Estructura de las Organizaciones Públicas

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Estructura de las Organizaciones en la Administración Pública

La estructuración de las organizaciones públicas puede definirse como la constitución, a lo largo del tiempo, de sus modos de organización. La palabra “estructuración” (en cierto sentido, se trata en ocasiones de “constitución”) tiene varios significados distintos que deben combinarse para dar cuenta adecuadamente de la estructuración de las organizaciones públicas.

La primera acepción es la acción de establecer legalmente. Una organización pública nace de la decisión del legislador de crearla . La creación de una organización pública responde generalmente a un problema considerado de orden público por los dirigentes de un Estado. A diferencia de una organización privada, una organización pública tiene una misión y unos poderes que se estipulan en su legislación fundacional. También está sujeta a leyes que se aplican a todo el sector público. En particular, estas leyes cubren la gestión de los recursos materiales y financieros y las condiciones laborales de los miembros de la organización, distintas de las cubiertas por los acuerdos negociados con un sindicato o asociación profesional. Dado que a veces es necesario revisar una o varias leyes para modificar la organización formal del Estado o de uno de sus sectores de intervención, como el empleo, la educación o la sanidad, estas modificaciones deben implicar a veces reformas importantes más que ajustes marginales. En Quebec, por ejemplo, la adopción de la Ley de Administración Pública en 2000 ilustra esta realidad.

La estructuración es también la manera o la forma en que algo está compuesto. Esta dimensión de la estructuración se refiere a la organización formal de una organización pública. Es el ámbito del organigrama, las normas y las descripciones de puestos. Éstos indican la naturaleza de las tareas que se esperan de los titulares de los puestos que componen la organización. El organigrama, por su parte, especifica la unidad en la que se agrupan esos diferentes puestos y la unidad mayor de la que depende esa unidad, y así sucesivamente hasta la cúspide de la organización, ocupada por su dirección. Diversos mecanismos de coordinación lateral, formalizados o no, contribuyen a garantizar la cohesión general de la organización: comités de dirección, grupos de trabajo, equipos de proyecto y otros. Las normas formales especifican las acciones que deben emprenderse o evitarse en situaciones típicas.

A menudo utilizamos la palabra estructura para referirnos a una organización en su conjunto, y estructuras para referirnos a la división del trabajo y a los mecanismos de coordinación dentro de ella. Sin embargo, la estructuración de las organizaciones públicas no se limita a añadir, eliminar, sustituir o modificar estructuras en los dos sentidos anteriores. Así lo pone de relieve la tercera acepción de la palabra constitución o estructuración, que es la acción de constituir un todo; su resultado. Esta acepción añade a las anteriores la idea central, y a menudo minimizada, de que una organización es un sistema social que se estructura en el tiempo y en el espacio y que, en el curso de las actividades de sus miembros, se transforma. En otras palabras, las formas predominantes de hacer las cosas dentro de una organización pública se producen a través de las acciones e interacciones de sus dirigentes, gestores y personal. Mientras que la constitución formal de una organización indica a qué debe servir y cómo se organiza para conseguirlo, su estructuración real recurre necesariamente a la autonomía de su personal, aunque sólo sea para hacer frente a situaciones imprevistas, a un contexto espacio-temporal concreto, a las demandas cambiantes de los “clientes” de la organización y a las exigencias, a veces contradictorias, de las normas vigentes.

Lo que ayuda a estructurar una organización pública es, por tanto, su misión, su división formal del trabajo y sus normas oficiales, pero sólo en la medida en que los miembros de la organización las utilicen en sus actividades cotidianas. Pueden recurrir a otros fundamentos para actuar colectivamente. Entre ellos pueden estar:

• las tecnologías,
• las normas autoimpuestas a las que se adhieren.
• las relaciones de poder dentro de la organización, o
• la necesidad de cooptar a las élites locales.

Ciertas reglas del juego a las que están sujetas las organizaciones públicas les vienen impuestas por su pertenencia al sector público. La organización pública ideal difiere de una organización privada en que sus resultados suelen ser más difíciles de medir y su supervivencia no depende tanto de su capacidad para atraer y retener clientes como de la voluntad de las autoridades de las que depende de asignarle un presupuesto. Por lo tanto, estas autoridades tienen el poder de imponer su concepción de la forma legítima de organizarse a todas las organizaciones de un ámbito determinado. El hecho de que los servicios públicos deban ser accesibles a toda la población del territorio también contribuye a uniformizar las estructuras de las organizaciones públicas. En consecuencia, las organizaciones públicas que componen un ámbito de intervención estatal presentan a menudo un alto grado de uniformidad de forma. Las sucesivas reformas del sistema sanitario y de servicios sociales de Quebec desde 1970, la más reciente de las cuales supuso la creación de 95 centros sanitarios y de servicios sociales que abarcan todo Quebec, dan fe de este fenómeno.

Incluso cuando las organizaciones públicas están sujetas a una tupida red de obligaciones y limitaciones reglamentarias o institucionales, sus miembros conservan cierto grado de autonomía en la realización de las tareas que les han sido encomendadas. Existe un orden local que permite adaptar las prescripciones generales a las condiciones locales e innovar.

Una perspectiva histórica

La forma en que se estructuran las organizaciones públicas a lo largo del tiempo y del espacio depende también de la representación del papel del Estado que se promueva en una sociedad determinada y de las formas en que se considere legítima la organización en el sector público en un momento dado. La forma en que se estructuran las organizaciones públicas está vinculada, por tanto, al lugar que se les otorga en la prestación de servicios públicos.

A principios del siglo XX, varios países occidentales reformaron su sector público mediante la creación de aparatos burocráticos, es decir, organizaciones con un ámbito de competencia claramente definido, constituidas como una jerarquía de autoridad, formadas por empleados competentes contratados por concurso que hacen carrera y cuya seguridad en el empleo tiene por objeto permitirles aplicar con imparcialidad las normas universales (como ya señalara Weber en 1922; y antes que él, Wilson, en 1887).

Aunque imperfectas, las verdaderas burocracias ofrecían importantes ganancias en fiabilidad y eficacia en comparación con las organizaciones nepotistas y mal gestionadas que las precedieron. A los ojos de los reformistas que hicieron campaña a favor de su introducción, representaban un vector de progreso para la sociedad. En Quebec, por ejemplo, este movimiento reformista no cuajó hasta la Revolución Silenciosa de principios de los años sesenta.

La expansión gradual del papel del Estado a lo largo del siglo XX, sobre todo con la Segunda Guerra Mundial y el advenimiento del Estado del bienestar que la sucedió, provocó un aumento del número y el tamaño de las organizaciones públicas. Tras un periodo de optimismo sobre la capacidad del Estado para cambiar la sociedad, la legitimidad de sus intervenciones fue cada vez más criticada, dada su omnipresencia, su coste y las dudas que empezaron a cernirse sobre su eficacia real. De ser instrumentos de progreso, las organizaciones públicas pasaron a ser percibidas, con razón o sin ella, por parte de diferentes autores, como:

• entidades lentas, quisquillosas e inflexibles,
• insensibles a las necesidades de sus usuarios,
• respetuosas de las normas más que de los objetivos que debían alcanzar
• encerradas en un círculo vicioso burocrático y
• dirigidas por gestores que buscaban maximizar sus presupuestos.

La influencia de estas ideas no prueba que siempre hayan tenido fundamento empírico. Cuando se han estudiado con rigor, las comparaciones de la eficacia de las organizaciones públicas y privadas no han revelado una clara ventaja para una u otra forma. Del mismo modo, los estudios que han intentado probar la hipótesis del burócrata que busca maximizar su presupuesto han arrojado resultados contradictorios.

Sin embargo, fue con la llegada al poder de Margaret Thatcher en el Reino Unido y de Ronald Reagan en EE.UU. cuando el Estado del bienestar se puso realmente en tela de juicio y, en el proceso, las burocracias públicas fueron vilipendiadas. Partiendo de la premisa de que las organizaciones privadas, sometidas a la disciplina del mercado, eran necesariamente más sensibles a las demandas de sus clientes y estaban más alerta para responder a ellas, sectores enteros del sector público fueron cedidos al sector privado.

Desde el punto de vista de las ideas, esta actitud favorable al sector privado alimentó el movimiento de la nueva gestión pública, encabezado por “Reinventing Government” (1992), de Osborne y Gaebler. Principalmente influyente en los países anglosajones, la nueva gestión pública se utilizó para acabar con el modo dominante de prestación de servicios públicos, el de la burocracia pública colocada bajo la autoridad directa de un ministro. Así han surgido o se han ampliado un sinfín de formas híbridas: agencias, asociaciones público-privadas, recurso a organizaciones comunitarias y empresas de economía social, y privatización parcial (contractualización) o total (retirada del Estado) de servicios hasta entonces prestados por organizaciones públicas.

Esta creciente delegación de servicios públicos a socios privados o públicos ha ido acompañada de un marcado aumento del control ejercido por el Estado o los organismos reguladores sobre los proveedores de servicios públicos. Así, nuestra época ha sido descrita como una sociedad de auditoría. La gestión basada en los resultados, la rendición de cuentas, los mecanismos de acreditación y certificación y el movimiento de los resultados sanitarios ilustran la sustitución parcial de la autoridad jerárquica y las normas administrativas como mejores métodos de regulación de los servicios públicos por una serie de métodos considerados más eficaces o más legítimos, sobre todo en las organizaciones profesionales.

Una de las medidas más practicadas de la nueva gestión pública consiste en confiar a los organismos mandatos limitados y, por tanto, más fáciles de evaluar. El uso de esta “estructura” puede resultar eficaz cuando se trata de prestar servicios específicos y puntuales, como la expedición de una tarjeta o un permiso. No se puede decir lo mismo de la búsqueda de soluciones a los problemas complejos y a veces inextricables a los que se enfrentan los gobiernos: el desarrollo integral de los barrios desfavorecidos, la lucha contra el terrorismo, la mejora de la continuidad de los servicios para las personas mayores frágiles, la integración de los inmigrantes, la lucha contra el abandono escolar, la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero, etc.

Encontrar soluciones a estos problemas va más allá de las competencias de una sola organización. En su lugar, requiere una acción colectiva en la que participen actores dispersos en un amplio abanico de organizaciones públicas y privadas, con y sin ánimo de lucro. Desde la década de 1990, el concepto de red ha ganado popularidad como forma de dar cuenta de estos fenómenos de estructuración de las actividades llevadas a cabo por partes interdependientes.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2024 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Así, tras el predominio de un modelo jerárquico de organización de los servicios públicos y su sustitución parcial por un modelo inspirado en la esfera privada, tendría sentido adoptar un modo de organización en red que apele a la confianza y a unas normas de actuación compartidas entre los socios comprometidos en una empresa común. Sin embargo, este relato de la evolución del modo de estructuración de los servicios públicos es simplista. Por un lado, esta secuencia jerarquía-mercado-red pasa por alto el hecho de que estos tres modos de estructuración siempre se han utilizado en diversos grados. Por otro, oculta la variedad de mecanismos de coordinación que pueden utilizarse para estructurar la organización de los servicios.

¿Qué nos depara el futuro? Para algunos, las organizaciones públicas seguirán mostrando los rasgos burocráticos retratados por Weber porque la burocracia sigue siendo una forma fiable y eficaz de prestar servicios públicos. Para otros, el futuro de las organizaciones públicas pasa por la gobernanza de la era digital. Gracias a las tecnologías de la información y la comunicación, sería posible facilitar el acceso a los servicios públicos y mejorar su coherencia, una coherencia que se ha visto socavada por la proliferación de agencias y asociaciones, evitando al mismo tiempo una vuelta a la burocratización contraproducente.

Datos verificados por: Thomas

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Algunos Aspectos de las Organizaciones Públicas

Valores y Principios de las Organizaciones Públicas

Se trata del fundamento filosófico de una organización que refuerza el comportamiento, la toma de decisiones y la cultura general.

Los principios generales que pueden utilizarse para describir a una persona, profesión u organización pueden denominarse valores fundamentales. Los valores proporcionan una guía filosófica para un código de conducta y ayudan a las organizaciones a distinguir lo que es correcto de lo que es rápido, divertido o fácil. Están diseñados para formar parte del tejido, o maquillaje, de la empresa de forma que permanezcan firmes a lo largo de los años. Aplicadas a gran escala, refuerzan la cultura de una organización, conforman la visión de futuro y orientan la toma de decisiones. Aplicados a nivel micro, sirven para apuntalar cómo se realiza el trabajo, cómo interactúan los empleados entre sí y cómo atienden a sus clientes.La investigación ha demostrado que la atención prestada a los valores del servicio público es cada vez mayor.

Organización departamental, Burocracia y modernidad

El término burocracia hace referencia al concepto weberiano aunque la burocracia existía mucho antes de Weber, por suspuesto. Concretamente, el tipo ideal burocrático de Weber se refiere a un sistema de gobierno administrativo en el que:

• La dominación se basa en la racionalidad, es decir, en el conocimiento y la ciencia.
• La dominación es un conjunto de reglas abstractas y coherentes (por ejemplo, normas).
• La toma de decisiones se confía a las personas más cualificadas.
• El orden se asegura mediante el control de los subordinados dentro de una organización jerárquica.
• La dominación se ejerce únicamente en el contexto del trabajo y los subordinados obedecen a las normas, no a los individuos.

En otros textos de esta plataforma digital se trata extensivamente sobre este tema, y sobre el surgimiento de la burocracia en la modernidad y sus transformaciones en la modernidad tardía, y otros períodos históricos, como la imperial o la actual de China. Al respecto: ¿son las transformaciones organizativas de las últimas décadas un signo de que la burocracia está decayendo o cobrando impulso? Véase también sobre el sistema político administrativo.

Organizaciones Públicas y Reglamentos

Las organizaciones públicas, como los grupos de defensa, las organizaciones sin ánimo de lucro, las empresas con ánimo de lucro y las asociaciones profesionales, son los autores y los sujetos de las normativas gubernamentales. Dado que la participación individual de los ciudadanos en el proceso normativo es comparativamente baja, las organizaciones públicas pueden considerarse los principales autores de las preocupaciones del público en el proceso de elaboración y modificación de los reglamentos que cumplen la aplicación de la ley.

Los reglamentos, y los documentos de orientación interpretativa que los complementan, son las direcciones materiales que guían a las organizaciones y a los ciudadanos individuales a través del laberinto de leyes nacionales, estatales y locales. Estos esquemas para la aplicación de la ley no los elaboran los ciudadanos individuales ni sus representantes. En lugar de ello, el proceso normativo está impregnado del lenguaje, los intereses y los argumentos de los que son autores diversas organizaciones públicas.

Organizaciones Públicas y Sin Ánimo de Lucro

Véase también Interacciones gobierno-sin ánimo de lucro, o Relaciones gobierno-sin ánimo de lucro.

Puede distinguirse entre lo siguiente:

• Las organizaciones sin ánimo de lucro como rellenadoras de huecos: Las organizaciones sin ánimo de lucro proporcionan bienes y servicios públicos que el gobierno no proporciona a los ciudadanos.
• Las organizaciones sin ánimo de lucro como socios de terceros: Las organizaciones sin ánimo de lucro colaboran con el gobierno y proporcionan bienes y servicios públicos a los ciudadanos en nombre del gobierno.
• Las organizaciones sin ánimo de lucro como promotoras de políticas: Las organizaciones sin ánimo de lucro atraen a los organismos gubernamentales para influir en la política pública y en la práctica gubernamental.

El sector no lucrativo contribuye a la gobernanza democrática de numerosas maneras. Por ejemplo, las organizaciones sin ánimo de lucro prestan servicios humanos básicos, atraen a la comunidad, organizan cambios sociales y proporcionan satisfacción espiritual. En el desempeño de estas funciones críticas, las organizaciones sin ánimo de lucro tienen que interactuar inevitablemente con el gobierno en diversas ocasiones.

Organizaciones Públicas: Su Independencia o Autonomía

La autonomía administrativa se refiere a la capacidad de las organizaciones públicas para determinar sus propias preferencias y traducir esas preferencias en acciones autoritarias. El concepto describe una relación entre una organización y un conjunto de actores externos a la organización, sobre todo funcionarios electos y políticos ejecutivos.

Se ofrece una visión general de lo que se sabe sobre la autonomía administrativa de las organizaciones públicas. Definida en sentido amplio, la autonomía administrativa se refiere a la capacidad de las organizaciones públicas para determinar sus propias preferencias y traducirlas en acciones autoritarias. Sin embargo, las organizaciones públicas nunca están completamente aisladas de otros actores del sistema político. Forman parte de una cadena de delegación que va desde los votantes hasta los cargos electos, pasando por los departamentos (ministerios).

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Recursos

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Véase También

• Gastos públicos
• Gestión de crisis en la administración pública
• Comunicación en la administración pública
• Federación
• Autonomía (burocrática)
• Comunicación organizativa
• Agencias administrativas
• Gestión del sector público
• Servicios públicos (prestación)
• Autoridad delegada
• Política energética
• Política ambiental
• Protección del medio ambiente
• Administración de la Seguridad social
• Ecología urbana
• Discrecionalidad (administrativa)
• Política de transporte
• Salud pública
• Cooperación intergubernamental
• Coordinación interinstitucional
• Servicios de inteligencia
• Jerarquía
• Investigaciones gubernamentales
• Cambio organizativo
• Productividad en la administración pública
• Rendición de cuentas en la administración pública
• Función pública
• Personal
• Servidores públicos
• Administración local
• Organismo
• Transparencia en la administración pública
• Registros públicos
• Planificación política
• Gestión de personal
• Administración militar
• Gestión de calidad total en la administración pública

Independencia de la agencia; Política económica, Administración Pública, Economía Pública, Política Pública, Política social

Asociaciones; Grupos de interés; Organizaciones sin ánimo de lucro; Participación pública; Elaboración de normas

Administración Pública Central, Gestión Pública, Administración Pública, Economía Política, Políticas Públicas,

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