Funciones y Roles de los Gestores o Directores de Proyectos
Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre el proceso de la gestión de proyectos. Puede ser de interés consultar lo siguiente:
- Glosario de Gestión de Proyectos
- El Arte de la Gestión de Proyectos
- Glosario de Gestión Cuantitativa Empresarial
- Análisis Estratégico
- El Proceso o Etapas de la Gestión de Proyectos
- Análisis de Negocios
- Planificación de la Empresa
Rol y Funciones de los Gestores de Proyectos
Los aspectos que se examinarán serán los siguientes:
- ¿Qué es gestionar?
- Definiciones de gestión
- Se trata de las personas
- El gestor de proyectos que trabaja
El papel de los gestores de proyectos parece estar muy mal entendido en todo el mundo. Debido a que muchos gestores de proyectos llegan a sus puestos como una progresión natural de sus trabajos como ingenieros, programadores, científicos y otros tipos de trabajos, tanto ellos como sus jefes ven el trabajo como técnico. Esto simplemente no es cierto.
Si todo proyecto produce un producto, un servicio o un resultado, entonces el trabajo tiene un aspecto técnico. Sin embargo, se trata de saber quién es responsable de qué, y los jefes de proyecto que deben gestionar el proyecto y ocuparse de las cuestiones técnicas están abocados al fracaso desde el principio. Más adelante explicaré esto en detalle. Por ahora, baste decir que la principal responsabilidad del gestor del proyecto es garantizar que todo el trabajo se complete a tiempo, dentro del presupuesto y el alcance, y con el nivel de rendimiento correcto. Es decir, debe velar por que se cumplan los objetivos del PCTS. Su función principal es gestionar el proyecto, ¡no hacer el trabajo!
La principal responsabilidad del director del proyecto es asegurarse de que todo el trabajo se complete a tiempo, dentro del presupuesto y el alcance, y al nivel de rendimiento correcto.
¿Qué es gestionar?
La definición de gestión de proyectos del Project Management Institute (PMI) no capta completamente la verdadera naturaleza de la gestión de proyectos. Recordemos que dice que “la gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir los requisitos del mismo”. La gestión de proyectos se lleva a cabo, señala el Project Management Institute, mediante la aplicación e integración de los 42 procesos de gestión de proyectos agrupados lógicamente que comprenden los 5 Grupos de Procesos: iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar”. Eso suena bien sobre el papel, pero ¿qué es lo que hace realmente una persona cuando gestiona?
No sé si es realmente posible transmitir lo que es gestionar en realidad. Una de las razones es que la gestión de proyectos es un arte escénico, y es difícil transmitir con palabras lo que hace un actor, un atleta o un artista. Sin embargo, podemos describir las distintas funciones de un gestor de proyectos, y ése es el tema central de este texto. Lo que debe quedar claro es que no se puede muy bien llegar a ser algo si no se puede describir y definir, por lo que éste es un ejercicio necesario.
Definiciones de gestión
Una definición común de gestión dice que un directivo consigue que otras personas hagan el trabajo. Sólo hace falta pensar un poco para darse cuenta de lo inútil que es esta definición. Los dictadores consiguen que otras personas hagan el trabajo, pero yo no llamaría a eso gestión. El Dr. Peter Drucker, a quien muchos atribuyen ser el “padre” de la gestión porque fue el primero en hacer que la gente se diera cuenta de que la gestión era una profesión y no un trabajo, ha dicho que se supone que un gestor hace una contribución no solicitada a la organización. Es decir, un directivo mira a su alrededor para ver lo que hay que hacer para impulsar la causa de la organización y lo hace sin pedir permiso o sin que nadie le diga que lo haga. A esto se le suele llamar ser proactivo, en contraposición a reactivo, y lo es.
Pero, lo que es más importante, un directivo no puede hacer esto a menos que comprenda la misión y la visión de la organización y tome la iniciativa para ayudar a alcanzarlas. Y creo que esto se aplica igualmente a los gestores de proyectos. En primer lugar, deben comprender la misión y la visión de la organización; después, deben ver cómo el proyecto que gestionan encaja con la misión de la organización; después, deben dirigir el proyecto para asegurarse de que se satisfacen los intereses de la organización.
En primer lugar, los gestores de proyectos deben comprender la misión y la visión de la organización; luego deben ver cómo el proyecto que gestionan encaja con la misión de la organización; después deben dirigir el proyecto para asegurarse de que se satisfacen los intereses de la organización.
Se trata de las personas
Además, la gestión de proyectos no es un trabajo técnico, como se ha dicho. Se trata de conseguir que las personas realicen el trabajo que debe hacerse para cumplir los objetivos del proyecto. En ese sentido, la definición clásica es correcta, pero Drucker ha señalado que el gestor debe conseguir que las personas rindan por encima del nivel mínimo de rendimiento aceptable. La razón es que este nivel mínimo es el nivel de supervivencia para la organización, y cualquier empresa que sólo consiga sobrevivir no lo hará durante mucho tiempo. Al final, la competencia pasará de largo y la organización morirá.
Así pues, las primeras aptitudes que necesita un director de proyecto son las aptitudes de las personas. Aquí radica la fuente de los principales problemas para muchos directores de proyecto -y también directores generales, para el caso-. He comprobado que la mayoría de los gestores saben más sobre cómo obtener rendimiento de los ordenadores, las máquinas y el dinero que sobre cómo conseguir que las personas rindan. Hay muchas razones para ello, pero la principal es que nadie les ha enseñado nunca métodos prácticos para tratar con las personas y, sencillamente, no nacemos sabiendo hacerlo. Que yo sepa, los genetistas aún no han encontrado un gen de don de gentes que dote a una persona de estas habilidades.
Además, muchos jefes de proyecto que tienen una sólida formación técnica tienen dificultades para tratar eficazmente con la gente. Están orientados a las cosas, no a las personas, y algunos incluso llegarán a decir que odian este aspecto del trabajo. Mi recomendación es que se olviden de ser gestores de proyectos si esto es cierto. Normalmente no se es muy eficaz en algo que se odia hacer, pero, más allá de eso, ¿por qué pasar la vida haciendo algo que se odia?
El gestor de proyectos que trabaja
De hecho, una de las mayores trampas para los gestores de proyectos es ser lo que eufemísticamente se denomina un gestor de proyectos en activo. Esto significa que el director de proyecto es, de hecho, responsable de realizar el trabajo técnico además de gestionar el trabajo. El problema con esto es que cuando hay un conflicto entre gestionar y hacer el trabajo -y siempre lo hay-, el trabajo tendrá prioridad y se descuidará la gestión. Sin embargo, cuando llegue el momento de la evaluación del rendimiento del directivo, se le dirá que su trabajo técnico estuvo bien, pero que la gestión fue inadecuada. Se trata de un doble vínculo que no debería existir.
Autoridad
La queja universal de los jefes de proyecto es que tienen mucha responsabilidad pero ninguna autoridad. Esto es cierto, y no es probable que cambie. Es la naturaleza del trabajo, me temo. Sin embargo, no se puede delegar responsabilidad sin dar a una persona la autoridad acorde con la responsabilidad que se quiere que asuma, así que, aunque la autoridad del gestor de proyectos pueda ser limitada, no puede ser nula.
No obstante, unas palabras para los jefes de proyecto. Aprendí al principio de mi carrera como ingeniero que uno tiene tanta autoridad como esté dispuesto a asumir. Sé que suena extraño. Vemos la autoridad como algo que nos concede la organización, pero resulta que los individuos que dan por sentada la autoridad suelen conseguirla oficialmente. Por supuesto, no estoy abogando por que viole ninguna de las políticas de la organización. Ese no es un uso adecuado de la autoridad. Pero cuando se trate de tomar decisiones, en lugar de consultar con su jefe para ver si algo está bien, tome usted mismo la decisión, adopte las medidas adecuadas y que no violen la política, y luego informe a su jefe de lo que ha hecho. Muchos directivos me han dicho que desearían que su gente dejara de poner todas las decisiones sobre sus hombros para que las tomen ellos. Y desearían que su gente les aportara soluciones en lugar de problemas. En otras palabras, su jefa busca que usted asuma parte de la carga y la deje libre para hacer otras cosas.
El momento de la verdad
Jan Carlzon fue el director general más joven de la historia de Scandinavian Airlines, y logró dar la vuelta a la maltrecha aerolínea. Lo hizo en parte dando poder a todos los empleados para que hicieran su trabajo sin tener que pedir permiso para cada acción que consideraban que debían realizar para satisfacer las necesidades de los clientes. Señaló que cada interacción entre un empleado y un cliente era un momento de la verdad en el que el cliente evaluaría el servicio de la aerolínea. Si ese servicio era bueno, era probable que el cliente volviera a volar con SAS; por el contrario, si no era bueno, era menos probable que lo hiciera. Como señaló Carlzon, desde el punto de vista del cliente, el empleado de SAS es la compañía aérea.
Además, Carlzon revisó el organigrama estándar, que suele ser un triángulo con el director general en el vértice y sucesivos niveles de directivos en cascada por debajo, hasta llegar a los empleados de primera línea en la parte más baja. Esto implica que cada vez hay más autoridad a medida que se avanza desde abajo hacia el vértice en la cima y que las personas del nivel más bajo casi no tienen ninguna autoridad.
Carlzon simplemente invirtió el triángulo, colocando el ápice en la parte inferior y los empleados de primera línea en la parte superior. Al hacerlo, afirmó que el trabajo de los directivos consiste en hacer posible que la primera línea preste los servicios que el cliente espera. El directivo es un facilitador de los empleados. En realidad son servidores de los empleados, no sus amos, si se mira de esta manera.
Esta es, para mí, la esencia del papel del gestor de proyectos. Como de todas formas tiene muy poca autoridad, considere que su trabajo consiste en asegurarse de que todos los miembros del equipo del proyecto tienen lo que necesitan para hacer bien su trabajo. Si lo hace, entonces la mayor parte de su equipo rendirá a niveles adecuados.
Puesto que de todos modos tiene muy poca autoridad, considere que su trabajo consiste en asegurarse de que todos los miembros del equipo del proyecto tienen lo que necesitan para hacer bien su trabajo.
Liderazgo y gestión
Por último, dado que el trabajo del director de proyecto consiste sobre todo en tratar con la gente, es absolutamente esencial que usted ejerza tanto el liderazgo como la capacidad de gestión. He definido la gestión como hacer una contribución no solicitada a la organización. La definición de liderazgo que me parece que mejor expresa el significado de la palabra es ésta (de Los escaladores de pirámides) “El liderazgo es el arte de conseguir que otros quieran hacer algo que usted cree que debe hacerse”. La palabra clave de la definición es “querer”.
Como ya se ha dicho, los dictadores consiguen que la gente haga cosas. Los líderes consiguen que quieran hacer cosas. Hay una gran diferencia. En cuanto el dictador le da la espalda, la gente deja de trabajar. Cuando el líder le da la espalda, la gente sigue trabajando porque lo hace de buena gana. Pero, lo que es más importante, el dictador sólo puede controlar a las personas que se encuentran dentro de su radio de visión inmediato.
Evidentemente, puesto que carece de autoridad, un gestor de proyectos necesita ejercer el liderazgo. El líder puede conseguir que las personas rindan sin tener que supervisarlas de cerca. Y esto es necesario en los proyectos.
Sin embargo, un gestor de proyectos también debe ejercer habilidades de gestión. De hecho, los dos conjuntos de habilidades deben integrarse en el trabajo de gestión de proyectos porque la gestión se ocupa de los aspectos administrativos del trabajo -presupuestos, calendarios, logística, etc.- mientras que el liderazgo consigue que la gente rinda a niveles óptimos. Si ejerce un conjunto de habilidades excluyendo el otro, el resultado será mucho menos eficaz que si integra los dos conjuntos de habilidades.
¿Quiere ser gestor de proyectos?
La gestión de proyectos no es para todo el mundo. Antes he insistido en que no se trata de un trabajo técnico. Se trata de conseguir que la gente realice el trabajo que debe hacerse para cumplir los objetivos del proyecto. Así que cuando me preguntan cuáles considero que son los atributos más importantes que deben tener los gestores de proyectos, siempre digo que las aptitudes para las personas son los números del uno al tres. Luego, por debajo, viene todo lo demás. Si sabes tratar con la gente, puedes aprender a hacer todo lo demás o delegarlo en alguien que sepa hacerlo. Pero ser capaz de hacer todo lo demás sin ser bueno en el trato con la gente simplemente no servirá.
Ahora la pregunta es, ¿realmente quiere ser gestor de proyectos? ¿Le gusta tener responsabilidades con una autoridad muy limitada? ¿Disfruta trabajando con plazos imposibles, con recursos limitados y con partes interesadas que no perdonan? ¿Es usted, en otras palabras, un poco masoquista? Si lo es, entonces le encantará ser jefe de proyecto.
Si es usted el jefe de los gestores de proyectos, estas son las cosas que debe tener en cuenta a la hora de seleccionar a las personas para el puesto. No todo el mundo está hecho para el trabajo.
Puntos Clave
Son las siguientes:
- Un gestor de proyectos debe comprender primero la misión y la visión de la organización, ver cómo el proyecto que está gestionando encaja con la misión de la organización y, a continuación, dirigir el proyecto para garantizar que se satisfacen los intereses de la organización.
- Las primeras aptitudes que necesita un gestor de proyectos son don de gentes.
- Una de las mayores trampas para los gestores de proyectos es realizar el trabajo técnico además de gestionar el trabajo porque, cuando hay un conflicto entre realizar las dos cosas, el gestor de proyectos no puede descuidar los aspectos de gestión.
- En lugar de pedir autoridad, tome usted mismo las decisiones, adopte las medidas adecuadas y que no infrinjan la política, y luego informe a su jefe de lo que ha hecho.
- El trabajo del director del proyecto consiste en asegurarse de que todos los miembros del equipo del proyecto tienen lo que necesitan para hacer bien su trabajo.
- Un gestor de proyectos debe ejercer tanto sus dotes de liderazgo como de gestión.
Revisor de hechos: OR
Recursos
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- Contabilidad del proyecto
- Gobernanza del proyecto
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- Simulación de gestión de proyectos
- Gestión de proyectos a pequeña escala
- Proceso de desarrollo de software
- Gestión de proyectos sociales
- Ciclo de vida del desarrollo de sistemas (SDLC)
Bibliografía
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“Se suponía que el mercado idealizado proporcionaría intercambios “sin fricciones”, en los que los deseos de los consumidores se satisfarían directamente, sin necesidad de intervención o mediación de los organismos reguladores. Sin embargo, el afán por evaluar el rendimiento de los trabajadores y medir formas de trabajo que, por su naturaleza, se resisten a la cuantificación, ha requerido inevitablemente capas adicionales de gestión y burocracia. Lo que tenemos no es una comparación directa del rendimiento o la producción de los trabajadores, sino una comparación entre la representación auditada de ese rendimiento y esa producción. Inevitablemente, se produce un cortocircuito y el trabajo se orienta hacia la generación y el masaje de las representaciones en lugar de hacia los objetivos oficiales del propio trabajo. De hecho, un estudio antropológico sobre la administración local en Gran Bretaña sostiene que “se dedica más esfuerzo a garantizar que los servicios de una autoridad local se representen correctamente que a mejorar realmente esos servicios”. Esta inversión de prioridades es una de las señas de identidad de un sistema que puede caracterizarse sin hipérbole como “estalinismo de mercado”. Lo que el capitalismo tardío repite del estalinismo es precisamente esta valoración de los símbolos de los logros por encima de los logros reales.
[…]
Sería un error considerar este estalinismo de mercado como una desviación del ‘verdadero espíritu’ del capitalismo. Por el contrario, sería mejor decir que una dimensión esencial del estalinismo fue inhibida por su asociación con un proyecto social como el socialismo y sólo puede emerger en una cultura capitalista tardía en la que las imágenes adquieren una fuerza autónoma. La forma en que se genera valor en la bolsa depende, por supuesto, menos de lo que una empresa “hace realmente” y más de las percepciones y creencias sobre sus resultados (futuros). En el capitalismo, es decir, todo lo sólido se funde en las relaciones públicas, y el capitalismo tardío se define al menos tanto por esta tendencia ubicua hacia la producción de relaciones públicas como por la imposición de mecanismos de mercado.”
– Mark Fisher (“Realismo capitalista: ¿no hay alternativa?”)
“Aprecio el rigor científico con el que has abordado este proyecto, Anna”, dijo Christopher, que se había puesto mermelada en la manga. “Aunque no creo que pudiera conseguir reunir tantos nombres y dedicarme también a la ciencia. Demasiado tiempo”.
Anna se rió. “¿Cuántos nombres querrías coleccionar, entonces?”.
Christopher ladeó la cabeza, un breve ceño de concentración cruzó su rostro, y no contestó.
“Sólo querría uno”, dijo Thomas.
Cordelia pensó en el delicado trazado de la rosa de los vientos en el brazo de Thomas, y se preguntó si tendría en mente a alguna persona en especial.
“Demasiado tarde para mí para tener sólo una”, declaró Matthew aireadamente. “Al menos puedo esperar varios nombres en una lista seleccionada con cuidado pero con entusiasmo”.
“Nadie ha intentado seducirme nunca”, anunció Lucie con aire melancólico. “No hace falta que me mires así, James. No diría que sí, pero podría inmortalizar la experiencia en mi novela”.
“Sería una novela muy corta, antes de atrapar al canalla y matarlo”, dijo James.
Hubo un coro de risas y discusiones. El sol de la tarde se hundía en el cielo, sus rayos atrapaban las empuñaduras enjoyadas de los cuchillos de la repisa de Anna. Proyectaban brillantes dibujos de arco iris sobre las paredes doradas y verdes. La luz iluminaba el destartalado piso de Anna, haciendo que a Cordelia le doliera algo en el corazón. Era un lugar tan hogareño, de un modo que su gran y fría casa de Kensington no lo era.
“¿Y tú, Cordelia?”, dijo Lucie.
“Uno”, dijo Cordelia. “Ése es el sueño de todo el mundo, ¿no? En vez de muchos que te dan trocitos de sí mismos, uno que te lo dé todo”.
Anna se rió. “Buscar al uno es lo que lleva a toda la miseria de este mundo”, dijo. “Buscar a muchos es lo que conduce a toda la diversión”.
– Cassandra Clare (Cadena de oro (Las últimas horas, nº 1))