Historia de la Gestión de Procesos Empresariales (BPM, por sus siglas en inglés)

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La historia empresarial es el relato escrito de las actividades de individuos y empresas que buscan el beneficio personal mediante la producción de bienes y servicios. Aunque sólo ha alcanzado la mayoría de edad recientemente, está profundamente arraigada en la historia de muchos países.

Historia de la Gestión de Procesos Empresariales

Se examina aquí los conductores de la disciplina de gestión de procesos empresariales o de negocio desde una perspectiva histórica. Con el surgimiento de las organizaciones funcionales, continuamos con la introducción del pensamiento de proceso, y concluimos con las innovaciones y los fracasos de la reingeniería de procesos de negocios. Esta discusión sirve de base para la definición del ciclo de vida del BPM que proporcionamos en otro lugar.

La organización funcional

La idea clave de la BPM es centrarse en los procesos al organizar y gestionar el trabajo en una organización, idea que puede parecer intuitiva y directa a simple vista en first.Entre las Líneas En efecto, si a uno le preocupa la calidad del servicio de los productores particulares y la velocidad de su entrega al cliente, ¿por qué no considerar los múltiples pasos que son necesarios para producirlo? Sin embargo, fueron necesarios varios pasos evolutivos antes de que esta idea se convirtiera en una parte integral de las estructuras de trabajo de las organizaciones. La figura 1.2 proporciona una visión general de algunos desarrollos históricos relevantes para el BPM.Entre las Líneas En la prehistoria, los humanos se mantenían a sí mismos o a los pequeños grupos en los que vivían produciendo sus propios alimentos, herramientas y otros artículos.Entre las Líneas En esas sociedades tempranas, los consumidores y productores de bienes de consumo eran a menudo los mismos hombres.Entre las Líneas En términos industriales, podemos decir que la gente en esa época llevaba a cabo sus propios procesos de producción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Como resultado, tenían conocimiento de cómo producir muchas cosas diferentes.Entre las Líneas En otras palabras, eran generalistas.Entre las Líneas En la antigüedad, paralelamente al surgimiento de las ciudades y los estados, esta estructura de trabajo basada en los generalistas comenzó a evolucionar hacia lo que se puede caracterizar como un nivel intermedio de especialización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La gente comenzó a especializarse en el arte de entregar un tipo specific de bienes, como la cerámica, o proporcionar un tipo particular de servicio, como el alojamiento para viajeros. Este desarrollo generalizado hacia un mayor nivel de especialización de la mano de obra culminó en los gremios de artesanos durante la Edad Media. [rtbs name=”historia-medieval”] Estos gremios eran esencialmente grupos de mercaderes-andartistas preocupados por la misma actividad económica, como barberos, zapateros, albañiles, cirujanos y escultores. Los trabajadores de esta época conocían bien todos los procesos en los que estaban involucrados, pero no sabían nada de los procesos que producían los bienes o servicios que obtenían de otros. Este mayor grado de especialización del trabajador medieval se desplazó hacia una forma de especialización pura durante la Revolución Industrial. Un testigo de estos acontecimientos fue Adam Smith (1723-1790), economista y filósofo escocés, más conocido por su libro “Una investigación sobre la naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones”. Mientras que Smith enfatiza la división del trabajo, en realidad es el diseño del proceso (lo que él llama combinación) que contribuye al buen funcionamiento del fabricante. Smith explica el proceso de fabricación de alfileres como sigue (traducción mejorable):

“Un hombre saca el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo apunta, un quinto lo muele en la parte superior para recibir la cabeza; para hacer la cabeza se requieren dos o tres operaciones distintas; para ponerla, es un negocio peculiar, para blanquear los alfileres es otro; es incluso un oficio en sí mismo el de ponerlos en el papel; y el importante negocio de hacer un alfiler se divide, de esta manera, en unas dieciocho operaciones distintas, que, en algunas manufacturas, son todas realizadas por manos distintas, aunque en otras el mismo hombre realizará a veces dos o tres de ellas. He visto una pequeña fábrica de este tipo en la que sólo trabajaban diez hombres, y en la que algunos de ellos realizaban, por consiguiente, dos o tres operaciones distintas. […] Por lo tanto, esas diez personas podían hacer hasta ocho mil alfileres en un día. Cada persona, por lo tanto, haciendo una décima parte de cuarenta y ocho mil alfileres, podría considerar la posibilidad de hacer cuatro mil ochocientos alfileres en un día.Si, Pero: Pero si todos hubieran trabajado por separado e independientemente, y sin que ninguno de ellos hubiera sido educado para este peculiar negocio, ciertamente no podrían haber hecho cada uno de ellos veinte, tal vez ni un alfiler inadvertidamente; es decir, ciertamente no el doscientos cuarenta, tal vez no la cuatro mil ochocientosava parte de lo que actualmente son capaces de realizar, como consecuencia de una adecuada división y combinación de sus diferentes operaciones.”

En la segunda mitad del siglo XIX, hacia la Primera Guerra Mundial, muchos de esos pequeños fabricantes habían crecido hasta convertirse en grandes fábricas. Un nombre que está inseparablemente ligado a estos desarrollos es el de Frederick W. Taylor (1856- 1915), quien propuso un conjunto de principios conocidos como gestión científica. Un elemento clave en el enfoque de Taylor es un extremo para la división del trabajo y el análisis del trabajo. Estudiando meticulosamente las actividades laborales, como los pasos individuales que se requerían para manipular el arrabio en las acerías, Taylor elaboró unas instrucciones de trabajo muy específicas para los trabajadores. Los trabajadores sólo estarían involucrados en la realización de uno de los muchos pasos del proceso de producción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). No sólo en la industria, sino también en los entornos administrativos, como las organizaciones gubernamentales, el concepto de división del trabajo se convirtió en la forma más dominante de organizar el trabajo. El resultado de este desarrollo fue que los trabajadores se convirtieron en puros especialistas que se ocupaban de una sola parte de un proceso empresarial. Un efecto secundario de las ideas de Taylor y sus contemporáneos fue la aparición de una clase totalmente nueva de profesionales: la clase de gerentes. Después de todo, alguien tenía que supervisar la productividad de los grupos de trabajadores que se ocupaban de la misma parte de un proceso de producción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los gerentes eran responsables de fijar los objetivos de productividad para los trabajadores individuales y de asegurar que se cumplieran esos objetivos. A diferencia de los maestros de los gremios medievales, que sólo podían alcanzar ese rango sobre la base de una obra maestra producida por ellos mismos, los gerentes no son necesariamente expertos en la realización del trabajo que supervisan. Su principal interés es optimizar la forma en que se realiza un trabajo con los recursos bajo su supervisión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Después de la aparición de los gerentes, las organizaciones se estructuraron según los principios de la división del trabajo. Un siguiente y obvio desafío surgió entonces: ¿Cómo diferenciar las responsabilidades de todos estos gerentes? La solución fue crear unidades funcionales en las que las personas con un enfoque similar en la parte del proceso de producción
se agruparan. Estas unidades fueron supervisadas por gerentes con diferentes responsabilidades.

Otros Elementos

Además, las unidades y sus directores estaban estructurados jerárquicamente. Por ejemplo, los grupos se colocan bajo los departamentos, los departamentos se colocan bajo las unidades de negocio, etc. Lo que hay aquí es el pie de las unidades funcionales, que todavía nos resultan familiares hoy en día cuando pensamos en las organizaciones: compras, ventas, almacenamiento, finanzas, marketing, gestión de recursos humanos, etc. La organización funcional que surgió de la mentalidad de la Segunda Revolución Industrial, dominó el paisaje corporativo durante la mayor parte de los siglos XIX y XX.

Puntualización

Sin embargo, hacia finales del decenio de 1980, grandes empresas estadounidenses como IBM, Ford y Bell Atlantic (ahora Verizon) se dieron cuenta de que el énfasis que ponían en la optimización funcional estaba creando ineficiencias en sus operaciones, lo que estaba afectando a su competitividad. Los costosos proyectos que introdujeron nuevos sistemas de tecnología de la información o reorganizaron el trabajo con un departamento funcional con el fin de mejorar su eficiencia, no ayudaban de manera notable a estas empresas a ser más competitivas. Parecía como si los clientes se mantuvieran ajenos a estos esfuerzos y continuaran llevando sus negocios a otros lugares, por ejemplo a los competidores japoneses. Véase más acerca de los Sistemas de planificación empresarial y otros (en esta plataforma general).

El nacimiento del pensamiento de proceso

Uno de los grandes avances para el desarrollo del BPM fue la adquisición por parte de Ford de una gran participación financiera en Mazda durante los años 80. Cuando visitaron las plantas de Mazda, una de las cosas que notaron los ejecutivos de Ford fue que las unidades dentro de Mazda parecían estar considerablemente faltas de personal en comparación con las unidades comparables dentro de Ford, y sin embargo operaban normalmente. Un famoso estudio de caso que ilustra este fenómeno, analizado por muchos investigadores, trata sobre el proceso de compra de Ford. Esto inspiró lo que se conoció como Reingeniería de Procesos Empresariales (BPR), que se calificó en su momento como el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos empresariales para lograr mejoras drásticas en las medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, como el costo, la calidad, el servicio y la velocidad. Cada compra que Ford hacía tenía que pasar por el departamento de compras. Al decidir que una cantidad particular de productos debía ser comprada, este departamento enviaba un pedido al vendedor en cuestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). También enviaba una copia de esa orden a las cuentas por pagar. Cuando el proveedor hacía el seguimiento, los productos pedidos se entregaban en el almacén receptor de Ford. Junto con la mercancía llegó un aviso de envío, que se pasó a cuentas por pagar. El proveedor también enviaría una factura a las cuentas por pagar directamente.Entre las Líneas En este contexto, queda claro que la tarea de mantenimiento de las cuentas por pagar consistía en comprobar la coherencia entre tres documentos (copia de la orden de compra, aviso de embarque y factura), cada uno de los cuales constaba de aproximadamente 14 elementos de datos (tipo de producto, cantidad, precio, etc.). No es sorprendente que numerosas discrepancias fueran descubiertos todos los días y resolver estas discrepancias ocupó a varios cientos de personas dentro de Ford.

Pormenores

Por el contrario, en Mazda sólo 5 personas trabajaban en este departamento (frente a 500 personas en Ford), mientras que Mazda no era 100 veces más pequeño que Ford en ninguna medida relevante (pondere más sobre todos estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fundamentalmente, el problema es que Ford estaba detectando y resolviendo las discrepancias una por una, mientras que Mazda en cambio estaba evitando primero las discrepancias en el sitio. Después de una comparación más detallada con Mazda, Ford llevó a cabo varios cambios en su propio proceso de compra, lo que llevó a un proceso rediseñado.Entre las Líneas En primer lugar, se desarrolló una base de datos central para almacenar información sobre las compras. Esta base de datos fue utilizada por el departamento de compras para almacenar toda la información sobre las órdenes de compra. Esta base de datos fue reemplazada por uno de los flujos de papel originales.Entre las Líneas En segundo lugar, se instalaron nuevos terminales de computadora en el departamento de almacén que dieron acceso directo a esa base de datos. Cuando la mercancía llegaba, el personal del almacén podía comprobar inmediatamente si la entrega coincidía con lo que se había comprado originalmente. Si no era así, la mercancía simplemente no era aceptada: Esto hacía que el proveedor tuviera que asegurarse de que lo que se entregaba era exactamente lo que se había pedido.Entre las Líneas En los casos en que se encontraba una coincidencia entre los bienes entregados y la orden de compra registrada, se registraba la aceptación de los bienes. Así pues, lo único que quedaba por hacer en cuanto a las cuentas por pagar era pagar lo que se había acordado en el pedido de compra original. Tras esta nueva puesta en marcha, se consiguió reducir la fuerza de trabajo en cuentas por pagar de unas 500 personas hasta 120 personas, lo que supone una reducción del 76%.

El ascenso y la caída de la BPR

La labor de Davenport y Short, así como la de otros, desencadenó la aparición y la adopción generalizada de un concepto de gestión que se denominó Rediseño de Procesos Empresariales o Reingeniería de Procesos Empresariales, a menudo convenientemente abreviado como BPR. Numerosos “White papers”, artículos y libros aparecieron sobre el tema a lo largo de la década de 1990 y las empresas de todo el mundo reunieron equipos de BPR para revisar y rediseñar sus procesos. El entusiasmo por las BPR se desvaneció a finales de los 90. Muchas compañías terminaron sus proyectos de BPR y dejaron de apoyar otras iniciativas de BPR. ¿Qué había sucedido? En un análisis retrospectivo, se pueden distinguir varios factores:

• Mal uso del concepto: En algunas organizaciones, casi todos los programas de cambio o proyectos de mejora fueron etiquetados como BPR, incluso cuando los procesos de negocio no eran el núcleo de estos proyectos. Durante el decenio de 1990, muchas empresas iniciaron reducciones considerables de su personal (reducción de plantilla) que, al estar a menudo empaquetadas como proyectos de diseño de procesos, desencadenaron intensos cambios en el personal operativo y en la gestión intermedia de la reestructuración de los procesos empresariales. Después de todo, no estaba nada claro que la mejora operacional fuera realmente el motor de esas iniciativas.
•  El exceso de radicalismo: Algunos de los primeros defensores de la reestructuración de los procesos institucionales hicieron hincapié desde el principio en que el rediseño debía ser radical, en el sentido de que un nuevo diseño de un proceso empresarial debía revisar la forma en que se organizaba inicialmente el proceso. Un indicio revelador es uno de los primeros trabajos sobre este tema que llevaba el subtítulo: “No automatizar, obliterar” de Hammer, el primer investigador sobre el tema. Si bien en algunas situaciones se puede adoptar un enfoque radical justificado, es evidente que muchas otras situaciones requieren un enfoque mucho más gradual (incremental).
•  Apoyar la inmadurez: Incluso en los proyectos que se centraron en el proceso desde el principio y que adoptaron un enfoque más gradual para mejorar el proceso comercial en cuestión, la gente se encontró con el problema de que no se disponía de los instrumentos y tecnologías necesarios para aplicar ese nuevo diseño potente. Una cuestión particular se centraba en el hecho de que gran parte de la lógica sobre la forma en que debían desarrollarse los procesos estaba codificada en las aplicaciones informáticas de apoyo de la época. Es comprensible que la gente se sintiera frustrada al observar que sus esfuerzos por rediseñar un proceso se veían frustrados por una infraestructura rígida.

Posteriormente, dos acontecimientos clave revivieron algunas de las ideas que estaban detrás de la BPR y sentaron las bases para el surgimiento de la BPM.Entre las Líneas En primer lugar, aparecieron estudios empíricos que demostraron que las organizaciones orientadas a los procesos, es decir, las organizaciones que trataban de mejorar los procesos como base para obtener eficiencias y satisfacer a sus clientes, en realidad eran mejores que las organizaciones no orientadas a los procesos. Si bien los gurús iniciales de la reestructuración de los procesos institucionales proporcionaron estudios de casos convincentes, como el de Ford-Mazda, para muchos no estaba claro si se trataba de excepciones y no de la regla. Uno de los estudios empíricos sobre este tema investigó una muestra de 100 organizaciones manufactureras de los Estados Unidos. Descubrió que las organizaciones orientadas a los procesos mostraban un mejor rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) general, tendían a tener un mejor espíritu de cuerpo en el lugar de trabajo y sufrían menos de conflictos inter-funcionales. Estudios de seguimiento confirmaron este cuadro, que dio una credibilidad renovada al pensamiento sobre los procesos.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Un segundo acontecimiento importante fue de carácter tecnológico. Surgieron diferentes tipos de sistemas informáticos, entre los que destacan los sistemas de planificación (véase más en esta plataforma general) de recursos empresariales (ERP) y Workflow Management Systems (WfMS). Los sistemas ERP son esencialmente sistemas que almacenan todos los datos relacionados con las operaciones comerciales de una empresa en una forma consistente para que todos los interesados que tuvieron acceso a esos datos puedan acceder a ellos. Esta idea de una única base de datos compartida y centralizada permite optimizar el uso de la información y los intercambios de información, lo cual es un factor clave para mejorar los procesos. De este modo, un WfMS facilita la aplicación de cambios en los procesos empresariales (por ejemplo, para cambiar el orden en que se realizan los pasos). De hecho, los cambios realizados en el modelo de proceso pueden ponerse en ejecución con relativa facilidad, en comparación con la situación en la que las reglas de ejecución del proceso están codificadas en forma dura dentro de complejos sistemas de software y enterradas entre miles de líneas de código.

Otros Elementos

Además, un WfMS apoya muy de cerca la idea de trabajar de una manera centrada en el proceso. Originalmente, los WfMS se ocupaban principalmente del trabajo de enrutamiento entre actores humanos. Más tarde, esos sistemas se fueron ampliando gradualmente con módulos para supervisar y analizar la ejecución de los procesos comerciales. Paralelamente, la aparición de los servicios web facilitó la conexión de un WfMS con otros sistemas, en particular los sistemas ERP. A medida que los WfMS se fueron haciendo más sofisticados y se integraron mejor con otros sistemas empresariales, se conocieron como Sistemas de Gestión de Procesos Empresariales (BPMS). Los BPMS son sólo un tipo de herramienta informática que apoya la implementación y ejecución de los procesos empresariales. Hay muchos otros, incluyendo los sistemas ERP, los sistemas de gestión de relaciones con los clientes (CRM) y los sistemas de gestión de documentos (DMS). Estas herramientas se conocen bajo el nombre de Sistemas de Información Conscientes de los Procesos (PAIS).

La visión histórica antes mencionada sugiere que la BPM es un renacimiento de la BPR, ya que de hecho la BPM adopta la visión centrada en los procesos en las organizaciones.

Puntualización

Sin embargo, se debe tener cierta precaución cuando se equiparan la BPR y la BPM. Un gerente responsable de un proceso comercial – también llamado propietario del proceso – está preocupado por la planificación (véase más en esta plataforma general) y organización del proceso en la mano y el seguimiento del proceso en la otra. Hay importantes diferencias de alcance entre la RPE y la BPM. Si bien ambos enfoques toman el proceso comercial como punto de partida, la BPR se ocupa principalmente de la planificación (véase más en esta plataforma general) y organización del proceso.

Indicaciones

En cambio, la BPM proporciona conceptos, métodos, técnicas y herramientas que abarcan todos los aspectos de la gestión de un proceso -para planificarlo, organizarlo y supervisarlo- así como su ejecución real.Entre las Líneas En otras palabras, la BPR debe considerarse como un subconjunto de técnicas que pueden utilizarse en el contexto de la BPM.

Revisor de datos: Marck

Recursos

Véase También

Proveedor de servicios de aplicación
Inteligencia de negocios
Objeto de negocio
Arquitectura orientada a los negocios
Automatización de los procesos de negocio
Orientación del proceso de negocios
CIFMS
Comparación del software de integración empresarial

Sistema de gestión de recursos humanos
Planificación empresarial integrada
Conferencia Internacional sobre la gestión de los procesos empresariales
ITIL
Servicios gestionados
Gestión del proceso de fabricación
Arquitectura del proceso
Gestión de calidad total
Gestión de la tecnología de la información, Informática, Aplicaciones Informáticas en Procesos Administrativos de Datos, Gestión de Procesos Empresariales, Aplicaciones de Sistemas de Información, Internet, Ingeniería, Software

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