de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) que una empresa obtiene con el aumento de la producción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El principio subyacente es que el costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) por unidad de producción disminuye de manera incremental a medida que los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) fijos se distribuyen en más unidades de producción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Esto significa que los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) unitarios de los servicios disminuyen con el aumento de la escala si el número de unidades de servicio suministradas aumenta. Dado que la mayor parte de los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) fijos se derivan de la instalación inicial de la estructura básica de comercio electrónico, cada implementación adicional de servicios es generalmente menos costosa. Así pues, cuanto mayor sea la gama de servicios electrónicos ofrecidos y cuantas más unidades de servicio se proporcionen, mayor será la posible relación costo-beneficio.
La retención de clientes múltiples es otro aspecto de los modelos híbridos de comercio electrónico. El concepto se refiere a la retención de clientes en varios niveles del modelo de negocio. Así pues, la adquisición y retención de clientes tiene lugar sobre la base de más de una oferta de modelo de negocio, lo que aumenta el número de relaciones con los clientes. La retención de clientes múltiples resultante en diferentes niveles fomenta la lealtad de los clientes.
La creación de conexiones entre clientes entrelazadas mediante la prestación de múltiples servicios de modelos de negocios electrónicos a través de una interfaz única genera efectos de bloqueo debido a los altos costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de cambio de sistema. Esto significa que las barreras de salida para el cliente son mayores en el caso de relaciones con clientes múltiples que en el caso de una relación con un solo cliente. Así pues, la retención de clientes múltiples aumenta los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de cambio para que el cliente cambie a un sistema alternativo, un buen ejemplo es el ecosistema de Apple. Al mismo tiempo, una red más grande conduce finalmente a una mayor información a través de una mayor base de clientes y una mejor prestación de servicios de comercio electrónico mediante economías de escala, que exigen una prestación de servicios automatizada y eficiente.
La hibridación de los modelos de negocios también permite fijar un precio de paquete para un conjunto de servicios, lo que a su vez conduce a nuevas oportunidades de beneficio. De manera análoga, la automatización de los procesos da lugar a un cambio de los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) fuera de línea a los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) en línea. La estructura de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de los servicios digitales suele caracterizarse por unos costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) fijos elevados y unos costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) variables bajos.
La cuarta razón para expandirse hacia áreas de negocios diferentes o nuevas se refiere a la diversificación y explotación de nuevas fuentes de ingresos. La diversificación reduce el riesgo general de una corriente de ingresos, dado que las diferentes corrientes de ingresos no se correlacionan completamente. La necesidad de diversificación se hace particularmente evidente en el contexto de la gran complejidad y dinamismo de la economía de Internet.
Datos verificados por: LI
Nuevas empresas y nuevos modelos de negocio
Los empresarios de todo el mundo creían que Internet desarrollaría economías de escala mágicas a medida que millones de usuarios acudieran en masa a sus sitios web. La publicidad en línea es un mercado en el que «el ganador se lo lleva todo». Internet ha aportado una capacidad casi ilimitada para buscar en todo el mundo los mejores productos y servicios a los precios más bajos.
Esta sección, junto con otros contenidos de la presente plataforma digital, muestra una de las cuestiones más significativas a las que se enfrentan las empresas antiguas y nuevas en la era digital -el desarrollo de nuevos modelos empresariales- y determina una amplia gama de modelos empresariales habilitados por las nuevas plataformas para la informática y las comunicaciones a través de Internet. Repasa el impacto general de Internet en la estrategia a nivel de empresa (cómo competir en mercados concretos) y en los modelos empresariales (cómo generar ingresos y beneficios), y a continuación describe cómo Internet ha provocado el espíritu empresarial y la innovación. Algunos aspectos son los siguientes:
- Impacto de Internet en la estrategia y los modelos de negocio
- La amplia gama de modelos de negocio de Internet
Revisor de hechos: Ruth
Diseño del modelo de negocio: Su capacidad dinámica
La rápida evolución del panorama económico, unida a los avances transformadores de las tecnologías de la información y la comunicación, plantea numerosos retos a los directivos de grandes y pequeñas empresas por igual. Necesitan adoptar un enfoque holístico para renovar e innovar continuamente las capacidades de sus organizaciones, su combinación de productos y servicios, sus estrategias producto-mercado, sus sistemas de actividad, etc. En respuesta a estos retos, desde mediados de los años 90 han surgido dos perspectivas en la literatura sobre gestión estratégica: el paradigma de las capacidades dinámicas y la perspectiva del modelo de negocio. Con pocas excepciones, estos puntos de vista se han mantenido separados. En la literatura se explora los ricos vínculos entre estas dos perspectivas y se ha sugerido que el diseño del modelo empresarial, cuando se ve a través de una lente de proceso, es de hecho una capacidad dinámica. En relación a ello, véase en esta plataforma digital el contenido relacionado con el paradigma de las capacidades dinámicas, la perspectiva del modelo empresarial, las capacidades dinámicas, el diseño del modelo empresarial, y la perspicacia directiva.
Revisor de hechos: Simmons
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Recursos
[rtbs name=»informes-jurídicos-y-sectoriales»][rtbs name=»quieres-escribir-tu-libro»]
Notas y Referencias
Véase También
- Transmisión de Empresas
- Modelo de Negocio del Comercio Electrónico
- Modelo de Ventas
- Elementos del Modelo de Negocio del Comercio Electrónico
- Tipos de Modelos de Negocio del Comercio Electrónico
- Tipos de Modelos de Negocio Digitales
- Tipos de Innovación
- Modelos de Gestión Empresarial
- Elementos del Modelo de Negocio de Contenidos
- Elementos del Desarrollo Digital Empresarial
- Empresa Multinacional
- Modelos de negocio
- Internet
- Espíritu empresarial
- Innovación
- Publicidad en línea
- Estrategia empresarial
- Emprendimiento
- Estudios de Internet
Visión, Liderazgo, Gestión estratégica,
En la entrada se ilustran cuatro impulsores del desarrollo de un modelo comercial híbrido.