Servidores Públicos

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. Véase también acerca de la “Responsabilidad de los Servidores Publicos“, incluido en el marco penal.

Los Papeles Cambiantes de los Servidores Públicos

Cada vez se argumenta más en la literatura que los servicios públicos de las democracias occidentales se han vuelto más receptivos e incluso politizados en las últimas décadas. Se afirma que los servidores públicos deben ahora, como parte de sus responsabilidades habituales ante sus superiores y amos políticos, prestar más atención que nunca a las implicaciones políticas de su trabajo.

Los Papeles Cambiantes de los Servidores Públicos y los Políticos

Del mismo modo, los políticos ejercen más presión sobre las burocracias públicas para que apoyen las preferencias partidistas y políticas mediante la creación de comités externos de asesoramiento político, el uso de consultores externos y grupos de trabajo, asesores independientes y grupos de presión. Desde esta perspectiva, los servicios públicos se consideran un obstáculo para las preferencias de los partidos políticos que intentan introducir cambios, en esencia empantanando el progreso en la burocracia o en la visión a largo plazo. Aunque algunos estudiosos atribuyen estos cambios a la Nueva Gestión Pública y a apartar al gobierno del camino del progreso económico, este argumento no explica del todo los supuestos cambios en los procesos de recursos humanos, los sistemas normativos, las estructuras de gestión y control internos y los sistemas de supervisión y rendición de cuentas, por nombrar algunos aspectos de la administración pública.

El debate en curso sobre el papel adecuado de la función pública a la hora de navegar por los cambios en las responsabilidades basadas en el mérito o en las competencias neutrales frente a las competencias receptivas exige que tanto los académicos como los profesionales consideren las implicaciones para las nociones tradicionales de la dicotomía política/administración, el liderazgo de la función pública y la naturaleza de la supervisión institucional. Sin embargo, por incierta y maleable que pueda ser la relación entre los servidores públicos y los amos políticos, los protagonistas de ambos lados del debate parecen aceptar que se pueden cruzar líneas. Sin embargo, dónde exactamente debe trazarse la línea sigue siendo una cuestión polémica y políticamente cargada que también produce evaluaciones muy diferentes de las implicaciones a largo plazo, los beneficios y los peligros de la capacidad de respuesta para el sistema de democracia parlamentaria de Westminster. Aunque algunos nos quieren hacer creer que tiene poca importancia, otros, incluido el Tribunal Supremo de Canadá, han confirmado que la convención de neutralidad política es fundamental para el principio de gobierno responsable. (Aunque nuestros comentarios se basan principalmente en la experiencia del sistema de gobierno canadiense de Westminster, creemos que nuestra evaluación puede hacerse extensiva a otras jurisdicciones.)

Naturaleza cambiante de la dicotomía política/administración

Tradicionalmente, los académicos y los estudiantes de gestión pública han entendido y se les ha enseñado el valor de un servicio público imparcial, objetivo y políticamente neutral. Según el gobierno de Westminster, los servidores públicos deben mantener en todo momento una distancia y una independencia “adecuadas” respecto a sus amos políticos. Con ello se pretende preservar su capacidad para ofrecer un asesoramiento político sólido a cualquier gobierno que ocupe el cargo, independientemente de su bandera partidista. La neutralidad política es una convención constitucional según la cual los servidores públicos deben evitar actividades que puedan menoscabar, o parezcan menoscabar, su imparcialidad política o la imparcialidad política del servicio público. Esta convención ha sido una característica central de la constitución desde la Confederación y ha figurado en numerosos casos legales, códigos y leyes desde entonces. La neutralidad política y el anonimato son principios centrales de la responsabilidad ministerial individual como función organizadora de un gobierno responsable.

Proporcionar un asesoramiento político neutral y competente, a menudo citado como la capacidad de “decir la verdad al poder”, se considera un papel fundamental de la función pública. Está claro que se trata de una delgada línea por la que hay que transitar. Por un lado, en el ejercicio de su discreción para tomar decisiones, los servidores públicos deben esforzarse por reflejar o anticipar los deseos de los superiores políticos. Sin embargo, a la hora de hacer recomendaciones, los servidores públicos deben exponer una serie de alternativas en lugar de una opción única o favorecida y, presumiblemente, estar preparados para discrepar con la opción de acción preferida de un ministro. La agencia de que gozan los servidores públicos permite y, hasta cierto punto, hace necesario el desarrollo de su propio sentido del bien público, que, por supuesto, puede diferir de la interpretación de bien público de su ministro. El área clave de desacuerdo bien puede ser el grado de inclusión de los intereses partidistas en los cálculos del bien público y la importancia concedida a los resultados a corto frente a los resultados a largo plazo.

En la actualidad, se acusa a los gobiernos de ignorar la importancia fundamental de la neutralidad del servicio público. En lugar de mantener las distancias, se dice que los gobiernos fomentan y, en algunos casos, incluso exigen el reconocimiento de las preferencias políticas, incluso de sus servidores públicos de mayor rango. La tensión entre el modelo de competencia neutral y el modelo de receptividad política está documentada desde hace mucho tiempo y no es en absoluto exclusiva de Canadá. En una redacción de 1956 y desde una perspectiva estadounidense, Herbert Kaufman observó que, históricamente, las instituciones de la función pública en EE.UU. se habían organizado de acuerdo con tres principios diferentes y a veces contradictorios: la representatividad, la competencia neutral y el liderazgo ejecutivo.

A pesar de sus credenciales democráticas, el modelo representativo conlleva algunas implicaciones negativas. Por ejemplo, los servidores públicos electos son comprensiblemente sensibles a las realidades y consideraciones políticas. Sin embargo, el énfasis en los objetivos políticos a corto plazo no siempre da los mejores resultados políticos, ya que puede socavar la consecución de los objetivos políticos a largo plazo e incluso comprometer el bien público. El paradigma de la competencia neutral acepta esta realidad y da valor a un servicio público independiente y no partidista que pueda ofrecer un asesoramiento imparcial, competente y a largo plazo. Desgraciadamente, un servicio público con competencias puede llegar a estar fragmentado, desenfocado y sin capacidad de respuesta. Los burócratas dispersos en cada departamento pueden adquirir una visión de túnel al centrarse en sus propios objetivos y fomentar las relaciones con los agentes de sus mandatos específicos. En una situación así, es difícil que los gobiernos desarrollen políticas y programas amplios, horizontales pero integrados. Cuando hay demasiadas cabezas, se impone la centralización. El modelo de liderazgo ejecutivo, basado en el tipo ideal hamiltoniano, valora una autoridad única y central para combatir la fragmentación y coordinar todo el servicio público de acuerdo con los objetivos políticos del gobierno. En el contexto estadounidense, la Oficina del Presidente es la institución nacional y central obvia. En el contexto de Westminster, el poder ejecutivo está firmemente concentrado en manos del primer ministro a nivel federal, y en manos de los primeros ministros a nivel provincial.

Cada uno de los tres sistemas puede verse como una reacción a las debilidades de los otros sistemas, parte de los llamados controles y equilibrios. Cada uno ofrece una respuesta o un contrapeso a las deficiencias de los otros sistemas. Demuestra cómo cada uno de los tres modelos diferentes ganó popularidad en distintos momentos de la historia por razones diferentes, lo que sugiere que los imperativos políticos externos pueden afectar a las absorciones normativas sobre el papel de la función pública, mejor vistas quizá como ciclos simultáneos con cualquiera de ellos en prioridad en un momento dado. Aplicadas a la actualidad, y al debate en curso sobre la finalidad y la independencia de la función pública de Westminster, algunas observaciones nos desafían a preguntarnos si el modelo de competencia neutral, que valora la pericia política y la objetividad por encima de todo, sigue siendo prominente o está en declive. Además, ¿es posible, en el contexto de Westminster, concebir un argumento a favor de un servicio público políticamente receptivo a las preferencias partidistas? ¿Podría la receptividad política de la burocracia añadir valor? ¿Hay ocasiones en las que existe un argumento de bien público a favor de la receptividad política en la función pública?

Una manifestación racional del propio interés político sería asegurarse de que las instituciones estatales funcionen a favor de quienes detentan el poder o se vuelvan más receptivas a ellos. En consecuencia, esto podría conducir al aumento de la politización de la función pública, entendida como la sustitución de los criterios basados en el mérito por criterios políticos en la selección, retención, promoción, recompensa y disciplina de los miembros de la función pública. Aunque esta definición se refiere a una forma particular de politización, el concepto operativo clave en nuestra opinión es la “sustitución de los criterios basados en el mérito por criterios políticos”, sea cual sea el caso. En las democracias occidentales, se sostiene que la intención de la politización en sentido más amplio es hacer avanzar el control político sobre las funciones burocráticas y de otro tipo del gobierno y crear las condiciones que permitan maximizar las consideraciones y ventajas partidistas.

El papel de la función pública y el liderazgo

Las constituciones de Westminster (tanto las escritas como las no escritas) invierten los poderes ejecutivos del gobierno en la Corona. Dichos poderes se ejercen por consejo de los ministros, que deben rendir cuentas ante los representantes electos de la ciudadanía. La función pública actúa como agente del poder ejecutivo y lleva a cabo los programas y servicios decididos por la Corona con el asesoramiento de sus ministros, que son miembros del Consejo Privado de Canadá. La forma en que se ejercen esos poderes ejecutivos depende de las preferencias de los ministros. La cuestión es que el papel de los servicios públicos puede considerarse independiente, profesional y no partidista, o puede considerarse, en el otro extremo, que responde a los intereses políticos y/o partidistas del gobierno de turno. Entre estas posibilidades hay espacio para otras formas relacionales y el papel apropiado es en gran medida una cuestión de interpretación y debate. Sin embargo, como se ha indicado anteriormente, parece que en los países de Westminster se está produciendo un cambio hacia unos servicios públicos receptivos, lo que tiene implicaciones en la forma en que los líderes burocráticos ejercen sus responsabilidades.

Al igual que en otros países, el alcance, las causas, las implicaciones y la conveniencia de un gobierno receptivo se han convertido en temas de importante debate en los últimos años. Algunos autores subrayan la importancia de los valores de neutralidad y mérito. Reclaman un nuevo contrato moral o carta de servicio público entre la burocracia y el gobierno de turno. Aunque unas normas claras que rijan estas relaciones siempre son importantes, creen que la necesidad de una carta ética es más crítica hoy en día para un servicio público que ha sido “descuidado”, “devaluado” y que ha visto cómo se “abusaba” de su neutralidad.

Del mismo modo, Bourgault y Dunn completaron en 2014 un importante estudio comparativo de los viceministros federales y provinciales en Canadá, y sostienen que sus responsabilidades tradicionales de guardianes, gurús, gestores y líderes cambian con el tiempo, cada una de las cuales aumenta y disminuye a medida que cambian las prioridades y preferencias de los responsables gubernamentales. Sostienen que cada una de estas responsabilidades o arquetipos tradicionales conlleva cierta importancia, pero el énfasis actual parece ponerse en un liderazgo que preste atención a “las cuestiones corporativas, haga hincapié en la planificación de los recursos humanos corporativos, se ocupe de la planificación de la sucesión, supervise el compromiso de los empleados y, en general, sea sensible a la cuestión del gobierno como ‘Empleador de elección'”, según ellos. En este sentido, la dirección está adoptando el punto de vista de la gestión corporativa, protegiendo así sus instituciones, y por lo tanto, luchando por equilibrar el liderazgo con esa gestión corporativa. Para ellos, los viceministros deben gestionar sus cuatro funciones arquetípicas y equilibrarlas debidamente, sobre todo en momentos de estrés.

Estos puntos de vista son ferozmente rebatidos por otros académicos y antiguos servidores públicos, como Ruth Hubbard (ex viceministra canadiense), que sostiene que el actual gobierno canadiense no es diferente de cualquier otro al que ella haya servido, y que ser capaz de integrar los deseos del gobierno elegido con el mejor asesoramiento sobre cómo traducirlos constructivamente en acciones legales y ejecutables es la parte esencial del trabajo. Hubbard sostiene que garantizar las competencias de los servidores públicos es una cuestión más apremiante que una carta moral o ética renovada, y que la receptividad y la colaboración entre los poderes político y administrativo es saludable y deseable. El reto, por supuesto, es que el desarrollo de las competencias puede estar limitado en el tiempo, mientras que trazar un contrato moral requiere una visión a largo plazo.

A pesar del desacuerdo sobre las funciones, parece haber cierto terreno común sobre los efectos del liderazgo receptivo. Hubbard concluye que se han producido algunos efectos preocupantes de la capacidad de respuesta con respecto a los papeles y las relaciones entre los servidores públicos y los ministros en la cambiante dinámica de poder actual. Para ellos, los altos servidores públicos se han visto reducidos esencialmente a ejecutores de las orientaciones políticas, en lugar de participar plenamente en la reflexión que subyace a esas grandes decisiones políticas. Muchos en las filas de la alta dirección están en negación cuando se trata de las patologías de su mundo vital. Estos defensores panglossianos de la actual administración pública federal canadiense no son amigos del servicio público federal, sino sus peores enemigos. Su negación de los problemas flagrantes sólo puede conducir a un mayor deterioro y quizá, en última instancia, al desvanecimiento de una institución que ha servido bien a los canadienses, pero que en la actualidad se encuentra en apuros.

En el proceso de recopilación de sus conversaciones con varios altos servidores públicos federales, hubo cualidades poco halagüeñas que definieron la angustia observada, entre ellas el declive del pensamiento crítico abierto, la falta de agallas, la ceguera voluntaria ante las prisiones mentales y las neurosis, la incapacidad y/o la falta de voluntad para tomar la iniciativa, impaciencia ante las cuestiones contextuales y concentración en los detalles operativos, disonancia cognitiva, presencia de un miedo latente, vacuidad moral, epistemologías paralizantes, aversión al riesgo y miedo a la experimentación, incapacidad para comprender los sistemas, reticencia a admitir que los expertos deben aprender, [y] desinterés ante nuevas perspectivas difíciles de comprender.

Se trata claramente de una acusación contra el estado del liderazgo en las altas esferas de la función pública federal, atribuida en gran parte a los gobiernos conservadores de Canadá, Australia y otros países con un historial de desconfianza en sus servicios públicos.

Savoie, en su libro “Whatever Happened to the Music Teacher?”, publicado en 2013, argumentó, al igual que otros autores, que varias reformas recientes de la función pública federal canadiense se basan en la creencia errónea de que “la burocracia gubernamental era el villano, y las prácticas de gestión débiles eran el problema”. Para él, el verdadero villano es lo que denomina la ingenua absorción de políticos, grupos de presión, consultores y asesores gubernamentales de que la gestión del sector privado es la reparación de todas las ineficiencias y programas ineficaces (es decir, la nueva gestión pública), unida a la debilidad y timidez de los altos servidores públicos en particular para dar la cara y cuestionar las decisiones. Para este autor y otros, estos servidores públicos carecen de valor, imaginación o pensamiento crítico para defender su profesión basada en el mérito frente al auge de la nueva gestión pública. Les desespera que el criterio de los altos servidores públicos no haya resistido estas débiles afirmaciones políticas, lo que en última instancia significará una erosión de la experiencia de los servicios públicos en ámbitos como la planificación, la programación y la supervisión de políticas.

Para la supervivencia de las organizaciones en tiempos dinámicos es esencial crear una marca de liderazgo, que es la capacidad de liderazgo colectivo de una organización y la suma total del comportamiento de liderazgo en todas las funciones organizativas y en todos los niveles jerárquicos. La marca de liderazgo es una forma distintiva de liderazgo que atrae a las partes interesadas, especialmente a los empleados, y requiere una estrategia de liderazgo en torno a cuestiones de visión, propósito, valores, estrategia, capacitación y compromiso. En última instancia, las organizaciones deben ser reconocibles por la forma en que se practican: su marca de liderazgo.

Esta visión del liderazgo se acerca mucho más a la opinión de que el papel del servicio público no existe simplemente para servir al gobierno de turno, sino para mediar y acomodar diversos intereses de poder y horizontes políticos a través de un proceso de compromiso abierto e informado. También es específicamente este tipo de papel el que Savoie teme que se pierda con la vuelta a un sistema anterior a los méritos que favorece a los asesores, a los iniciados en los partidos o a los pistoleros a sueldo y aleja potencialmente a los ciudadanos de la conversación sobre la elaboración de políticas.

Independientemente de que los partidarios crean que la competencia receptiva o neutral es el modelo adecuado, parece haber cierto acuerdo en que las competencias de los servicios públicos están cambiando, que el papel de los servicios públicos debe cambiar en consecuencia y que el liderazgo necesario es muy escaso en la función pública. Ser servidores públicos receptivos y leales no es una respuesta suficiente a la dinámica cambiante entre los servidores públicos y los ministros. Hay razones de peso para tener “agallas”, “tomar la iniciativa” y ver las cosas a largo plazo que los ministros parecen reacios a reconocer o promover. Reconocer que existe un problema de liderazgo puede ser el primer paso hacia un debate sobre el papel adecuado de los servicios públicos y, en este contexto, la iniciativa canadiense “Blueprint 2020” refleja el creciente reconocimiento de los retos que nos esperan.

El papel del parlamento y la supervisión

A medida que el poder sigue recayendo en el ejecutivo, este modelo está cambiando hacia otro en el que los miembros del parlamento, desprovistos de poder, trabajan para apoyar al líder, entendiendo que su propia supervivencia política depende en gran medida de la del liderazgo político. Esto reduce tanto el aspecto visionario como el de escrutinio del parlamento. Para el servicio público, esto significa que el poder se concentra aún más en el poder ejecutivo.

Los sistemas de gobierno parlamentario de Westminster son propensos a la concentración de poder, quizá en gran parte porque el sistema formal de controles y equilibrios presente en el sistema del Congreso estadounidense, por ejemplo, está ausente en el contexto de Westminster. Los controles del poder son menos formales y, por tanto, más fáciles de ignorar o silenciar. Según la interpretación canadiense del sistema de Westminster, el poder está aún más concentrado que en Australia, Nueva Zelanda y el Reino Unido. Varios factores contribuyen a ello: aunque la teoría del gobierno responsable establece que el gobierno debe mantener la confianza de la mayoría de los miembros de la Cámara de los Comunes para gobernar legítimamente, la realidad es que es el gobierno el que mantiene el equilibrio de poder, y no al revés. los miembros del Parlamento votan prácticamente siempre según la línea del partido y abrazan la plataforma del partido en las comisiones; hay pocas pruebas de independencia, autonomía o voluntad de apartarse de la posición del partido para actuar como un verdadero delegado de su circunscripción. Los cruces de piso se producen en ocasiones, pero sólo para que un miembro del Parlamento pueda unirse a otro partido político que sea igualmente disciplinado en su enfoque. Los líderes de los partidos mantienen la lealtad de los miembros del Parlamento mediante un enfoque de palo y zanahoria. Los líderes, especialmente el primer ministro, pueden ofrecer a los miembros del Parlamento sus puestos preferidos en los comités, el gabinete o el gabinete en la sombra a cambio de su apoyo continuado. O pueden negar estas recompensas a aquellos miembros del Parlamento que tengan una vena demasiado independiente.

El primer ministro también dispone de diversas herramientas con las que mantener el control del poder. Seleccionan a los presidentes de todos los comités presididos por un miembro gubernamental del Parlamento. Determinan el orden del día de la Cámara de los Comunes y, en muchas jurisdicciones, programan los días de la oposición, durante los cuales los partidos de la oposición pueden tomar el control en su lugar. El primer ministro, al igual que todos los líderes de los partidos, suele tener la potestad de aprobar a los candidatos que se presentan bajo la bandera del partido. Esta cuestión ha sido objeto de muchas propuestas de reforma, incluyendo en Canadá un plan para eliminar el poder de los líderes de los partidos de aprobar (léase: vetar) a los candidatos del partido que hayan sido designados por las asociaciones locales de circunscripción.

El resultado son partidos políticos formados por parlamentarios que se plegarán a la línea del partido a cambio de la promesa de un ascenso. Además, como el deber primordial del parlamentario es apoyar la plataforma del partido más que representar a los electores, y los recursos que los parlamentarios tienen para fiscalizar palidecen en comparación con los del gobierno, se entiende que la función de los parlamentarios es más táctica que de principios. Los parlamentarios que forman parte de los comités carecen a menudo de los conocimientos técnicos y la experiencia necesarios para cuestionar eficazmente a los altos servidores públicos que acuden a testificar ante ellos. Tanto las oficinas de los miembros del Parlamento como los propios comités carecen de personal suficiente, lo que hace que los miembros del Parlamento no puedan desempeñar con eficacia la importante función de escrutinio. Así que, en su lugar, los miembros del Parlamento suelen atraer la baja política lanzándose insultos unos a otros, en la legislatura y a través de la publicidad negativa. Esto afianza aún más la concentración de poder al garantizar que los proyectos de ley del gobierno disfruten de una tramitación sin problemas a través del proceso parlamentario.

El locus del poder en el sistema parlamentario es la Oficina del Primer Ministro (PMO), formada por un grupo de asesores políticos que son nombrados por el primer ministro en función de sus cualificaciones como analistas, estrategas, escritores y comunicadores. Aunque el servicio público nunca ha tenido el monopolio del buen asesoramiento, cada vez es más frecuente que el primer ministro y el gabinete dependan más de los consejos procedentes de sus propios colaboradores o asesores políticos. A menudo se considera que el servicio público es demasiado grande, lento, burocrático y encorsetado para responder al acelerado entorno actual, en el que el ciclo de noticias 24/7 exige respuestas inmediatas a las cuestiones que se plantean, incluso a aquellas que son complejas, polifacéticas y que, por tanto, requieren un enfoque a más largo plazo.

Bajo esta perspectiva, se considera que los servidores públicos obstaculizan el progreso, lo que ha dado lugar a recientes innovaciones para reducir la supervisión existente en el servicio público o acelerar el ritmo de la toma de decisiones del servicio público a expensas de la recopilación de pruebas y de un análisis adecuado. Tácticas como el uso de proyectos de ley ómnibus para aprobar los presupuestos están diseñadas para despejar la supervisión no deseada de los servicios públicos o del parlamento en áreas como la seguridad del transporte, la evaluación medioambiental y el desarrollo económico. Cuando los servicios públicos plantean sus preocupaciones en torno a estas cuestiones, se considera que los programas públicos y los servidores públicos se interponen en la agenda del gobierno. Si el parlamento no dispone de las herramientas necesarias para controlar el poder de los gobiernos a través de unos servicios públicos eficaces y profesionales, entonces el propio parlamento se debilita. Una vez más, el ejercicio del liderazgo de los servicios públicos adquiere una importancia aún mayor.

A pesar de estas preocupaciones, en febrero de 2014 se introdujo en el parlamento canadiense un proyecto de ley que insta a los servidores públicos que trabajan en puestos relacionados con el parlamento a declarar sus colores políticos con el objetivo declarado de garantizar la imparcialidad en los dictámenes de estos agentes. No se espera que otros departamentos federales realicen este tipo de declaraciones, y en los medios de comunicación se ha argumentado que el proyecto de ley es totalmente vengativo, ya que algunos agentes del parlamento han hecho su trabajo y han llevado al gobierno federal ante decisiones y transacciones cuestionables. Como no se había visto en Canadá en los últimos años, estos agentes han comparecido ante las comisiones parlamentarias combatiendo enérgicamente el proyecto de ley por una serie de motivos, entre ellos el hecho de que este tipo de comportamiento ya se aborda en la legislación fundamental que rige la función pública, y que el gobierno conservador no ha aportado ninguna prueba que respalde las alegaciones de parcialidad o partidismo en las decisiones de dichos agentes. El hecho de que tales proyectos de ley se estén introduciendo en el parlamento sugiere una preferencia por parte de los líderes políticos: se espera que los servidores públicos, incluidos los responsables de ejercer una supervisión parlamentaria eficaz, presten un servicio leal e incuestionable al gobierno o corran el riesgo de ser calumniados como políticamente parciales y, por tanto, desacreditados y socavados en el proceso.

Conclusión

En general, llegamos a la conclusión de que existen pruebas de un declive del valor otorgado por los amos políticos a un servicio público tradicional basado en el mérito y la profesionalidad, y de un cambio correspondiente en el papel y la importancia del sector público, especialmente en relación con el personal político. Aunque esta tendencia se viene postulando desde hace varias décadas, la preocupación por el ritmo del cambio se ha intensificado. Esto ha producido un tema notable en la literatura de la administración pública, y es el de la preocupación por la conveniencia sobre la evidencia, la política sobre la gestión, la lealtad sobre el argumento razonado, y las prioridades políticas sobre el proceso y los resultados. Nada de esto es nuevo, por supuesto, pero lo que ha tardado décadas en crearse en términos de burocracia basada en el mérito está empezando a mostrar signos de tensión y tensión a medida que el sistema de Westminster intenta adaptarse al cambiante equilibrio de poder entre los agentes y las instituciones políticas y burocráticas.

Se considera que la confianza política en la función pública está en declive al menos desde la década de 1970. A lo largo del tiempo se pueden observar varios ejemplos que intentan proporcionar o ampliar la ventaja política para el partido en el poder. Por ejemplo, las tácticas centralizadoras son y siguen siendo una característica común del gobierno contemporáneo. Sin embargo, lo que ha cambiado es que algunos políticos muestran abiertamente un desdén transparente y malsano por la función pública, las pruebas y los fundamentos políticos que aportan y el debido proceso que pretende salvaguardar el bien público. En el proceso, los servidores públicos se quejan de que se les margina, mientras que los científicos gubernamentales se quejan de que se les amordaza cuando intentan compartir los resultados de sus investigaciones con los medios de comunicación y el público. Al mismo tiempo, el anonimato del servicio público ya no está asegurado, pues los ministros están cada vez más dispuestos a desviar la responsabilidad de sí mismos hacia burócratas, gestores y organismos de control no elegidos cuando les resulta políticamente conveniente hacerlo. Aunque esta tendencia ha atraído la atención de académicos y otros comentaristas, su naturaleza matizada y técnica ha suscitado poca o ninguna reacción por parte de los ciudadanos, lo que sugiere que continuará sin disminuir en un futuro previsible.

Aunque los gobiernos y los dirigentes van y vienen y la división administrativo-política seguirá evolucionando, es la institucionalización de estas tendencias lo que tendrá una importancia a más largo plazo para nuestros sistemas de gobierno. Estamos empezando a ver legislación que socava abiertamente el mérito, un servicio público profesional y el debido proceso en nombre de la eficacia, la economía o una mayor economización de los recursos. Al igual que ocurre con los servidores públicos, el poder y la influencia de los miembros del Parlamento no han dejado de disminuir como consecuencia de la centralización del poder ejecutivo a lo largo de varias décadas. Como resultado, su papel ha pasado de incluir el escrutinio y la supervisión del ejecutivo a ocuparse principalmente de defender al líder del partido, atacar a los oponentes y hacer girar el mensaje.

Al esbozar las tendencias en los papeles de los políticos y los servidores públicos, el capítulo ha ilustrado que son dos partes del mismo fenómeno que surge del cambiante equilibrio de poder dentro de nuestro sistema político. Por ejemplo, la politización tiene que ver principalmente con el control y la influencia del centro político sobre las distintas ramas del Estado. Como consecuencia, no debería sorprendernos ver la disminución de importantes controles y equilibrios dentro de nuestros sistemas políticos. Aunque se pueden esgrimir y se esgrimirán argumentos a favor de la concentración del poder estatal, el capítulo se ha esforzado por demostrar que no está exenta de consecuencias por diluir las salvaguardias institucionales que existen precisamente para garantizar el funcionamiento de una democracia sana.

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