Enfoques de Liderazgo

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Enfoques de Liderazgo en Sociología

Enfoque de Trait

El trabajo inicial sobre el liderazgo (véase también carisma) estuvo influenciado por la teoría del gran hombre, que se centra en las características de los individuos en situaciones de liderazgo. El enfoque principal de este enfoque es comparar las características de quienes son líderes y quienes no lo son. La mayor parte de la investigación de rasgos comenzó a principios del siglo XX y disminuyó algo a finales de los años cuarenta.Entre las Líneas En la mayoría de estos estudios, parecía haber una búsqueda de un rasgo que mejor diferencie a los líderes de los no líderes. Stogdill (1948) revisó estudios en varios entornos e identificó una lista de rasgos que se estudiaron con mayor frecuencia para identificar líderes. Los rasgos que diferenciaron a los líderes de los no líderes incluyen “sociabilidad, iniciativa, persistencia, saber cómo hacer las cosas, confianza en sí mismo, estado de alerta y comprensión de las situaciones, cooperación, popularidad, adaptabilidad, facilidad verbal” (Bass 1990, p. 75).

Puntualización

Sin embargo, Stogdill (1948) concluyó que la investigación sobre los rasgos del líder no es concluyente y que, dependiendo de la situación, un rasgo puede ser más importante que otro.

Los primeros psicólogos industriales interesados ​​en la selección mantuvieron su enfoque en el enfoque del rasgo.

Una Conclusión

Por lo tanto, la búsqueda principal del enfoque de rasgos fue realizada por profesionales interesados ​​en la selección y planificación (véase más en esta plataforma general) de la sucesión de gerentes en entornos de trabajo. Más tarde, Lord y sus colegas (1986), con la ayuda de técnicas metanalíticas, volvieron a analizar investigaciones anteriores realizadas por Stogdill (1948) y Mann (1959) y, a lo largo de los estudios, identificaron ciertas características más asociadas con los líderes que con los no líderes. El resultado de estos estudios fue identificar la inteligencia, la masculinidad y el dominio como fuertemente relacionados con el liderazgo, mientras que la adaptabilidad, la introversión / extroversión y el conservadurismo tenían una relación más débil. La competencia de ajuste y flexibilidad ha recibido atención en los últimos años.Entre las Líneas En varios estudios, la adaptabilidad, operacionalizada por la escala de autocontrol (Snyder 1979), también se ha utilizado para predecir el surgimiento y la eficacia del líder con cierto grado de éxito (Zaccaro et al. 1991; Ayman y Chemers 1991). Hogan y sus colegas (1994) reavivaron el interés en el enfoque del rasgo al introducir un enfoque multitrait al estudio de los líderes. Los rasgos incluidos en el perfil se conocen como los “cinco grandes” y consisten en extroversión, estabilidad emocional, apertura, intelecto y cirugía.

Observación

Además de los cinco grandes, también hay otras medidas (por ejemplo, Myers Briggs) que se utilizan para identificar los perfiles de los líderes.

Puntualización

Sin embargo, los resultados para predecir líderes efectivos a partir de estos rasgos no son concluyentes.Entre las Líneas En general, la mayor parte de la investigación sobre rasgos se ha centrado en diferenciar las características de los líderes de los no líderes y en medir el potencial de liderazgo.

ENFOQUE CONDUCTUAL

El primer estudio conocido que se centró en el comportamiento del líder examinó los diferentes efectos de los comportamientos de liderazgo (véase también carisma) democrático, autocrático y de laissez-faire (Lewin et al. 1939; Lippitt y White 1943). Estos estudios se realizaron con grupos de Boy Scouts dirigidos por estudiantes graduados capacitados. Los resultados de estos estudios mostraron que los grupos con líderes democráticos tenían los miembros mejor satisfechos. Aquellos con líderes autocráticos demostraron el nivel más alto de actividad de tareas, pero solo cuando el líder estaba presente. A partir de la década de 1950, el interés del erudito de los Estados Unidos se inclinó hacia la comprensión de los comportamientos del líder y la relación entre estos comportamientos y la eficacia. Tres centros de investigación principales estudiaron al mismo tiempo el comportamiento de los líderes en pequeños equipos en la Universidad Estatal de Ohio, liderados por Stogdill y sus asociados; en la Universidad de Michigan, dirigida por Likert y sus colegas; y en Harvard, dirigido por Bales y sus colaboradores. Aunque estos estudios se realizaron en diferentes entornos de trabajo, como el ejército, la educación, las compañías de seguros, la fabricación de automóviles y los entornos de laboratorio, todos encontraron los mismos resultados. Estos resultados llevaron a dos categorías de comportamiento del líder. Una categoría se ocupó de los comportamientos que establecen y mantienen relaciones, comúnmente denominados comportamientos considerados, orientados a las personas o socioemocionales. La segunda categoría se centró en los comportamientos que realizan la tarea, comúnmente denominados comportamientos de estructura de inicio, orientados a la producción o centrados en la tarea. Aunque se diseñaron muchas medidas para evaluar los comportamientos del líder, las más destacadas son las tres medidas del Estado de Ohio: el Cuestionario de Descripción del Comportamiento del Líder (LBDQ), la Descripción del Comportamiento Subordinado y el Cuestionario de Opinión del Líder (Cook et al. 1985).

Los investigadores de comportamiento de liderazgo (véase también carisma) en otros países identificaron dos categorías similares de estructura y consideración, pero también encontraron algunas categorías adicionales. A diferencia de los hallazgos en los Estados Unidos, se encontró que los dos comportamientos en Irán (véase su perfil, la Economía de Irán, la Historia Iraní, el Presidencialismo Iraní, las Sanciones contra Irán, la Bioética en Irán, los Problemas de Irán con Estados Unidos, el Derecho Ambiental en Irán, el Derecho Civil Iraní, el Nacionalismo Iraní, los Activos Iraníes, la Diplomacia Iraní, el Imperio Sasánida, los medos, los persas y el Imperio Selyúcida) estaban entrelazados, dando como resultado el concepto de “paternalismo benevolente” o el líder de la “figura paterna” (Ayman y Chemers, 1983).Entre las Líneas En la India, Sinha (1984) identificó el comportamiento de “tarea de nutriente” como una adición a las dos categorías principales de comportamiento.Entre las Líneas En Japón, Misumi (1985) introdujo una medida que tenía categorías de comportamiento similares a las de los hallazgos de los Estados Unidos, pero las conductas se evaluaron en contexto. Se refirió a este modelo como comportamientos de mantenimiento-producción (MP).

En las décadas de 1960 y 1970, los investigadores investigaron la relación entre estas dos categorías de comportamientos y diversos índices de efectividad (por ejemplo, satisfacción del equipo, desempeño, rotación y reclamos) en diferentes entornos de trabajo. El metanálisis de Fisher y Edward (1988) se encuentra entre los estudios que apoyaron los efectos generales de estos dos comportamientos (citado en Bass 1990).

Desde mediados de la década de 1980, surgió un cambio de paradigma (modelo, patrón o marco conceptual, o teoría que sirve de modelo a seguir para resolver alguna situación determinada) en el estudio de la conducta de liderazgo, que hizo que los académicos se centraran en considerar e iniciar conductas estructurales, a menudo denominadas “liderazgo transaccional”, a lo que se denomina conducta de “liderazgo transformacional”.. Este movimiento comenzó con el trabajo de McGregor Burns (1978) y House (1977), y fue desarrollado por dos grupos de investigadores académicos, Bass y Avolio (ver Bass 1985); Avolio y Bass (1988) en los Estados Unidos, y Conger y Kanungo (1987) en Canadá.Entre las Líneas En este nuevo enfoque, el líder brindó orientación para garantizar que el trabajo se realizó correctamente y que los subordinados estuvieran contentos, y también fue responsable de desarrollar una relación con los empleados basada en la confianza mutua. Se propuso que el liderazgo (véase también carisma) transformacional no solo cambia al subordinado, sino que también es evolutivo para el líder y la tarea. Un metanálisis reciente ha proporcionado una revisión prometedora de los efectos del comportamiento de liderazgo (véase también carisma) transformacional en una variedad de entornos (Lowe et al. 1996).

Otros Elementos

Además, fue a través de estos enfoques que el énfasis en el empoderamiento en el liderazgo (véase también carisma) evolucionó (Conger y Kanungo 1988b). El empoderamiento, el entrenamiento y la facilitación son conductas que no se notaron ampliamente en la literatura sobre liderazgo (véase también carisma) hasta mediados de los años ochenta. Durante este período, varios autores (por ejemplo, Kouzes y Posner 1987) presentaron muchos documentos de inspiración y guía.

Tres categorías principales de crítica se han dirigido a los enfoques de comportamiento. El primero, avanzado por Korman (1966) y por Kerr y colegas (1974), argumentó que los factores situacionales moderan la relación entre el comportamiento del líder y los resultados.

Otros Elementos

Además, Fisher y Edwards (1988) revisaron más recientemente los estudios utilizando LBDQ y las variables de resultado, y reconocieron que existe la necesidad de estudiar moderadores.

La segunda crítica se basa en el hecho de que casi todas las medidas de comportamiento del líder se basan en la percepción de sí mismo o en la percepción de los demás (Ayman, 1993).Entre las Líneas En la década de 1980, una serie de estudios demostraron que el comportamiento percibido está contaminado con varios factores que no están necesariamente relacionados con el comportamiento del líder (Lord y Maher, 1991).Entre las Líneas En estos estudios se demostró que la memoria de las personas sobre los comportamientos que ocurrieron puede verse afectada por lo que piensan del líder (por ejemplo, Larson 1982; Philips y Lord 1982). La implicación de esta crítica es crítica en la exploración de la diversidad y el liderazgo (véase también carisma) intercultural, temas que se tratarán más adelante.

La tercera crítica se centró en el nivel de conceptualización y análisis. Esta crítica se basa en la premisa de que los líderes pueden tratar a diferentes personas de manera diferente. Es decir, ¿es el liderazgo (véase también carisma) un fenómeno de nivel grupal, diádico, o está en los ojos del espectador? Recientemente, se ha investigado un enfoque multinivel en relación con varios paradigmas (sistema de creencias, reglas o principios) de comportamiento de los líderes (ver Dansereau y Yammarino 1998).

Liderazgo Situacional

En la década de 1950, paralelamente al desarrollo de los estudios de comportamiento de los líderes, muchos académicos examinaron los factores situacionales que dieron lugar a la identificación de un líder sin examinar sus características. Algunos examinaron la disposición de los asientos, o la distancia de los individuos (por ejemplo, Bass et al. 1953; Howells y Becker 1962). Los resultados de estos estudios demostraron que los individuos a la cabeza de la mesa y quienes comandaban más espacio se identificaban con mayor frecuencia como el líder. Otros estudios examinaron los patrones de comunicación (Leavitt 1951) en el equipo de trabajo. Los resultados demostraron que aquellos que tienen acceso a la mayor parte de la información y son el centro del flujo de información a menudo son identificados como líderes. La frecuencia de la contribución al logro de los objetivos del equipo y la visibilidad verbal fue otro factor que contribuyó a la aparición del líder (Bavelas et al. 1965). También se demostró que la posición en la organización y los roles asignados predecían cómo se comportaría un nuevo líder (Shartle 1951). Es decir, el mejor predictor del comportamiento de liderazgo (véase también carisma) fue el comportamiento del jefe o predecesor del líder.Entre las Líneas En la década de 1960, había algunas pruebas de que las diferentes tareas provocaban diferentes comportamientos de los líderes (por ejemplo, Morris y Hackman, 1969).

En la década de 1980, los sustitutos de la teoría del liderazgo (véase también carisma) (Kerr y Jermier, 1978; Howell et al., 1986) desviaron la atención de los investigadores del liderazgo (véase también carisma) hacia la situación y brindaron una taxonomía para el papel de la situación en el liderazgo. Este nuevo enfoque clasificó las situaciones como neutralizadores, potenciadores, suplementos y sustitutos (Schriesheim 1997). Este enfoque ha tenido resultados mixtos, pero la contribución de su taxonomía y clarificación metodológica ha aclarado el papel de la situación en la investigación del liderazgo (véase también carisma) (Howell 1997).

En conclusión, los estudios situacionales demostraron que, independientemente de los valores, rasgos u otras características del líder, los factores situacionales pueden influir en el surgimiento del líder y en el comportamiento del líder. La visibilidad y el control de la información son algunos de los factores de situación necesarios que ayudaron a una persona a ser reconocida como líder. El trabajo más reciente sobre la situación ha ampliado aún más el papel de la situación en la efectividad del liderazgo.

Liderazgo de emergencia

Investigación situacional temprana y enfoques de rasgos centrados en la emergencia del liderazgo. La mayoría de los estudios sobre el comportamiento de los líderes se ocuparon de la efectividad de los líderes y los equipos. El concepto de crédito de idiosincrasia de Hollander (1958) examinó el intercambio que se produce en el equipo de trabajo y el proceso de emergencia del líder. Este concepto dio lugar a una serie de estudios (por ejemplo, Hollander 1978; Hollander y Julian 1970) que demostraron que, en un equipo, los miembros que contribuyen al logro de los objetivos del equipo y son leales a los valores que posee el equipo establecen credibilidad o Créditos de idiosincrasia. Estos estudios demostraron que los créditos de idiosincrasia se podrían gastar a medida que la persona se arriesgaba a liderar el grupo. El trabajo de Hollander se puede ver como el primer trabajo que trajo el liderazgo (véase también carisma) y la gestión de la innovación y el cambio de cerca.

El trabajo de Hollander también demostró que el proceso de intercambio en equipos dio lugar a la aparición del miembro con los créditos más altos como líder del equipo. Más tarde, el trabajo de Graen (1976) amplió aún más la naturaleza de este intercambio en el modelo de enlace de díada vertical (VDL).Entre las Líneas En el modelo VDL, el líder y los subordinados establecen su relación al negociar sus roles.

Una Conclusión

Por lo tanto, en los grupos de trabajo, hay algunos miembros que forman el grupo central y están más cerca del líder.

Otros Elementos

Además, puede haber otros miembros que permanezcan en la periferia del grupo de trabajo.

Los resultados de los estudios iniciales fueron criticados y, desafortunadamente, esta línea de investigación se abandonó debido a limitaciones metodológicas (Dansereau et al. 1975).

Puntualización

Sin embargo, la noción de intercambio entre el líder y sus subordinados sigue siendo un área fértil de investigación, conocida como teoría del intercambio de líder-miembro (por ejemplo, Graen y Uhl-bien 1995).

ENFOQUES DE CONTINGENCIA

Korman (1966) y Stogdill (1948) criticaron investigaciones anteriores sobre el comportamiento y los rasgos del líder, y pidieron que el estudio del liderazgo (véase también carisma) se base en la situación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). A principios de la década de 1970, surgieron dos categorías principales de enfoques de contingencia, uno basado en el rasgo del líder y el otro basado en el comportamiento del líder. Fred Fiedler, el primer académico que operó el enfoque de contingencia para el liderazgo (véase también carisma) y presentó un modelo basado en rasgos en este paradigma. Se han escrito varias revisiones narrativas del modelo (ver Ayman et al. 1998; Fiedler 1978). Este modelo ha sido un ímpetu para muchos estudios y algunos lo han criticado a lo largo de los años.

Puntualización

Sin embargo, varios metanálisis han proporcionado cierto apoyo de validación en los treinta años de investigación (por ejemplo, Strube y Garcia 1981; Peters et al. 1985).

El modelo está compuesto por tres elementos: uno es la orientación motivacional del líder, medida por la escala “Compañero de trabajo menos preferido”; el segundo es el grado de control e influencia del líder en una situación; y el tercero es el partido entre la situación y el rasgo del líder.Entre las Líneas En este modelo, se examinaron tres aspectos de la situación: relación líder-miembros, estructura de tareas y poder de posición. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La suposición del modelo es que los líderes que están más enfocados en hacer su trabajo que su relación con las personas, lo hacen mejor que sus homólogos en situaciones de alto y bajo control y se sabe que están en competencia. De manera similar, en situaciones de control moderado, aquellos líderes que se centren más en las relaciones serán más efectivos y se les conoce por estar en competencia. Cuando los líderes orientados a la tarea se encuentran en condición de control moderado y los líderes orientados a la relación se encuentran en condiciones de control situacional alto o bajo, se les conoce como fuera de juego (Ayman et al. 1995 y Ayman et al. 1998).

La fortaleza de este modelo ha sido principalmente en la predicción del rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) del equipo. Más recientemente, la satisfacción de los subordinados y la experiencia del estrés del líder también se han incluido como resultados examinados por el modelo. Otra ventaja del modelo es que la información sobre las variables dependientes y las variables independientes se recopilan de diferentes fuentes. Los líderes generalmente brindan su orientación motivacional al completar una prueba casi proyectiva de Compañero de trabajo menos preferido. A veces el líder y otras veces el experimentador evaluaron la situación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Un tercero ha proporcionado principalmente las evaluaciones de la actuación.

Un área de mejora potencial para el modelo es incluir más de un rasgo (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Recientemente, se han incorporado rasgos adicionales a la investigación del modelo de contingencia.Entre las Líneas En 1993, Fiedler propuso la teoría de los recursos cognitivos. Esta teoría incluyó la inteligencia y la experiencia del líder y propuso que su contribución al éxito del equipo puede tener efectos contradictorios dependiendo de la tensión de la situación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Otros Elementos

Además, Ayman y Chemers (1991) incluyeron la capacidad de autocontrol del líder en su estudio, que se realizó con gerentes mexicanos. Los resultados mostraron que la satisfacción laboral de los subordinados fue mayor para los líderes fuera de combate que son altos monitores automáticos que para aquellos que eran monitores automáticos más bajos. Esto puede indicar que el rasgo de autocontrol compensa a los líderes que están fuera de juego en función del modelo de contingencia de la eficacia del liderazgo.

Puntualización

Sin embargo, los subordinados de los líderes altos y autocontrolados en el partido no estaban tan satisfechos con su trabajo como los líderes bajos en el autocontrol.

Una Conclusión

Por lo tanto, el autocontrol parece funcionar solo para aquellos que se encuentran en situaciones que no son propicias para su estado interno. Como este es solo un estudio, el trabajo futuro sobre estos u otros rasgos está justificado.

Los modelos de contingencia del comportamiento del líder examinaron a los moderadores que influyen en la relación entre los comportamientos de los líderes y las variables de resultados. Como existen múltiples conductas de líder y múltiples formas en que se puede conceptualizar la situación, han surgido muchos modelos. Dos modelos han recibido una atención empírica sustancial (es decir, la teoría de objetivos de ruta [House 1971]) y el modelo normativo de toma de decisiones [Vroom y Yetton 1973; Vroom y Jago 1974]).

Puntualización

Sin embargo, otros modelos han hecho contribuciones conceptuales, como el modelo de liderazgo (véase también carisma) de influencia múltiple (Hunt 1991) y el modelo de enlace múltiple (Yukle 1989). Las contribuciones de estos modelos han sido en el desarrollo de la taxonomía para los factores situacionales y el comportamiento gerencial (ver Chemers 1998).

Informaciones

Los dominios de comportamiento estudiados en esta categoría de modelos de contingencia son el comportamiento gerencial, de supervisión y de toma de decisiones.

Puntualización

Sin embargo, la mayoría de los gerentes y líderes también participan en la gestión de conflictos interpersonales, y este dominio de comportamiento no ha recibido mucha atención por parte de los investigadores de liderazgo.Entre las Líneas En esta sección, principalmente revisaremos la teoría de la meta del camino y el modelo de toma de decisiones, y reconoceremos la relevancia de la gestión de conflictos para el liderazgo.

La teoría de la meta del camino (House 1971) se basó en el modelo de motivación de expectativa de Vroom. Su proposición era que el líder como supervisor necesitaba ayudar a los subordinados al despejar su camino hacia el logro de la meta.

Una Conclusión

Por lo tanto, el modelo predijo que el comportamiento del líder dependería de la situación, que estaba determinada por las características de los subordinados y la naturaleza de su trabajo.

Una Conclusión

Por lo tanto, predijo que los subordinados con alta capacidad estaban más satisfechos y menos estresados ​​cuando percibían que sus líderes se comportaban de manera considerada. Los subordinados con tareas complejas estaban más satisfechos con los líderes que eran percibidos como más directivos. El modelo reconoció cuatro opciones de comportamiento para los líderes: participativo, de apoyo, directivo y enfocado en el logro.

Puntualización

Sin embargo, la mayoría de la investigación utilizó la medida de LBDQ-XII de Ohio State para definir el comportamiento del líder como considerado o estructurado.Entre las Líneas En la mayoría de los estudios, las descripciones de la situación, el comportamiento de los subordinados y el comportamiento del líder se evaluaron de acuerdo con las percepciones de los subordinados. La investigación sobre la teoría de la meta del camino recibió resultados mixtos.Entre las Líneas En la mayoría de los estudios se investigaron las características de los subordinados o sus tareas.

Otros Elementos

Además, los estudios fueron principalmente de apoyo, prediciendo la satisfacción de los subordinados pero no su desempeño.

El modelo de toma de decisiones (Vroom y Yetton 1973; Vroom y Jago 1974) se evaluó principalmente desde la perspectiva del líder. Le proporcionó al líder opciones de estrategias de toma de decisiones en equipo (por ejemplo, muy participativas, parcialmente participativas y muy autocráticas). El éxito de estas elecciones dependía de las situaciones. El modelo proporcionó preguntas estratégicas que ayudarían a un líder a determinar en qué medida debería ser participativo o autocrático basándose en ocho criterios diferentes. Estas preguntas evaluaron el conocimiento del líder y el apoyo de los subordinados en una situación dada. El hallazgo clave fue que los subordinados que formaban parte del proceso de toma de decisiones estaban más satisfechos, en comparación con los que no formaban parte de este proceso.

Los estudios que han examinado las estrategias de manejo de conflictos de los líderes son limitados. Las medidas más utilizadas son las de Rahim (1985) y K. W. Thomas (1992).

Informaciones

Los dos enfoques identifican cinco estilos de gestión de conflictos (competitivo, retirarse, acomodarse, comprometerse y colaborar) que representan el grado en que los líderes se centran en sí mismos o en la tarea, o en qué medida están preocupados por el bienestar de los subordinados.

En la misma línea, también se examinó la elección de acción de los subordinados con el líder. Los factores situacionales estudiados hasta ahora han sido el estado del actor en relación con el objetivo y la presencia de un conflicto interpersonal. La evidencia parece mostrar que se ha percibido que los líderes usan estrategias competitivas y de retiro, y los subordinados tienden a usar estrategias más complacientes y comprometedoras. Esta línea de investigación es nueva y requiere más desarrollo. Hay poca evidencia que relacione las elecciones de estrategias de manejo de conflictos con resultados tales como la satisfacción subordinada o la influencia del líder o el desempeño del equipo.

Como el proceso de liderazgo (véase también carisma) depende de la percepción y el juicio social, la importancia de las características del estímulo es importante en este proceso. Aunque la mayoría de los estudios de diversidad sobre liderazgo (véase también carisma) han sido sobre diferencias de género, también se deben examinar otros índices de diversidad. Al estudiar a los líderes que son diversos, es crítico que los elementos de diversidad superficial (es decir, aquellos que se pueden ver, como el sexo y el color) y los elementos de diversidad profunda (es decir, aquellos que no se pueden ver, como los rasgos y la educación) ser considerado por separado (Harrison et al. 1998). Por ejemplo, Korabik (1997) ha presentado evidencia de que las mujeres pueden percibirse a sí mismas de manera diferente según su orientación de rol sexual.Si, Pero: Pero los observadores perciben a las mujeres principalmente basadas en los estereotipos femeninos.

Además, el proceso de interacción social entre líderes y subordinados involucra al líder como actor y a otros como observadores que juzgan a este líder.Entre las Líneas En este caso, deben considerarse las características del líder y las características de los subordinados.Entre las Líneas En estudios de género ya revisados, se ha demostrado que la composición de género del grupo afecta la selección de un hombre o una mujer como líder (Eagly y Karau, 1991) y su impacto en la evaluación de líderes de hombres y mujeres (Eagly et al. 1995). La investigación ha demostrado que en los equipos de género mixto, los hombres son más favorecidos que las mujeres. [rtbs name=”historia-de-las-mujeres”] Entonces, al estudiar a los líderes de otras culturas o grupos étnicos, no es suficiente estudiar su comportamiento o expectativas con su propia cultura; más bien, es crítico examinar su interacción con personas de otras culturas (Ayman 1997). Por ejemplo, Thomas y Ravlin (1995) encontraron que los trabajadores automovilísticos estadounidenses calificaron más negativamente en la dimensión de la confianza cuando los gerentes japoneses se comportaron como líderes estadounidenses, pero percibieron a estos gerentes japoneses como más similares y efectivos.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Recientemente, varios investigadores y académicos han realizado estudios de paradigmas (sistema de creencias, reglas o principios) cruzados y han proporcionado modelos integrados de liderazgo.Entre las Líneas En los últimos cinco años, se han realizado estudios que examinaron la relación entre los rasgos y el comportamiento del líder, como Myers-Briggs y el comportamiento transformacional (Roush y Atwater 1992) y el inventario de roles sexuales y el liderazgo (véase también carisma) transformacional de Bem (Hackman et al. 1992). También hay estudios que conectan el intercambio de miembros líderes con el liderazgo (véase también carisma) transformador (Basu y Green 1997). Se justifican más esfuerzos para conectar varios enfoques de investigación de liderazgo. Chemers (1997) ha presentado un modelo integrador de liderazgo (véase también carisma) que permite a los investigadores abordar la investigación de liderazgo (véase también carisma) con una comprensión más integral en el futuro. Es decir, aunque cada estudio puede tener un alcance limitado, utilizar un modelo como el de Chemers puede ayudar a ubicarlo en el universo de la investigación del liderazgo. La realización de estudios teóricos sobre liderazgo (véase también carisma) en la teoría cruzada mejorará la comprensión de este fenómeno complejo.

El desafío metodológico que enfrenta la investigación de liderazgo (véase también carisma) puede clasificarse en tres temas (es decir, varianza de fuente única, problemas de nivel y medición de la situación y la efectividad del líder). Muchos modelos revisados ​​en este artículo se validaron en una única fuente de información. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En otras palabras, la misma persona que proporcionó el predictor (por ejemplo, la descripción del comportamiento del líder) también proporcionó el criterio (por ejemplo, satisfacción o desempeño). Esto puede inflar artificialmente las relaciones bajo investigación (Yukle y Van Fleet 1992). Una solución que algunos han usado es que un subordinado describe el comportamiento del líder y otro proporciona la medida de efectividad (Avolio et al. 1991). Aunque este es un paso en la dirección correcta, aún el líder y los subordinados tienen un interés personal en la relación y, por lo tanto, pueden proporcionar una percepción sesgada.

El nivel de conceptualización y análisis es otro desafío metodológico que recientemente se convirtió en el foco de atención de los investigadores de liderazgo (véase también carisma) (Dansereau et al. 1995). Estos autores proponen que el nivel de las variables utilizadas en los estudios de liderazgo (véase también carisma) debe considerar si se está evaluando el fenómeno a nivel individual, diádico, grupal o organizativo.

Otros Elementos

Además, es importante considerar las cuestiones de nivel en el diseño y análisis de un estudio.Entre las Líneas En algunos estudios, las medidas y los análisis pueden permanecer en el mismo nivel o atravesar niveles para examinar una relación de nivel meso. La gravedad de este problema y las metodologías involucradas en este procedimiento se reflejan en un libro de dos volúmenes editado por Dansereau y Yammarino (1998).Entre las Líneas En estos volúmenes, se examinan muchos enfoques y teorías de liderazgo (véase también carisma) teniendo en cuenta la pregunta multinivel. No es necesario que todos los modelos sean validados en todos los niveles.

Puntualización

Sin embargo, es valioso comprender los parámetros de los distintos modelos en relación con el problema de nivel.

El tercer desafío es la evaluación de la situación del liderazgo (véase también carisma) y la efectividad del liderazgo. Si bien los estudios in situ y los modelos de contingencia se operacionalizan algunos elementos de la situación, un modelo más sistemático y cohesivo para evaluar estas variables a través de teorías ayudaría a la evolución del campo. Fiedler y Chemers (Ayman y Romano 1998) identificaron tres elementos en la situación que afectan el control percibido de los líderes (relación líder-miembro, estructura de tareas y poder de posición). Estos aspectos del control situacional son paralelos a las fuentes de poder francesas y de Raven (Ayman et al. 1998). El grado relativo de importancia de estos aspectos de la situación se ha demostrado tanto en la investigación de modelos de contingencia (Fiedler 1978) como en la investigación de fuentes de poder (Podsakoff y Schriesheim 1985).

Otros Elementos

Además, Hunt (1991) identificó diferentes niveles dentro de la organización como otro factor de situación que afecta al liderazgo. Lo que es importante recordar es que los modelos destacados de liderazgo (véase también carisma) revisados ​​aquí se validaron en diversos entornos de trabajo e industrias. Estos modelos han podido explicar el liderazgo (véase también carisma) independientemente de si la persona es un líder político, un administrador del hospital, un gerente de fábrica, un gerente minorista, un director de escuela o un líder militar.Entre las Líneas En consecuencia, se necesita trabajo futuro en un marco para identificar elementos y dimensiones que es importante considerar en situaciones de liderazgo. Por ejemplo, una dimensión que se ha identificado es la base de poder del líder. ¿Que son los demas?.

La efectividad del liderazgo (véase también carisma) (por ejemplo, el desempeño del grupo, el desempeño del líder, la cohesión del grupo, la satisfacción de los subordinados, el compromiso de la organización, la tasa de rotación de los empleados) se ha medido mediante diversos índices y diversas fuentes, como el autoinforme, los superiores y los subordinados. Algunos modelos fueron más efectivos para predecir la emergencia de líderes que la efectividad. Otros han tenido más éxito en predecir el bienestar y la cohesión del grupo, como la satisfacción de los subordinados, la rotación en el grupo y el estrés de los subordinados. Varios han pronosticado medidas de desempeño grupal por la evaluación de los subordinados o la evaluación de un superior, o han usado criterios de desempeño tales como índices financieros, ventas o metas cumplidas (por ejemplo, puntajes de equipos deportivos). Es importante tener en cuenta el parámetro de los modelos y las medidas utilizadas para evaluar el liderazgo. Algunos modelos pueden ser mejores para predecir un criterio que otro.

En conclusión, algunos han dicho: “El liderazgo (véase también carisma) es paradójico; el pensamiento popular… enfatiza la importancia de… el liderazgo (véase también carisma) que establece organizaciones excelentes, pero muchas publicaciones académicas afirman que el liderazgo (véase también carisma) es consecuente” (Day and Lord, en Hunt 1991, pág. 1).

Puntualización

Sin embargo, como dijo Fiedler en un comentario personal al autor: “Este es un universo con forma de pretzel que requiere un modelo de forma de pretzel”. La complejidad del mundo y los desafíos que presenta pueden requerir una forma de liderazgo (véase también carisma) diferente del liderazgo (véase también carisma) centrado en una sola persona. Dado que el enfoque de equipo se está utilizando en muchas organizaciones, puede ser que el futuro del liderazgo (véase también carisma) también sea un enfoque de liderazgo (véase también carisma) de equipo.Entre las Líneas En comparación con muchos campos de la ciencia (para un examen del concepto, véase que es la ciencia y que es una ciencia física), el estudio del liderazgo (véase también carisma) es muy joven. Aunque los desafíos están presentes y el fenómeno es nebuloso, los líderes darían fe de que hay algunas cosas que hacen que las cosas funcionen, pero son difíciles de explicar. Los futuros investigadores tienen la obligación de superar sistemáticamente los desafíos y de obtener colectivamente el control de la comprensión del liderazgo (véase también carisma) en un entorno dinámico global.

Autor: Williams

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