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Política de Empleo

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema.

Noción de Política de Empleo

En materia de empleo y relaciones laborales en la Unión Europea y/o España, se ha ofrecido [1], respecto de política de empleo, la siguiente definición: Aspecto de la política social y económica que tiene por objeto ajustar ofertas y demandas de empleo. Incluye un amplio abanico de medidas y actividades: fomento del empleo, reparto del trabajo, gestión de la colocación y los servicios públicos de empleo, y formación ocupacional. Su marco legal se encuentra en la Ley básica de empleo, completada por otras normas posteriores.

Revisión de las políticas de empleo

María N. García hace una reseña del libro “Unlocking the DNA of the Adaptable Workforce. The Global Human Capital Study 2008” de IBM, en que señala, al final de la misma, lo siguiente:

“Los títulos de las cuatro secciones son reveladores de su contenido y están redactados con un estilo propio de la comunicación empresarial. La primera se titula: “Desarrollando una fuerza de trabajo adaptable: una capacidad crítica” y comienza con la evidencia estadística de que solo un 14% de las empresas encuestadas considera que su fuerza laboral se encuentra muy capacitada para afrontar los retos que representan la competencia global, los nuevos modelos de negocio o los mercados financieros volátiles. Una adaptación efectiva de la fuerza laboral requiere que la empresa sepa predecir sus futuras necesidades laborales, identificar los individuos con la experiencia específica y fomentar un entorno que permita la colaboración entre trabajadores localizados dispersamente.

La predicción de los requisitos futuros de la fuerza laboral parece algo complicado ya que solo un 13% de las empresas creen poder anticipar sus necesidades en un horizonte de tres a cinco años. Tampoco la localización de expertos dentro de la propia organización se considera una tarea fácil, aunque alguna empresa ha desarrollado herramientas que pueden ser útiles, como es el caso de los directorios de trabajadores que contienen datos sobre su formación, experiencia y características del puesto de trabajo.

El último requisito, la colaboración, se considera clave para fomentar el desarrollo de innovaciones en el seno de las empresas.

Puntualización

Sin embargo, la propia organización empresarial, con silos departamentales, con presiones de tiempo o con formas de evaluación del personal inadecuadas puede impedir dicha colaboración. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Del análisis se deducen dos necesidades: que los gestores anticipen la evolución del negocio y la cualificación de su fuerza laboral, y que se mejore el conocimiento y cooperación de lo que se dispone. Una implicación que se obtiene del análisis es que los sistemas de compensación tienen que establecerse según la aportación de los trabajadores, y de los gestores, a la empresa.

De esta forma, se contribuirá a acabar con los silos y se fomentará la colaboración.

El segundo apartado pretende poner de manifiesto el desfase de liderazgo, que es una cuestión que puede poner en riesgo el crecimiento futuro. El éxito de la expansión del negocio requiere líderes en las nuevas áreas. Hay que tener en cuenta también que el cambio generacional conlleva la necesidad de sustitución del liderazgo. Ambos factores han permitido a los autores identificar dos áreas de especial vulnerabilidad: los negocios en la zona de Asia-Pacífico y los pertenecientes al sector industrial.

El estudio señala que pueden contribuir identificar individuos dentro de la organización con potencial de liderazgo (véase también carisma) la formación de equipos con objetivos de resolución de problemas reales, o la promoción de la rotación del personal por las diversas áreas de la empresa. De todas formas, las cualidades que deben tener los líderes se han modificado, exigiéndoseles en la actualidad que sean capaces de tomar mayores riesgos y de ejecutar sus decisiones con mayor rapidez.

Aviso

No obstante, debe señalar que este esfuerzo por buscar personas con una capacidad especial puede resultar baldío si no hay correspondencia en la identificación y formación de líderes y las oportunidades de negocio.

La sección tercera se denomina “Desentrañando el código del talento”. Según los resultados de las encuestas realizadas, los gestores de recursos humanos se encuentran más preocupados por desarrollar la capacitación de los trabajadores de la organización que por atraer nuevo talento, ya que piensan que la reputación de las empresas es un factor de atracción suficiente.

Detalles

Las empresas consideran un reto que el personal adquiera la formación requerida de forma rápida lo que se une a la percepción de que las cualificaciones existentes no se corresponden con las necesidades. Parte de la explicación de este desfase se encuentra en que las empresas aún confían en métodos de aprendizaje tradicional, como la formación in situ, que muestran fallos cuando la pauta de cambio de negocio es grande, o cuando se produce un relevo generacional en las empresas.

Otros Elementos

Además, muchas empresas consideran que se tiende a la formación con utilización ordenador o vía Internet, mientras que se ignora la importancia de la interacción entre las personas. La formación estandarizada y distribuida mediante sistemas informáticos es útil cuando se aplica a grandes organizaciones con personal distribuido en diversos países.

Lo que resulta algo sorprendente es la escasa atención que se dedica a la atracción y retención de individuos con talento en comparación con el esfuerzo que se hace en la formación del personal existente. Una pregunta interesante es si este hecho implica que las empresas efectivamente saben cómo fomentar el talento o si se está minimizando su importancia. Según el estudio, las empresas confían en que el nombre de la empresa constituya un factor de atracción suficiente y también señalan que constituyen factores de atracción cuestiones como el salario o la compatibilidad con la vida familiar. Para atraer a la gente es importante conocer sus demandas y deseos, lo cual puede ser difícil si hay un cambio generacional entre el personal responsable de los recursos humanos de la empresa y la fuerza laboral deseada. Como curiosidad, se puede reseñar que algunas empresas han comenzado a buscar personal en lo que se puede considerar como mercados de trabajo alternativos como pueden ser los foros de Internet o el alumnado de universidades. La retención de personas con talento depende, sin embargo, de otros factores como de la oferta de nuevas responsabilidades o de oportunidades para la carrera laboral y ambas cuestiones no se encuentran bien resueltas en la mayoría de las empresas.

Por último, en la sección cuarta se reflexiona sobre la forma de potenciar el crecimiento de las empresas a través del análisis de la fuerza de trabajo. Para ello, un requisito imprescindible es contar con datos e información. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Estos permitirán integrar toda la política de recursos humanos en la estrategia global de negocio de la empresa. El informe considera que el departamento de recursos humanos debe ser capaz de compilar la información de su área con el mismo rigor y rapidez que otras áreas de la empresa para que pueda integrarse en la gestión global de la empresa. Ello exige el desarrollo de mecanismos que mejoren el reporte y el almacenamiento de datos. También podría requerirse formación en el área de recursos humanos para poder realizar estos análisis y, por tanto, reenfocar su forma de trabajar. Se trata de disponer de datos sobre la formación de los empleados y su productividad; es decir su contribución a los resultados del negocio.

La conclusión comienza planteando la pregunta que ha dado origen al estudio: si los negocios se encuentran en evolución hay que cuestionarse si la fuerza laboral de las empresas se mueve al unísono. Los retos actuales y las incertidumbres futuras obligan a las empresas a reflexionar sobre la utilización que hacen del capital humano con el que cuentan. La primera reflexión consiste en que la transformación de la fuerza laboral es una tarea que debe estar integrada en el conjunto de cuestiones que tiene que abordar el equipo gestor. Así los jefes de línea que gestionan el día a día deben ser receptivos a los problemas e ideas que surjan, los responsables de gestión interna deben encontrar mecanismos para conectar gente de localización dispersa y para transmitir conocimientos y para vincular la productividad laboral con la compensación salarial, entre otros múltiples aspectos.

Una cuestión que se desvela en este estudio es la dificultad que las empresas tienen para identificar personas con capacidad de liderazgo. Es remarcable que la demanda de gente con visión empresarial en este nuevo contexto no encuentre la oferta suficiente. Este hecho subraya la necesidad de que sean las empresas las que contribuyan al desarrollo de estas aptitudes. Resulta, por otro lado, algo sorprendente que muchas empresas no cuenten con bases de datos sobre su fuerza laboral, en la que conste información sobre su formación, competencia y resultado de su trabajo. Dicha información es fundamental para identificar talento y expertos en las organizaciones, establecer mecanismos de compensación adecuados e identificar lagunas a cubrir.

Mientras que áreas como la productiva, financiera o tecnológica han experimentado transformaciones significativas en los últimos años, el área de recursos humanos se ha quedado desfasada. Su evolución y cambio deben realizarse con una perspectiva de negocio global. Por ejemplo, no tiene sentido invertir en formación si la empresa no desarrolla programas de carrera profesional en las áreas cuyo negocio desea potenciar.

Otros Elementos

Por otro lado, la evaluación de resultados debe hacerse de forma conjunta con toda la fuerza laboral de la empresa y no de forma individual, puesto que ello refuerza el enfoque común y crea una filosofía de empresa.

En resumen, se puede decir que el estudio de IBM constituye una visión de primera mano de los problemas con que se encuentran las empresas de todo el mundo en relación con su fuerza laboral. También resulta interesante la identificación de ideas para solventar los fallos actuales y orientar sus políticas de recursos humanos. Se debe mejorar la formación del personal y su capacidad de adaptación, según el patrón de cambio del negocio. Pero, es especialmente necesario que las empresas hagan un esfuerzo por identificar el talento y el liderazgo. Un claro factor de ventaja en el entorno de competencia global es la capacidad de atraer y retener personas con dichas cualidades.”

Visualización Jerárquica de Política de empleo

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