Planificación Estratégica de una Empresa

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la planificación estratégica de una empresa. Nota: Puede tener interés, en especial, consultar lo siguiente:

• Planificación Operativa
• Planificación Estratégica para el desarrollo de Audiencias
• Planificación Estratégica
• Planificación de la Producción
• Planificación de la Empresa

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Planificación y estrategia

¿Cuál es la relación entre la planificación y la estrategia? ¿Es la elaboración de la estrategia simplemente un proceso de planificación, como han insistido tan enérgicamente los defensores de la planificación? O, en el otro extremo, ¿es la planificación estratégica simplemente otro oxímoron, como conservador progresista o camarón jumbo (o ingeniero civil?). En otras palabras, ¿debe la estrategia estar siempre planificada, no estarlo nunca, o estarlo a veces? ¿O debería relacionarse con la planificación de alguna otra manera?

¿Qué es la planificación?

Puede parecer una pregunta extraña si se formula a fines del siglo XX, dada la larga popularidad de la planificación, especialmente (irónicamente) tanto en la América corporativa como en la Europa comunista. En gran medida un ejercicio presupuestario en la América de los años 50, comenzó a extenderse rápidamente, habiéndose instalado firmemente en la mayoría de las grandes empresas a mediados de los años 60. En ese momento, la noción de planificación estratégica se impuso, para convertirse en una década en una virtual obsesión entre las corporaciones estadounidenses (y en el gobierno estadounidense, en la forma del Sistema de Planificación-Programación-Presupuesto, o PPBS).

De hecho, sin embargo, el concepto data de mucho antes. Hay incluso una referencia a un “Director de Planificación Estratégica” en El arte de la guerra de Sun Tzu (1971:146), escrito originalmente hace unos 2.400 años (aunque un estudiante mío de chino considera que este título es una traducción demasiado floja del chino). Pero no hay duda sobre la traducción de la obra de Henri Fayol. Al escribir sobre sus experiencias como jefe de la minería francesa en el siglo pasado, señaló la existencia de “previsiones decenales… revisadas cada cinco años” (1949:47). A pesar de toda esta atención, el hecho es que la pregunta “¿Qué es la planificación, de todos modos?”, nunca ha recibido una respuesta adecuada -de hecho, rara vez se aborda seriamente- en la propia literatura de la planificación.

En 1967, en lo que sigue siendo uno de los pocos artículos cuidadosamente razonados sobre el tema, Loasby escribió que “la palabra ‘planificación’ se utiliza actualmente en tantos y tan diversos sentidos que corre cierto peligro de degenerar en un ruido emotivo” (1967:300). Más o menos en la misma época, tuvo lugar en Bellagio, Italia, una de las asambleas más impresionantes de personas dedicadas a la planificación (Jantsch, 1969) bajo los auspicios de la OCDE. La “reflexión” de Jay Forrester sobre la conferencia incluía el comentario de que “los esfuerzos por definir los términos [planificación y previsión a largo plazo] fracasaron” (1969a:503). Desde entonces han fracasado.

Entre los que formulaban críticas a la planificación, se llegó a la conclusión de que al intentar serlo todo, la planificación se convirtió en nada:

La planificación sobresale en tantas direcciones que el planificador ya no puede discernir su forma. Puede ser economista, politólogo, sociólogo, arquitecto o científico. Sin embargo, la esencia de su vocación -la planificación- se le escapa. La encuentra en todas partes en general y en ninguna en particular. ¿Por qué la planificación es tan esquiva? (1973:127)

Puede que la “planificación” sea tan esquiva porque sus defensores han estado más preocupados por promover vagos ideales que por alcanzar posiciones viables, más preocupados por lo que la planificación podría ser que por lo que realmente llegó a ser. Como resultado, la planificación ha carecido de una definición clara de su propio lugar en las organizaciones y en el Estado. Sin embargo, creemos que la planificación se ha hecho un hueco viable, a través de sus propios éxitos y fracasos. La necesidad, por tanto, no es crear un lugar para la planificación tanto como reconocer el lugar que ya ocupa.

Este texto pretende describir ese lugar con respecto a la estrategia; en efecto, desarrollar una definición operativa de la planificación en el contexto de la elaboración de la estrategia. Pero no partimos de la base de que la planificación es cualquier cosa que hagan las personas llamadas planificadores, o que la planificación es cualquier proceso que genere planes formales. Las personas llamadas planificadores pueden hacer a veces cosas extrañas, al igual que las estrategias pueden resultar a veces de procesos extraños. Tenemos que delimitar la palabra con cuidado si no queremos que acabe siendo eliminada de la literatura de gestión por estar irremediablemente contaminada. Comenzamos aquí considerando las definiciones formales de la planificación; el resto de este tema,, en buena parte, trata de la definición operativa.

Para algunos (1) planificar es pensar en el futuro, simplemente tener en cuenta el futuro. “Planificar denota pensar en el futuro”, escribió Bolan (1974:15). O en las palabras más poéticas de Sawyer, “La planificación es la acción dispuesta de antemano” (1983:1).

El problema de esta definición es que no se puede acotar. ¿Qué actividad organizativa, por muy a corto plazo o reactiva que sea, no tiene en cuenta el futuro? Newman reconoció el problema ya en 1951 cuando citó a Dennison diciendo que “Casi todo el trabajo, para poder realizarse, debe planificarse, al menos informalmente y con unos minutos de antelación” (1951:56). Según esta definición, la planificación incluye tanto pedir un bocadillo para comer como establecer una división para inundar el mercado de bocadillos. De hecho, Fayol comprendió esta amplitud del término ya en 1916 cuando escribió que:

La máxima “gestionar significa mirar hacia delante” da una idea de la importancia que se concede a la planificación en el mundo empresarial, y es cierto que si la previsión no es la totalidad de la gestión, al menos es una parte esencial de ella. (1949:43, publicado en francés en 1916)

Pero si esto es cierto, si, como dice Dror de forma más descarnada, “la planificación, en una palabra, es la gestión” (1971:105), ¿por qué molestarse en utilizar la palabra “planificación” cuando la “gestión” funciona perfectamente?

Para otros, (2) planificar es controlar el futuro, no sólo pensar en él sino actuar en consecuencia, o como le gusta decir a Weick (1979), promulgarlo. “La planificación es el diseño de un futuro deseado y de formas eficaces de llevarlo a cabo”, escribió Ackoff (1970:1). Otros expresaron el mismo pensamiento cuando definieron el propósito de la planificación como “crear un cambio controlado en el entorno” (Ozbekhan, 1969:152) o, más concretamente, “el diseño de sistemas sociales” (Forrester, 1969b:237). A este respecto, John Kenneth Galbraith argumentó en su libro El nuevo Estado industrial que las grandes empresas se dedican a la planificación para “sustituir al mercado”, para “ejercer el control sobre lo que se vende… [y] lo que se suministra” (1967:24).

Pero esta segunda definición de la planificación, en realidad la otra cara de la moneda de la primera, adolece del mismo problema de excesiva amplitud. Al asociar la planificación con el libre albedrío, vuelve a ser sinónimo de los usos populares de la palabra gestión y pierde así su significado distintivo.

Dado que prácticamente todas las acciones con consecuencias futuras son acciones planificadas, la planificación lo es todo, y apenas puede decirse que exista la no planificación. La no planificación sólo existe cuando las personas no tienen objetivos, cuando sus acciones son aleatorias y no están dirigidas a un objetivo. Si todo el mundo planifica (bueno, casi) no es posible distinguir las acciones planificadas de las no planificadas.

Schumacher (1974) proporciona aquí cierta ayuda conceptual. Distinguiendo el pasado del futuro, los actos de los acontecimientos y la certeza de la incertidumbre, se construyen ocho casos posibles:

1. acto-pasado-certeza

2. acto-futuro-cierto

3. acto-pasado-incierto

4. acto-futuro-incierto

5. evento-pasado-cierto

6. evento-futuro-cierto

7. evento-pasado-cierto

8. acontecimiento-futuro-incierto

Este enfoque se utiliza para aclarar palabras como “plan”, “previsión” y “estimación”, y podemos utilizarlo aquí para ayudar a posicionar la planificación. Las dos primeras definiciones de la lista parecen situar la planificación en los casos 2 y 4 — cómo actuar en el futuro, ya sea cierto o incierto, o cómo hacerlo cierto mediante la promulgación. Todo lo que tenga que ver con los acontecimientos — cosas que “simplemente ocurren” — queda fuera del ámbito de la planificación: “aplicar la palabra ‘planificación’ a asuntos que están fuera del control del planificador es absurdo”, aunque eso puede formar parte de la “previsión” (189). Así, la planificación queda excluida, por ejemplo, de los casos 5 y 8, el pasado dado y el futuro incierto e incontrolable, aunque el autor señala la frecuencia con la que las previsiones del caso 8 se “presentan como si fueran planes” (189). Alternativamente, “se presentan “estimaciones” que al examinarlas resultan ser planes” (190). En cuanto al pasado (por ejemplo, el caso 1), la planificación apenas parece tener un papel que desempeñar aquí, aunque los propios planificadores pueden tener un papel en el sentido de que los estudios del comportamiento pasado pueden influir en los acontecimientos futuros (casos 2 y 4).

Aun así, necesitamos una definición de planificación que nos diga no que tenemos que pensar en el futuro, ni siquiera que debemos intentar controlarlo, sino cómo se hacen estas cosas. En otras palabras, la planificación debe definirse por el proceso que representa. En este sentido, varios autores han propuesto, a veces sin querer, que (3) la planificación es la toma de decisiones. Ya en 1949, Goetz definió la planificación como “fundamentalmente elegir” (en Steiner, 1979:346), y en 1958 Koontz la definió como “la determinación consciente de los cursos de acción destinados a lograr propósitos”. Planificar es, pues, decidir” (1958:48). Asimismo, Snyder y Glueck, sin calificarlo de toma de decisiones, definieron la planificación como “aquellas actividades que se ocupan específicamente de determinar por adelantado qué acciones y/o recursos humanos y físicos se necesitan para alcanzar un objetivo. Incluye la identificación de alternativas, el análisis de cada una y la selección de las mejores” (1980:73). Del mismo modo, en cierta literatura del sector público (la llamada planificación pública), el término planificación se ha utilizado como sinónimo virtual de toma de decisiones y gestión de proyectos (véanse, por ejemplo, los diversos escritos de Nutt [por ejemplo, 1983, 1984]). Otros intentaron matizar esta definición: Drucker, por ejemplo, al hablar de la “futuridad de las decisiones presentes” (1959:239), y Ozbekhan, al describir el “proceso de decisión dirigido al futuro” (1969:151).

Pero a menos que alguien pueda pensar en un proceso de decisión que no esté dirigido al futuro, estos matices son de poca ayuda. Asumiendo que decisión significa compromiso con la acción (véase Mintzberg, Raisinghani y Théorêt, 1976), toda decisión tiene en cuenta el futuro mediante el compromiso de actuar, ya sea comercializar un producto en diez años o enviarlo en diez minutos. Rice lo reconoció cuando argumentó que “todas las decisiones se toman con previsión”, que todo decisor tiene “una razón para tomar su decisión”, lo que equivale a un “plan” (1983:60).

Así, esta tercera definición se reduce realmente a la primera y, dado que el compromiso es un acto de libre albedrío, también a la segunda. En consecuencia, la planificación vuelve a ser sinónimo de todo lo que hacen los directivos, “parte del proceso intelectual que el responsable de la política emplea para llegar a su decisión”, aunque sea “informal, no estructurado” (Cooper, 1975:229). De hecho, para argumentar que los gestores sí planifican, Snyder y Glueck utilizaron el ejemplo de un superintendente escolar que se enfrenta a los esfuerzos de un concejal por perturbar las reuniones del consejo escolar y desacreditarlo. Pero si planificar es reaccionar a esas presiones a corto plazo, entonces ¿qué no es planificar? De hecho, estos autores citaron a George (1972) que:

La planificación, por supuesto, no es un acto separado y reconocible….. Todo acto de gestión, mental o físico, está inexorablemente entrelazado con la planificación (se puede examinar algunos de estos temas en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Forma parte de todo acto directivo tanto como la respiración para el ser humano vivo. (1980:75, cursiva en el original)

Pero si eso es cierto, ¿por qué describir lo que hacen las organizaciones como planificación, al igual que describir lo que hacen las personas como respiración? En otras palabras, ¿quién necesita la etiqueta de planificación cuando la toma de decisiones o incluso la gestión hacen el trabajo? Como señaló Sayles, la planificación (presumiblemente según cualquiera de estas primeras definiciones) y la toma de decisiones “están inextricablemente unidas en la urdimbre y la trama del patrón de interacción [del directivo], y es una falsa abstracción separarlas” (1964:2087).

Empecemos, pues, a considerar definiciones más acotadas de la planificación como proceso. (4) La planificación es una toma de decisiones integrada. Para Schwendiman, es una “estructura de decisión integrada” (1973:32). Para van Gunsteren, “significa encajar las actividades en curso en un conjunto significativo” (1976:2): “Planificar implica organizarse un poco más…. Significa asumir un compromiso factible en torno al cual se organizan los cursos de acción ya disponibles”.

La última definición puede parecer cercana a la anterior. Pero como se refiere no tanto a la toma de decisiones como al intento consciente de integrar las diferentes, es fundamentalmente diferente y comienza a identificar una posición para la planificación. Considere las palabras de Ackoff:

“La planificación es necesaria cuando el estado futuro que deseamos implica un conjunto de decisiones interdependientes; es decir, un sistema de decisiones….la principal complejidad de la planificación se deriva de la interrelación de las decisiones más que de las propias decisiones….”(1970)

Esta visión de la planificación nos lleva finalmente al ámbito de la elaboración de estrategias, ya que ese proceso también se ocupa de las interrelaciones entre las decisiones (importantes) de una organización. Pero como esto normalmente tiene que producirse a lo largo del tiempo, esa coordinación entre las decisiones se hace difícil. Sin embargo, la planificación como toma de decisiones integrada impone un requisito especialmente estricto: que las decisiones en cuestión se agrupen, es decir, que se reúnan periódicamente en un proceso único y estrechamente acoplado para que todas puedan tomarse (o al menos aprobarse) en un único momento. Como señaló Ozbekhan sobre el resultado, “‘Plan’ se refiere a una restricción de acción integradora organizada jerárquicamente en la que se ordenan funcionalmente varios tipos de decisiones” (1969:153).

Es este requisito el que puede ayudar a explicar por qué la planificación se trata a veces como sinónimo de la toma de decisiones. Si hay que agrupar diferentes decisiones, pueden llegar a parecerse a una única decisión. De ahí que los escritores de planificación hayan tendido a confundir la toma de decisiones con la elaboración de estrategias al suponer que esta última implica necesariamente la selección de un único curso de acción, la elección de una estrategia integrada en un momento dado. Normann, de hecho, hizo esta observación sobre los conocidos escritos de Igor Ansoff sobre la planificación:

Ansoff considera la elección de la estrategia y la formulación de la política principalmente como un proceso de decisión: en primer lugar, se establecen los objetivos, tras lo cual (utilizando una serie de técnicas analíticas) se evolucionan las alternativas y (aún utilizando técnicas analíticas) se hace una elección entre ellas, posiblemente tras algunos ajustes en los objetivos originales. (1977:8-9)

Pero dado que, como veremos, hay otras formas de hacer estrategia, sobre todo de forma dinámica en el tiempo, el proceso de integración de las decisiones en un momento dado se convierte, no en la elaboración de la estrategia, sino simplemente en el enfoque de la planificación sobre la elaboración de la estrategia, situación a la que se limita. Así, su posición se vuelve más clara. Sin embargo, todavía no está lo suficientemente clara. Los líderes visionarios también integran las decisiones, en sus casos de manera informal o, si se prefiere, intuitiva. Sin embargo, englobar su comportamiento bajo la etiqueta de planificación parecería de nuevo ampliarla más allá del uso razonable (y actual). (De hecho, como veremos, algunos de los escritores más influyentes en este campo oponen el proceso de planificación a la intuición directiva). Por tanto, se necesita algo más para identificar la planificación.

Ese algo, en nuestra opinión, es la clave para entender la planificación: la formalización. (5) La planificación es un procedimiento formalizado para producir un resultado articulado, en forma de un sistema integrado de decisiones. Lo que para nosotros capta la noción de planificación por encima de todo — lo que distingue más claramente su literatura y diferencia su práctica de otros procesos — es su énfasis en la formalización, la sistematización del fenómeno al que se pretende aplicar la planificación. Así, Bryson se refirió a la planificación estratégica como un “esfuerzo disciplinado”, de hecho, “simplemente un conjunto de conceptos, procedimientos y pruebas” (1988:512), mientras que en parte de la literatura de investigación se sustituyó el término FSP por planificación estratégica, con la f de formal.

La formalización aquí parece significar tres cosas, especialmente (a) descomponer, (b) articular, y sobre todo (c) racionalizar los procesos por los que se toman e integran las decisiones en las organizaciones.

El énfasis en la racionalidad formal impregna la literatura de la planificación. Denning contrapuso lo “sistemático” a lo “azaroso” (1973:26-27), mientras que Steiner sostenía que “los planes pueden y deben ser en la mayor medida posible objetivos, factuales, lógicos y realistas a la hora de establecer los objetivos y concebir los medios para obtenerlos” (1969:20). Del mismo modo, Dror afirmaba que en el sector público “la planificación es actualmente el modo más estructurado y profesionalizado de elaboración de políticas”, dada su “atención explícita a la coherencia interna” y su “esfuerzo por suministrar una racionalidad estructurada” (1971:93).

La racionalidad de este tipo formal se basa, por supuesto, en el análisis, no en la síntesis. Sobre todo, la planificación se caracteriza por la naturaleza descomposicional del análisis, es decir, por la reducción de los estados y los procesos a sus partes componentes. Por tanto, el proceso es formalmente reduccionista por naturaleza. Esto puede parecer curioso, dado que la intención de la planificación es integrar las decisiones. Pero el funcionamiento de la planificación también ha sido curioso y por esta misma razón, como veremos. Aquí, en cualquier caso, pretendemos caracterizar la planificación por la naturaleza de su proceso, no por sus resultados previstos. De hecho, el supuesto clave, aunque implícito, que subyace a la planificación estratégica es que el análisis producirá la síntesis: la descomposición del proceso de elaboración de la estrategia en una serie de pasos articulados, cada uno de los cuales debe llevarse a cabo según una secuencia especificada, producirá estrategias integradas. Esto, de hecho y no por casualidad, es el viejo supuesto de la “máquina”, el que subyace en el diseño de la cadena de montaje de la manufactura, en sí misma una especie de máquina de pasos humanos. Si cada componente es producido por la máquina según lo especificado y ensamblado en el orden prescrito, al final de la línea aparecerá un producto integrado. De hecho, como veremos, esta analogía subyace en algunas de las ideas más importantes en el campo de la planificación, y ha demostrado ser patentemente falsa. Las estrategias organizativas no pueden crearse con la lógica utilizada para ensamblar automóviles.

Junto con la racionalidad y la descomposición, la articulación es el tercer componente clave de la formalización. El producto de la planificación -los propios planes-, tras ser cuidadosamente descompuesto en estrategias y subestrategias, programas, presupuestos y objetivos, debe estar clara y explícitamente etiquetado -con palabras y, preferiblemente, con números- en hojas de papel. Así, Zan, en un documento cuidadosamente razonado titulado “¿Qué le queda a la planificación formal?”, concluyó que “la característica común” de los distintos sistemas de planificación es “el proceso de explicitación de las cosas”, tanto en lo que respecta a los procesos como a sus consecuencias (1987:193). George Steiner, probablemente el más prolífico de los escritores de planificación empresarial, señaló que la palabra planificación procede del latín planum, “que significa superficie plana” (1969:5). Dejando a un lado los poderes proféticos de los romanos con respecto a una literatura que iba a seguir en dos milenios, Steiner pasó a señalar que la palabra “entró en la lengua inglesa en el siglo XVII, refiriéndose principalmente a formas, como mapas o planos, que se dibujaban en superficies planas” (1969:5-6). Así pues, la palabra ha estado asociada durante mucho tiempo a los documentos formalizados.

Así que ahora parece que tenemos una definición más operativa de la planificación, ya que la palabra puede identificarse con dos fenómenos observables en las organizaciones: el uso de un procedimiento formalizado y la existencia de un resultado articulado, específicamente en lo que respecta a un sistema integrado de decisiones.

Esto puede parecer a algunas personas una definición innecesariamente restringida del término. Nosotros pensamos que no.

Para algunas personas, cuando los ejecutivos de las empresas se van a un retiro en la montaña para discutir la estrategia, eso es planificación. Para otros, adaptarse a las presiones externas de manera informal a lo largo del tiempo también es planificación. En principio, no hay ningún problema con esto. Sin embargo, en la práctica, crea todo tipo de confusiones. Por ejemplo, los planificadores pueden no entender por qué los ejecutivos del retiro no estructuraron sus debates de forma más sistemática. Si simplemente hubieran llamado a su retiro “pensamiento estratégico”, esto no ocurriría. Dado que la palabra planificación, implícitamente cuando no explícitamente, se asocia a la formalización, su uso presupone la necesaria descomposición, articulación y racionalización. Pero para los lectores que aún no estén persuadidos por nuestro uso del término, les sugerimos que cada vez que escribamos planificación, lean planificación formal. Con el tiempo, probablemente dejará el adjetivo porque, esperamos, empiece a estar de acuerdo con nosotros y no por simple cansancio.

Obviamente, la formalización es un término relativo, no absoluto. Y obviamente, los planificadores llevan a cabo una serie de actividades, algunas más, otras menos formales. Pero como proceso, sostenemos aquí que la planificación se sitúa hacia el extremo formal del continuo del comportamiento organizativo. Debe verse, no como la toma de decisiones, no como la elaboración de estrategias y, desde luego, no como la gestión, ni como la forma preferida de hacer cualquiera de estas cosas, sino simplemente como el esfuerzo por formalizar partes de ellas, mediante la descomposición, la articulación y la racionalización.

¿Por qué planificar (según los planificadores)?

Dado que se trata de una planificación, la pregunta es entonces: ¿por qué hacerlo? En una palabra, ¿por qué formalizar? Y correspondientemente, ¿por qué descomponer, por qué articular y por qué racionalizar? La respuesta debe extenderse a lo largo de nuestra discusión: en cierto sentido, de eso trata este tema — por qué y por qué no hacer estas cosas. Pero llegados a este punto, conviene considerar cómo han respondido a la pregunta los propios planificadores.

Discutiremos estas respuestas en forma de imperativos, ya que así es como suelen encontrarse en gran parte de la literatura de la planificación. Para muchos de sus escritores, la planificación se convirtió no sólo en un enfoque para gestionar el futuro de la organización, sino en el único concebible, al límite en una religión virtual que debía promulgarse con el fervor de los misioneros. “Si me preguntan: “¿Se planifica estratégicamente cada parte de GE?”, tengo que decir que no”, comentó un hombre que dirigía esta función en la que en su día fue conocida como la empresa más orientada a la planificación de Estados Unidos. Concluyó: “¡Algunas SBU [Unidades Estratégicas de Negocio] no tienen buenas estrategias! (Rothschild en Cohen, 1982:8) En un legado -y una frase- heredada de Frederick Taylor, que desarrolló la práctica inicial de la “gestión científica”, y perfeccionada a lo largo de medio siglo de enfoques cada vez más racionalistas de la gestión, la planificación se ungió a sí misma como la “mejor manera”.

1. Las organizaciones deben planificar para coordinar sus actividades. “Coordinar”, “integrar” y “exhaustivo” son palabras generosamente utilizadas en el vocabulario de la planificación. Un argumento importante a favor de la planificación, como se sugiere en la tercera definición presentada anteriormente, es que las decisiones tomadas conjuntamente de manera formal en un proceso único garantizarán que los esfuerzos de la organización estén debidamente coordinados. Así lo afirmaba Porter en la introducción de su libro “Estrategia competitiva” de 1980:

“El énfasis que se pone hoy en día en la planificación estratégica en las empresas de Estados Unidos y del extranjero refleja la proposición de que se pueden obtener importantes beneficios mediante un proceso explícito de formulación de la estrategia, para asegurar que al menos las políticas (si no las acciones) de los departamentos funcionales estén coordinadas y dirigidas a algún conjunto de objetivos comunes.”

Cuando las diferentes actividades de una organización se desarrollan con propósitos cruzados -los vendedores han vendido pero la fábrica no puede producir, o la torre de oficinas construida ayer es demasiado pequeña hoy- el problema suele atribuirse a la falta de planificación (efectiva). Al descomponer una estrategia, o sus consecuencias, en intenciones atribuibles a cada parte de la organización, nos aseguramos de que el trabajo global se hará — siempre y cuando, por supuesto, cada uno lleve a cabo (es decir, “implemente”) su plan. Aquí, de nuevo, tenemos ese viejo supuesto de la máquina.

Además, la articulación de los planes proporciona un mecanismo de comunicación que promueve la coordinación entre las distintas partes de la organización. Sawyer, por ejemplo, escribió sobre “la necesidad [a través de la planificación] de sacar el proceso de gestión de la organización de las mentes individuales de uno o unos pocos líderes y llevarlo a un foro entre un grupo de gestión” (1983:5), donde puede ser compartido y discutido, quizás, como sugirió Zan, ayudando a crear un consenso (1987:192). Algunos escritores, de hecho, han afirmado que la planificación tiene valor en sí misma (“lo que cuenta es el proceso”) por su capacidad para mejorar la comunicación en la organización, por ejemplo, enriqueciendo la comprensión común [de la gente] de los objetivos y negocios de la empresa (se puede examinar algunos de estos temas en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fayol llegó a afirmar, hace tanto tiempo como en el año 1949, que “el plan… construye la unidad, y la confianza mutua”, y que “conduce a… una perspectiva más amplia”.

No cabe duda de que los planes y la planificación pueden servir como mecanismos importantes para unir actividades dispares. Pero considerar que esto es un imperativo o, como Weick caracterizó el supuesto subyacente, que “las organizaciones son arreglos racionales de personas y accesorios que se mantienen unidos mediante planes” (1969:101), es otra cuestión. La coordinación puede efectuarse también de otras maneras: a través de la comunicación informal entre los diferentes actores (llamada “ajuste mutuo”), a través de la puesta en común de las normas y creencias de una cultura común, también a través de la supervisión directa de un único líder. E incluso cuando los planes cumplen una función de coordinación, no se puede suponer que la planificación (es decir, el procedimiento formalizado) haya creado esos planes. En cuanto a la afirmación de que el proceso de planificación mejora naturalmente la comunicación, bueno, ¡las reuniones celebradas con cualquier propósito pueden hacer eso!

2. Las organizaciones deben planificar para garantizar que se tenga en cuenta el futuro. “La primera razón para mirar al futuro de forma sistemática es comprender las implicaciones futuras de las decisiones presentes”, también “las implicaciones presentes de los acontecimientos futuros” (Loasby, 1967). Lo que la planificación hace específicamente en este sentido es introducir una disciplina para el pensamiento a largo plazo en la empresa.

El futuro puede tenerse en cuenta de tres formas básicas:

1. preparándose para lo inevitable

2. adelantándose a lo indeseable

3. controlando lo controlable

Evidentemente, ningún directivo que se precie sería sorprendido evitando alguna de estas cosas. Hay buenas razones para intentar tener en cuenta el futuro. Pero ¿es necesario hacerlo de manera sistemática y formal, es decir, mediante la planificación? En muchos casos, sin duda, debería ser así. ¿Pero siempre? El futuro puede tenerse en cuenta también de otras maneras, por ejemplo, de manera informal, por un individuo perspicaz, incluso por instinto. La ardilla que recoge nueces para el invierno tiene ciertamente en cuenta el futuro. De hecho, hace las tres cosas de la lista anterior simultáneamente, ya que el invierno es inevitable, el hambre es indeseable y las nueces son controlables. ¿Debemos concluir, por tanto, que las ardillas son más sofisticadas de lo que podríamos pensar, o que la planificación es menor?

Una respuesta obvia a esto, común en la literatura, es que los gestores (a diferencia de las ardillas, quizás) tienen tantas cosas en la cabeza que corren el riesgo de olvidarse del futuro a largo plazo. La planificación puede ser, al menos, “un medio para incluir temas en la agenda” (Loasby, 1967:303). Como afirmaron March y Simon en su “‘Ley de Gresham’ de la planificación”: “La rutina diaria expulsa a la planificación” (1958:185), o, como ellos lo reafirmaron, las tareas muy programadas tienden a tener prioridad sobre las muy desprogramadas. La planificación se convierte así en un medio para programar lo no programado: en palabras de un planificador de General Electric, “programa el tiempo de un ejecutivo” (Hekhuis, 1979:242). Pero, ¿resuelve esto el problema: obligar a reconocer formalmente el futuro, y más aún a formalizar su tratamiento, significa necesariamente que el futuro se tiene debidamente en cuenta?

3. Las organizaciones deben planificar para ser “racionales”. La razón principal que se esgrime para dedicarse a la planificación es que se trata simplemente de una forma superior de gestión: la toma de decisiones formalizada es mejor que la no formalizada. En palabras de Schwendiman, “obliga a pensar más profundamente” (1973:64). “El pensamiento estratégico rara vez se produce de forma espontánea”, afirmaba Michael Porter en The Economist (1987:17). Dejando a un lado el hecho de que no se ofreció ninguna prueba para esta asombrosa afirmación, ¿existe igualmente alguna prueba de que el pensamiento estratégico sea promovido por la planificación estratégica? “Sin directrices”, continuaba Porter, “pocos directivos sabían lo que constituía el pensamiento estratégico” (17). ¿Afirmaba realmente que con esas directrices de repente sabían lo que era? ¿Era tan fácil? ¿Necesitaban los directivos realmente que los planificadores les hablaran del pensamiento estratégico? De nuevo, Wildavsky captó bien el sentimiento.

La planificación no se defiende realmente por lo que hace sino por lo que simboliza. La planificación, identificada con la razón, se concibe como la forma en que la inteligencia se aplica a los problemas sociales. Los esfuerzos de los planificadores son presumiblemente mejores que los de los demás porque dan lugar a propuestas políticas sistemáticas, eficaces, coordinadas, coherentes y racionales. Son palabras como éstas las que transmiten la superioridad de la planificación. La virtud de la planificación es que encarna normas universales de elección racional. (1973:141)

La literatura se ha apresurado a señalar lo que se gana con la formalización del comportamiento, aunque rara vez con pruebas que lo respalden. Pero casi nunca ha abordado lo que se puede perder. Típico fue un comentario de Charles Hitch, para justificar uno de los mayores esfuerzos (y fracasos) de planificación de todos los tiempos, su instalación del PPBS en el ejército estadounidense y más tarde en el resto del gobierno en la década de 1960. El argumento de Hitch era que los directivos no sólo están ocupados, sino también abrumados por la información, por lo que no pueden tomar decisiones de forma eficaz sin la ayuda de un análisis formal.

Casi nunca encontramos a una persona que tenga una comprensión intuitiva de todos los campos del conocimiento que son relevantes para un problema de defensa importante….en general, y especialmente cuando la elección no es entre dos sino entre muchas alternativas, el análisis sistemático es esencial….Y siempre que los factores relevantes son diversos y complejos, como suelen serlo en los problemas de defensa, la intuición sin ayuda es incapaz de sopesarlos y llegar a una decisión acertada. (1965:56)

Pero, ¿es el “análisis sistemático” capaz de hacerlo? ¿Hasta qué punto no ayuda a la intuición sino que la impide? Incluso si fuera cierto que la planificación se centra “en el conjunto correcto de cuestiones”, como afirman dos conocidos escritores en la materia (Lorange y Vancil: 1977:x), de nuevo sin pruebas que lo respalden, ¿podríamos estar seguros de que se centra en ellas de forma correcta? De hecho, ¿hay pruebas de que el “mecanismo de dirección de la atención y fijación del ritmo” llamado planificación (Yavitz y Newman, 1982:109) realmente fomenta el pensamiento a largo plazo? Y, sobre todo, ¿mejoramos el pensamiento no programado al programarlo? Las pruebas que se citan en este contexto, incluida la del fracaso del ejercicio PPBS de Hitch, pondrán en tela de juicio la inclinación de la literatura sobre planificación a asumir respuestas sistemáticamente favorables a todas estas preguntas.

4. Las organizaciones deben planificar para controlar Utilizar la planificación para controlar es un tema delicado en esta literatura, porque también se afirma que la planificación motiva, fomenta la participación y facilita el consenso. Sin embargo, el propósito de planificar para controlar (las dos palabras se utilizan a menudo de forma simultánea, si no indistinta, como en los “sistemas de planificación y control”), nunca está lejos de la superficie, y a menudo justo en ella. “La planificación es una actividad mediante la cual el hombre en sociedad se esfuerza por conseguir el dominio sobre sí mismo y por dar forma a su futuro colectivo mediante el poder de su razón” (Dror, 1971).

El control a través de la planificación se extiende en todas las direcciones, como se desprende de las razones para la planificación expuestas anteriormente. Sin duda, la planificación está destinada a controlar a otros en la organización, es decir, a aquellos cuyo trabajo se “coordina”. Así, entre las “responsabilidades principales” del personal de planificación, Schwendiman enumera, en 1973, las siguientes:

1. El personal de planificación de la empresa debe encargarse de planificar el “sistema” y velar por que los pasos se lleven a cabo en la secuencia adecuada.

2. El personal debe garantizar la calidad, la precisión y la exhaustividad de la planificación realizada por otros.

3. El personal debe ser responsable de coordinar el esfuerzo global de planificación y de unir las piezas individuales.

Obsérvese que no sólo se controla el trabajo de los que están abajo en la jerarquía; si la planificación formaliza la elaboración de la estrategia, también controla parte del trabajo de la alta dirección. Pero el control en la planificación no se detiene ahí. La planificación también pretende controlar el futuro de la organización y, por tanto, el entorno exterior a la misma. “Si el mercado no es fiable”, como escribió John Kenneth Galbraith, la empresa “no puede planificar”. Por lo tanto, “gran parte de lo que la empresa considera como planificación consiste en minimizar o deshacerse de las influencias del mercado” (1967:26). De hecho, como en la cita de Dror sobre el “dominio sobre sí mismo”, la planificación controla incluso a los planificadores, cuyas inclinaciones intuitivas se ven preteridas por sus procedimientos racionales. Y cuando Zan escribió sobre la planificación “como medio para reducir la complejidad externa a formas ‘manejables'” (1987:192), se refería al control conceptual, es decir, a hacer que el mundo sea lo suficientemente simple para comprenderlo. Así, Lorange, en un artículo titulado “Roles del director general en los procesos de planificación y control estratégicos”, señalaba que aunque el director general “normalmente no puede llevar a cabo la implementación de los temas de diseño por sí mismo, tiene que estar lo suficientemente implicado como para controlar los procesos” (1980b:1), lo que, por supuesto, debe hacer a través de la planificación. “Incluso podría llegar a la conclusión de que ésta… es su única opción realista para gestionar una organización grande y compleja” (2). ¡Quizás Lorange debería haberlo llamado “control remoto”!

Los argumentos de Jelinek a favor de la planificación

En su libro “Institutionalizing Innovation”, Mariann Jelinek presentó uno de los pocos argumentos cuidadosamente razonados a favor de la planificación estratégica. Abordando la cuestión de frente, Jelinek trató de argumentar a favor de la formalización per se, arraigando su argumento en el desarrollo histórico de la ciencia de la gestión o, más exactamente, de la gestión científica, ya que ese término se acuñó a principios de este siglo por el trabajo de Frederick Taylor.

Como señaló Jelinek, la contribución de Taylor en sus famosos experimentos sobre el estudio formal y la rutinización del trabajo manual no sólo consistió en mejorar enormemente los procedimientos, sino en iniciar una verdadera revolución en la forma de organizar el trabajo: “la codificación de las tareas rutinarias”. Taylor “hizo posible por primera vez la coordinación a gran escala de los detalles — la planificación y el pensamiento a nivel político, por encima de los detalles de la tarea en sí” (1979:136). Esto condujo a una división fundamental del trabajo — entre la realización de la tarea y su coordinación. Y esto, a su vez, permitió que la dirección se “abstrajera”, se apartara de las operaciones cotidianas, de modo que “pudiera concentrarse en las excepciones” (137).

Jelinek continuó señalando que los esfuerzos de Taylor fueron extendidos a la función de administración por Alexander Hamilton Church, en el área de la contabilidad de costes, “proporcionando los medios para abstraer la gestión al hacer posible la descripción y el seguimiento del rendimiento” (138). Luego, el trabajo se extendió al nivel más alto de la dirección mediante la introducción de la forma de estructura divisionalizada, inicialmente en Du Pont y luego en General Motors. Esta innovación formalizó la separación entre el funcionamiento de un negocio y el desarrollo de una estrategia corporativa.

“[Esto] hizo posible por primera vez una coordinación concertada… y una verdadera política para dichas organizaciones. Mientras la dirección se vea abrumada por los detalles del desempeño de las tareas, la planificación y la política no se producirán… Es decir, hasta que lo que es rutinario se sistematice y el desempeño sea replicable sin una amplia atención de la dirección, la atención de la dirección se centrará necesariamente en la rutina. En la época de Du Pont y General Motors, la especificación de la tarea había pasado de codificar las actividades rutinarias de los trabajadores a codificar las actividades rutinarias de los directivos.” (138-139)

Esto llevó a Jelinek a su punto básico: La revolución que Taylor inició en la fábrica estaba en proceso de repetirse en la cúspide de la jerarquía, y no sería fundamentalmente diferente. Y el motor de esta nueva revolución -el equivalente a los métodos de estudio del trabajo de Taylor, aunque en un nivel de abstracción superior- era ese conjunto de sistemas formales de planificación y control estratégicos: “Es a través de los sistemas administrativos que la planificación y la política se hacen posibles, porque los sistemas captan el conocimiento sobre la tarea…” (139). Tales sistemas “crean un patrón de pensamiento compartido, con un enfoque explícitamente desplazado hacia el patrón, en lugar del contenido específico”; “generalizan el conocimiento mucho más allá de su descubridor original o de la situación de descubrimiento”; y “al generalizar los conocimientos que codifican, también los hacen accesibles al cambio y al refinamiento”. Así, “la verdadera gestión por excepción y la verdadera dirección política son ahora posibles, únicamente porque la gestión ya no está totalmente inmersa en los detalles de la propia tarea”.

El libro de Jelinek trata de un sistema llamado OST (Objetivos, Estrategias y Tácticas) desarrollado en la empresa Texas Instruments a principios de los años sesenta y que constituye, en su opinión, un paso más en la secuencia centenaria, éste “relacionado con un nivel lógico superior”:

En lugar de coordinar múltiples tareas rutinarias, la TSO se centra en la generación de nuevas tareas que, con el tiempo, pueden convertirse a su vez en rutinarias…. Como sistema, la TSO generaliza un procedimiento para adquirir los nuevos conocimientos necesarios, creando un patrón de pensamiento compartido en relación con la innovación…. La TSO especifica cómo proceder, supervisar y evaluar. (141)

Así, Jelinek destacó algunas premisas centrales que subyacen a la práctica de la planificación estratégica: la gestión de la estrategia puede separarse tajantemente de la gestión de las operaciones, y el propio proceso de formación de la estrategia puede programarse -en sus palabras, “institucionalizarse”- mediante el uso de sistemas formales; de hecho, sólo a través de esa institucionalización se hace posible esa separación. Lo que Taylor logró en la fábrica, los sistemas de planificación podrían lograrlo ahora, por extrapolación, en la suite ejecutiva. En virtud de sus poderes de formalización, la planificación se convierte en el medio para crear y hacer operativa la estrategia. En otras palabras, la planificación estratégica es la formación de la estrategia, al menos en las mejores prácticas. De ahí la tendencia común a utilizar los dos términos indistintamente.

El argumento de Jelinek es fundamental, quizás el más audaz de la literatura y ciertamente uno de los más sofisticados. Expone las premisas clave que, si son ciertas, proporcionan la base para apoyar la planificación, y si son falsas, socavan algunos de sus esfuerzos más activos. Por lo tanto, volveremos a sus argumentos (así como a sus propias opiniones posteriores) en un punto clave de nuestra discusión. Llegados a este punto, y formulando una última pregunta, queremos comenzar a considerar la premisa de que la planificación estratégica y la formación de la estrategia son sinónimos, al menos en las mejores prácticas.

¿Y qué es la estrategia?

Pregunte a cualquier persona, planificador o no, ¿Qué es la estrategia? y casi seguro que le dirán que (a) la estrategia es un plan, o algo equivalente — una dirección, una guía o curso de acción hacia el futuro, un camino para llegar de aquí a allá, etc. A continuación, pida a esa persona que describa la estrategia que su organización o una de la competencia ha seguido realmente en los últimos cinco años, y descubrirá que la mayoría de las personas están perfectamente contentas de responder a esa pregunta, ajenas al hecho de que viola su propia definición del término.

Resulta que la estrategia es una de esas palabras que inevitablemente definimos de una manera pero que a menudo utilizamos de otra. (b) La estrategia es también un patrón, es decir, la coherencia en el comportamiento a lo largo del tiempo. Una empresa que comercializa perpetuamente los productos más caros de su sector persigue lo que se suele llamar una estrategia de alto nivel, al igual que una persona que siempre acepta el más difícil de los trabajos puede describirse como una estrategia de alto riesgo.

Ahora bien, ambas definiciones parecen ser válidas: las organizaciones desarrollan planes para el futuro y también evolucionan a partir de su pasado. Podemos llamar a una estrategia prevista y a la otra estrategia realizada. Por tanto, la pregunta importante es: ¿las estrategias realizadas deben ser siempre intencionadas?

Hay una forma sencilla de averiguarlo: Basta con preguntar a las personas que describieron alegremente sus estrategias (realizadas) en los últimos cinco años cuáles eran sus estrategias intencionadas cinco años antes. Puede que algunos afirmen que sus intenciones se realizaron perfectamente. Sospeche de su honestidad. Otros pocos pueden afirmar que sus realizaciones no tuvieron nada que ver con sus intenciones. Sospeche de su comportamiento. La mayoría, proponemos, dará una respuesta que se sitúa entre estos dos extremos. Porque, al fin y al cabo, la realización perfecta implica una previsión brillante, por no hablar de la inflexibilidad, mientras que la no realización implica la desconsideración. El mundo real implica inevitablemente cierta previsión y cierta adaptación en el camino.

Como se muestra en la figura 1-1, las intenciones que se realizan plenamente pueden denominarse estrategias deliberadas. Las que no se realizan en absoluto pueden denominarse estrategias no realizadas. La literatura de la planificación reconoce ambos casos, con una evidente preferencia por los primeros. Lo que no reconoce es el tercer caso, que llamamos estrategia emergente, en el que una pauta realizada no estaba expresamente prevista. Se llevaron a cabo acciones, una por una, que convergieron en el tiempo en algún tipo de coherencia o patrón. Por ejemplo, en lugar de seguir una estrategia (léase plan) de diversificación, una empresa se limita a tomar decisiones de diversificación una a una, probando de hecho el mercado. Primero compra un hotel urbano, luego un restaurante, después un hotel resort, luego otro hotel urbano con restaurante, y luego otro de estos, etc., hasta que finalmente surge la estrategia (patrón) de diversificación en hoteles urbanos con restaurantes.

Como se ha insinuado antes, pocas estrategias, si es que hay alguna, pueden ser puramente deliberadas, y pocas pueden ser puramente emergentes. Una sugiere que no hay aprendizaje, la otra, que no hay control. Todas las estrategias del mundo real tienen que mezclarlas de alguna manera, para intentar controlar sin detener el proceso de aprendizaje. Las organizaciones, por ejemplo, a menudo persiguen lo que podría llamarse estrategias paraguas: las líneas generales son deliberadas mientras que se permite que los detalles surjan dentro de ellas. Así pues, las estrategias emergentes no son necesariamente malas y las deliberadas buenas; las estrategias eficaces mezclan estas características de forma que reflejan las condiciones existentes, en particular la capacidad de predecir así como la necesidad de reaccionar ante acontecimientos inesperados.

Sin embargo, la literatura de la planificación, incluido el libro de Jelinek, considera que la elaboración de estrategias eficaces es un proceso totalmente deliberado, con la práctica exclusión de los elementos emergentes. De vez en cuando se habla de la planificación flexible, pero como en el caso de una virgen embarazada, rara vez se aborda la evidente contradicción, salvo, claro está, por quienes creen en la planificación como concepción inmaculada.

Walter Kiechel, de la revista Fortune, encuestó una vez a consultores que afirmaban que menos del diez por ciento de las estrategias se aplican con éxito; Tom Peters se refirió a esa cifra como “¡salvajemente inflada! (en Kiechel, 1984:8). A menudo, cuando una estrategia fracasa, los que están en la cima de la jerarquía le echan la culpa a la implementación de los que están más abajo: “Si tan sólo ustedes, mancuernillas, apreciaran la brillantez de la estrategia que formulamos… “Bien podrían responder esas mancuernas de abajo: “Si sois tan inteligentes, ¿por qué no habéis tenido en cuenta el hecho de que somos mancuernas?”. En otras palabras, todo fallo de aplicación es, por definición, también un fallo de formulación. Si ha de haber una separación entre ambas, de modo que una parte piense antes de que la otra actúe, entonces es evidente que la capacidad de actuar ha de tenerse en cuenta en el proceso de pensamiento.

Pero, ¿hasta qué punto puede ser inteligente un pensador? En otras palabras, ¿puede que el verdadero problema no esté tanto en una mala aplicación o en una débil formulación como en forzar una separación artificial entre ambas? Si los formuladores se acercan más a su aplicación (lo que es típico de los empresarios), o los ejecutores tienen una mayor influencia sobre la formulación (lo que significa el intraemprendimiento), quizá pueda haber mayores éxitos en la elaboración de la estrategia. La estrategia deliberada se basa en esta separación artificial, mientras que la estrategia emergente no. De hecho, en el caso de la estrategia emergente, el término formulación debe ser sustituido por el de formación porque aquí las estrategias pueden formarse sin ser formuladas. Así pues, utilizaremos el término formación de la estrategia en el resto de este libro, no porque las estrategias tengan que ser puramente emergentes, sino simplemente para permitir el hecho de que pueden serlo o, siendo más realistas, casi inevitablemente lo son en parte.

Hay otra implicación importante de la estrategia emergente, también despreciada en la mayor parte de la literatura sobre planificación. Las estrategias no tienen por qué emanar de un centro. En la estrategia deliberada está implícita la creencia de que la estrategia deriva de golpe de algún lugar central, es decir, de la dirección general (o del departamento de planificación). En las metáforas populares, la cabeza piensa y el cuerpo actúa, o el arquitecto diseña (sobre el papel) para que los constructores construyan con ladrillos y mortero.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Pero en el caso de la estrategia emergente, como las grandes estrategias pueden surgir de pequeñas ideas (iniciativas), y en lugares extraños, por no decir en momentos inesperados, casi cualquier persona de la organización puede resultar ser un estratega. Todo lo que él o ella necesita es una buena idea y la libertad y los recursos necesarios para llevarla a cabo. De hecho, incluso la penetración de una iniciativa estratégica en toda la organización (para que se convierta en una estrategia de base amplia) no tiene por qué estar controlada de forma centralizada, y mucho menos planificada de forma centralizada, en algún proceso formal en algún calendario formal. Por ejemplo, un vendedor puede tener una idea para vender un producto existente a algunos clientes nuevos. Cuando los demás vendedores se dan cuenta de lo que hace esa persona, empiezan a hacerlo también, y un día, meses después, la dirección descubre que la empresa ha entrado en un nuevo mercado. Ciertamente, el nuevo patrón no estaba previsto. Más bien, para introducir una distinción de la que hablaremos mucho en este libro, fue aprendido, en un proceso colectivo. Pero, ¿es eso malo? A veces sí, a veces no, al igual que ocurre con los comportamientos cuidadosamente planificados.

Una última implicación de la estrategia emergente: En la literatura de la planificación existe una larga tradición, heredada de los militares, de distinguir las estrategias de las tácticas. Es una distinción conveniente para una literatura a la que le gusta descomponer y determinar la importancia de las cosas a priori. Las estrategias se refieren a las cosas importantes, las tácticas a los meros detalles. Pero el propio significado de estrategia emergente es que nunca se puede estar seguro de antemano de cuál resultará ser cuál. En otras palabras, los meros detalles pueden resultar eventualmente estratégicos.

Al fin y al cabo, como se señalaba en aquella vieja canción infantil, la guerra bien podría haberse perdido por falta de un clavo en la herradura de un caballo. Por lo tanto, hay que tener cuidado de no precipitarse a la hora de etiquetar las cosas como intrínsecamente tácticas o estratégicas. (La empresa del ejemplo anterior de diversificación puede haber comprado su primer hotel urbano sin querer). Citando a Richard Rumelt, “la estrategia de una persona es la táctica de otra, lo que es estratégico depende de dónde te sientes” (1979a:197). También depende de cuándo se siente, porque lo que ayer parecía táctico puede resultar estratégico mañana. Por lo tanto, el término táctico no se utilizará en este libro, mientras que el estratégico se empleará como adjetivo para significar lo relativamente consecuente, tanto en las pautas posteriores a las acciones como en las intenciones que las preceden.

Todavía no hemos terminado con las definiciones de las estrategias, pues junto a plan y patrón, podemos añadir al menos dos palabras “p” más. Hace algunos años, McDonald’s introdujo un nuevo producto llamado Egg McMuffin, el desayuno americano en un bollo. Se trataba de fomentar el uso de las instalaciones del restaurante por la mañana. Si pregunta a un grupo de directivos si el Egg McMuffin fue un cambio estratégico para McDonald’s, escuchará inevitablemente dos respuestas: “Sí, por supuesto; les hizo entrar en el mercado de los desayunos”, y “Vamos, es lo mismo de siempre, a la manera de McDonald’s, sólo que en un envase diferente”. En nuestra opinión, estos directivos difieren no tanto en cuanto a si se trata de un cambio estratégico, sino en cómo definen implícitamente el contenido de la estrategia en primer lugar.

Para algunos, especialmente Porter (1980, 1985) y sus seguidores, (c) la estrategia es la posición, es decir, la determinación de productos concretos en mercados concretos. Para otros, sin embargo, (d) la estrategia es la perspectiva, a saber, la forma de hacer las cosas de una organización, en la frase de Peter Drucker, su concepto de la empresa. Como posición, la estrategia mira hacia abajo -hacia la “x” que marca el punto en el que el producto se encuentra con el cliente- y mira hacia fuera -hacia el mercado exterior-. Como perspectiva, en cambio, la estrategia mira hacia dentro — dentro de la organización, de hecho, dentro de la cabeza de los estrategas colectivos — pero también mira hacia arriba — a la gran visión de la empresa (ese bosque que se ve por encima de los árboles, ¿o son las nubes lo que se percibe?).

Como veremos, la tendencia en la literatura sobre planificación ha sido favorecer la posición sobre la perspectiva. A pesar de las afirmaciones, en cuanto entran en juego los aspectos prácticos de la formalización, la estrategia se reduce inevitablemente a un conjunto de posiciones. Todas esas “x” pueden marcarse fácilmente – identificarse y articularse – mientras que la perspectiva no se presta fácilmente a la descomposición.

Sin embargo, una vez más, necesitamos ambas definiciones. McDonald’s introdujo el Egg McMuffin con éxito porque la nueva posición era coherente con la perspectiva existente. Los ejecutivos de McDonald’s parecían entender bien (aunque no necesariamente en estos términos) que no se ignora casualmente la perspectiva. (¿Alguien quiere McDonald’s &$224; l’Orange?) Cambiar de posición dentro de la perspectiva puede ser fácil; cambiar de perspectiva, incluso manteniendo la posición, no lo es. (Basta con preguntar a los relojeros suizos sobre la introducción de la tecnología del cuarzo). La figura 1-2 ilustra ejemplos de ello. Está claro que las organizaciones tienen que tener en cuenta tanto las posiciones como la perspectiva en la formación de su estrategia. Una literatura que favorezca una sobre la otra hace un flaco favor a ese proceso.

Pero la literatura de la planificación hace exactamente eso, ya que favorece el plan sobre el patrón. Nuestra conclusión es que la “planificación estratégica” no puede ser sinónimo de formación de la estrategia, que engloba todo ello, y desde luego no de eficacia en ese proceso. La implicación de esto es que la planificación puede tener menos que ver con la formación de la estrategia de lo que a menudo se afirma, pero también que los planificadores probablemente tienen más trabajo del que a veces se dan cuenta.

Planificadores, planes y planificación

Muchos escritores sobre la planificación empresarial hablan de la importancia de la alta dirección en la formación de la estrategia, del hecho de que el director general es el principal planificador. Pero muchas otras cosas que se escriben revelan un punto de vista muy diferente. Si la intuición es realmente azarosa y poco fiable, como se afirma a menudo en esta literatura (como veremos), entonces hay que circunscribir el papel de los directivos; si, como también se afirma, los directivos están realmente demasiado ocupados para planificar, entonces no pueden desempeñar el papel clave en el proceso de planificación; si los sistemas formales deben utilizarse realmente para hacer la estrategia, entonces tal vez los directivos no deban hacerlo; y si la estrategia debe separarse realmente de las operaciones, mediante el uso de sistemas como OST y PPBS, entonces tal vez la planificación deba separarse también de la gestión.

En un primer informe publicado por el Boston Consulting Group y titulado “El impacto de la planificación estratégica en el comportamiento de los ejecutivos”, Robert Mainer contrastó “el trabajo de planificación… con el trabajo de gestión de un negocio que es tradicional para la organización”:

“El quid de la cuestión es que los requisitos de comportamiento de la planificación como tarea de gestión son a menudo diferentes, o entran en conflicto, con los procesos y el contenido del trabajo de gestión que normalmente prevalece en la organización…. En una medida muy real, la planificación es un nuevo tipo de actividad de gestión.” (1965)

Entre, pues, el planificador. El papel de este actor en el proceso de formación de la estrategia rara vez se ha precisado y apenas se ha estudiado de forma sistemática. En su lugar, lo que se desprende de los escritos es el hecho de que el planificador es un individuo, o parte de un departamento especializado, sin responsabilidad sobre las operaciones de la línea en sí, pero con algún mandato vago con respecto a la planificación, ya sea para hacerla, fomentarla o simplemente coordinar que la hagan otros. Por supuesto, dado que el poder formal reside en la dirección de línea, los redactores solían tener cuidado de relegar el papel formal del planificador a uno secundario de apoyo:

“[Un] principio cardinal de la teoría de la planificación es que “la planificación siempre la hace la línea”. El personal de planificación debe servir en un papel de apoyo a los directores de línea y, por lo general, se encarga de mantener operativo el “sistema” de planificación.” (Schwendiman, 1973)

Pero los verdaderos sentimientos de esta literatura residen en otra parte: en los propios planificadores. Así, Steiner afirmaba que “si hay un genio intuitivo al mando, no se necesita una planificación formal”. Se podría suponer, por tanto, que las organizaciones dirigidas por gente corriente deben planificar. No es así. “Incluso entre las empresas no tan bendecidas, se ha logrado el éxito sin una planificación formal. Por ejemplo, una empresa puede tener suerte” (1979:44). Sin embargo, el mensaje de Steiner es claro para aquellas empresas que casualmente carecen de genio y de la configuración adecuada de los astros.

Ocasionalmente, los escritores se volvieron aún más audaces. Leontiades, por ejemplo, cuestionó “la prescripción de que el personal de planificación de las empresas existe sólo para ayudar a los directivos a planificar”, señalando situaciones en las que “pueden ser los directores de línea los que desempeñen un papel secundario en el cumplimiento del objetivo general de la empresa” (1979-80:22, 25-26). Pero uno casi puede oír a sus colegas instando al profesor Leontiades a morderse la lengua. Incluso en la década de 1990, el jefe de planificación de una de las principales empresas estadounidenses (Bell & Howell) se refería a los planificadores estratégicos como los “encargados de orientar la dirección de la empresa” (Marquardt, 1990).

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Pero puede que Leontiades y Marquardt sean los más honestos. Porque si la planificación está concebida para programar la formación de la estrategia, y si esa programación debe llevarse a cabo mediante sistemas formales, entonces seguramente el diseño así como el funcionamiento de estos sistemas tiene que recaer en personas con el tiempo necesario así como con las habilidades técnicas para poder hacerlo. Y por cualquier título, eso significa los planificadores. Por lo tanto, cuando esta literatura desciende a lo específico, las funciones destinadas a los gestores y a los planificadores se vuelven más claras. Consideremos las directrices de Pennington para los planificadores, que incluyen “involucrar a los hacedores en la planificación” e “involucrar a los altos directivos en los puntos clave, sólo en los puntos clave” (1972:3).

Lo que esto significaba en su ejemplo de una gran empresa siderúrgica era que la “participación importante” del director general se limitaba a “sólo cuatro puntos del proceso de planificación, un día cada vez”: En octubre, el director general “revisa” la previsión (tras la cual, los planes corporativos son preparados por otros); en febrero, el director general “participa” en una conferencia de planificación que examina las diferencias entre los resultados y los objetivos; en junio, el director general “revisa” el plan quinquenal actualizado y “le da su bendición”; y en septiembre, el director general “revisa y aprueba -a veces tras una modificación- los planes anuales”. Lucy le dijo una vez a Charlie Brown que el gran arte no se puede hacer en media hora; se necesitan al menos cuarenta y cinco minutos. ¡Cuatro días al año del director general sobre el futuro de la empresa! ¿No es esa la consecuencia natural del proceso de institucionalización de Jelinek?

Hasta ahora en esta introducción hemos hablado de la planificación y hemos presentado a los planificadores. Como ya hemos señalado, tomamos el sustantivo planificación para referirnos al procedimiento formalizado para producir un resultado articulado, en forma de un sistema integrado de decisiones. En cuanto a los planificadores, los tomaremos como personas con ese título (o algo similar) pero sin responsabilidades de línea (operativas) y, por tanto, con tiempo libre para preocuparse por el futuro de la organización que los emplea (aunque muchos se ven atrapados en la gestión de sistemas de planificación que no siempre lo hacen). Otro término que ocupa un lugar destacado en nuestra discusión es el de plan. Tomaremos el sustantivo plan para referirnos a una declaración explícita de intenciones (¡escrita en una superficie plana!), que suele considerarse en la literatura de la planificación como específica, elaborada y documentada. Sin embargo, utilizaremos el verbo planificar para referirnos simplemente a tener en cuenta el futuro, ya sea de manera formal o informal.

Un supuesto importante de la literatura sobre planificación estratégica, para resumir nuestro argumento hasta este punto, es que todos estos términos van necesariamente juntos: La formación de estrategias es un proceso de planificación, diseñado o apoyado por planificadores, para planificar con el fin de producir planes. Así, citando a Steiner, que a su vez citó a J. O. McKinsey de 1932 “un plan… es ‘la prueba tangible del pensamiento de la dirección’. Es el resultado de la planificación” (Steiner, 1969:8). Pero Sawyer aportó una notable y bienvenida excepción a esto en su monografía sobre planificación: “Los sistemas formales son sólo un medio para alcanzar un fin: no hacen que se produzca la planificación, e incluso pueden impedirla cuando su énfasis se centra demasiado en la forma y no en el fondo” (1983).

Por el contrario, partiremos del supuesto de que todos estos términos pueden ser independientes entre sí: Una organización puede planificar (considerar su futuro) sin dedicarse a la planificación (procedimiento formal) aunque produzca planes (intenciones explícitas); alternativamente, una organización puede dedicarse a la planificación (procedimiento formalizado) y sin embargo no planificar (considerar su futuro); y los planificadores pueden hacer todas o algunas de estas cosas, a veces ninguna, y sin embargo, como veremos en la conclusión, seguir sirviendo a la organización.

Revisor de hechos: Carter

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Recursos

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Notas y Referencias

Véase También

• Tipos de Organizaciónes Empresariales
• Tipos de Entidad Empresarial
• Sistemas Contables
• Planificación Agregada
• Plan de Estrategia SEO para Profesionales
• Participación Femenina en los Consejos de Administración de las Empresas
• Papel del Consejo de Administración en la Estrategia Empresarial
• Organizaciones Empresariales
• Nivel Empresarial
• Naturaleza de la Empresa
• Naturaleza de la Contabilidad
• Modificación del Acta Constitutiva de las Empresas Europeas
• Maestría en Administración de Empresas

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