Nueva Gestión Pública (NGP)

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la Nueva Gestión Pública. Nota: Está relacionado con la información relativa al Gobierno Electrónico en general, y la información relativa a las fases del Gobierno Electrónico. A nivel regional, puede interesar el contenido de este tema en México, y la información relativa al Gobierno Electrónico en Asia.

[aioseo_breadcrumbs]

Evaluación de la Nueva Gestión Pública en el Siglo XXI

Existe un consenso emergente entre los académicos y los profesionales en el sentido de que la nueva gestión pública ha superado su punto álgido, pero sigue habiendo cierto debate sobre lo que esto significa exactamente en términos de su predominio establecido en las prácticas de gestión pública en los países angloamericanos y (en una forma más humanista) en partes de Europa, como Escandinavia y los Países Bajos. Relativamente pocos autores parecen ser conscientes de que la era de la nueva gestión pública ha pasado (o, al menos, ha disminuido), generalmente en EE.UU., donde los estudiosos de la gestión y la administración públicas han incorporado el concepto a su vocabulario analítico de forma tardía. Así, algunos autores sostienen que la nueva gestión pública y el uso de complejas estructuras de red que abarcan múltiples niveles de gobierno y redes de contratistas y subcontratistas pueden ahorrar dinero a los gobiernos en comparación con las formas de prestación de servicios anteriores a la nueva gestión pública, respondiendo quizás más a las exigencias del federalismo estadounidense que a cualquier prueba sólida de apoyo.

Una reacción académica más común ha sido recurrir a diversos eufemismos como “casi en declive” o “pasado su apogeo” para describir el estado actual de la nueva gestión pública. Así, algunos autores reconocen que la nueva gestión pública está “a medio camino” y que ha acumulado paradojas y contradicciones, y otros argumentan con rotundidad, pero con pocas pruebas, que el paradigma (un conjunto de principios, doctrinas y teorías relacionadas que ayudan a estructurar el proceso de investigación intelectual) de la nueva gestión pública está en apuros, pero que aún es demasiado pronto para hablar en términos de un cambio de tercer orden, por no hablar de que un paradigma (un conjunto de principios, doctrinas y teorías relacionadas que ayudan a estructurar el proceso de investigación intelectual) tradicional nunca desaparece del todo.Entre las Líneas En consecuencia, parece que la nueva gestión pública “no está realmente muerta”.

Por supuesto, cuando inicialmente argumentamos que la nueva gestión pública “está muerta” no queríamos decir que hubiera desaparecido o dejado de aplicarse o que ya no se utilizara.

Pormenores

Por el contrario, estaba intelectualmente comatosa y no crecía ni se extendía, salvo en los países menos industrializados que seguían anclados en un paradigma (un conjunto de principios, doctrinas y teorías relacionadas que ayudan a estructurar el proceso de investigación intelectual) de administración pública weberiano o progresista de la anterior posguerra. También reconocimos que, incluso en los países industriales avanzados, toda una generación de gestores públicos y políticos de alto nivel ha sido formada y socializada en las nuevas formas de pensar de la gestión pública, y que, por lo tanto, la influencia de este paradigma (un conjunto de principios, doctrinas y teorías relacionadas que ayudan a estructurar el proceso de investigación intelectual) tardaría algunos años en empezar a desvanecerse y ser revalorizada. Durante este periodo, la aplicación rutinaria de la nueva gestión pública continuará, por supuesto.

También podríamos esperar normalmente reverberaciones políticas y retrocesos en las formas de trabajo de la nueva gestión pública, especialmente cuando los partidos de derecha (más cercanos ideológicamente a la retórica pro mercado y pro gestión de la nueva gestión pública) lleguen al poder. Este esfuerzo será más notable cuando estos políticos tengan poca experiencia reciente en el gobierno. El gobierno de coalición conservador-liberal-demócrata del Reino Unido elegido en 2010 es un buen ejemplo. Casi ninguno de los miembros del nuevo equipo ministerial había sido ministro anteriormente, y además desde 1996–7, mucho antes de que estallara la nueva burbuja de la gestión pública. Como era de esperar, bajo la presión de recortar el gasto drásticamente, y para diferenciarse de las soluciones del gobierno laborista, la coalición ha desempolvado algunas nuevas políticas de estilo de gestión pública, aunque sigue sin estar claro hasta qué punto pueden aplicarse en condiciones de austeridad.

Puntualización

Sin embargo, al mismo tiempo, el nuevo gobierno también ha adoptado algunas destacadas políticas de gobernanza de la “segunda ola” de la era digital que se analizan a continuación.

Llegados a este punto, también es útil considerar cómo la nueva gestión pública ha interactuado con los cambios en las modernas tecnologías de la información y las comunicaciones que han barrido las empresas del sector privado y la sociedad civil desde 1995. A principios de la década de 1980, los defensores de la nueva gestión pública afirmaron promover un mayor uso de las TI en la administración pública como uno de los aspectos de su orientación proempresarial, pero éste siempre fue un aspecto poco convincente del movimiento general de la nueva gestión pública y pronto se agotó. El énfasis de la nueva gestión pública en una fuerte gestión corporativa y en la fragmentación organizativa también se encontró muy incómodo con los impactos de la web en la integración a través de los límites de la organización y la apertura del camino para la desintermediación radical, por lo que a los países de la nueva gestión pública les ha ido generalmente mal en la explotación de la administración pública en línea (controlando otros factores).

Uno de los factores que complican la consideración de la ineficacia de la nueva gestión pública frente al potencial del gobierno en línea ha sido la dificultad generalizada para comprender cuáles han sido los impactos más destacados de los cambios de las modernas tecnologías de la información y la comunicación en el sector privado, y mucho menos sus implicaciones para el gobierno, especialmente en las controvertidas cuestiones relativas a la centralización o descentralización organizativa. Algunos autores sostienen que, de hecho, los cambios de las modernas tecnologías de la información y la comunicación han tenido implicaciones bastante complejas, incluso dialécticas (es decir, parcialmente contradictorias), para las disposiciones organizativas de las empresas.Entre las Líneas En primer lugar, los efectos de las redes son centralizadores. La capacidad de recopilar información de más y más puntos de datos y de sistematizarla y analizarla en tiempo real de forma cada vez más sofisticada ha tendido a significar que en las empresas modernas son posibles mayores rangos de control. Los responsables de la toma de decisiones de alto nivel pueden ahora vigilar a más subordinados, participar periódicamente en más decisiones, insistir en que se les consulte en tiempo real e intervenir más rápidamente cuando los indicadores clave de rendimiento se desvían de la tendencia. Las consecuencias de estos cambios han sido un adelgazamiento generalizado de los mandos intermedios en las empresas modernas, una desestructuración sustancial que ha dado lugar a jerarquías más planas y amplias.

Los patrones de centralización y descentralización del diseño organizativo

Sin embargo, exactamente en el mismo periodo, y de forma igualmente fuerte, una segunda tendencia en los desarrollos de las tecnologías de la información y la comunicación ha sido la de que las bases de datos modernas sean fuertemente descentralizadoras. Los trabajadores modernos pueden ahora acceder a mucha más información de forma inmediata que sus predecesores, ya sea en los servicios o en las industrias manufactureras. Esto significa que los trabajadores de base pueden ahora manejar muchos más problemas por sí mismos, sin recurrir a los superiores. La información que necesitan sobre ajustes, complicaciones, rutinas, procedimientos de casos especiales, etc., puede estar cada vez más a su disposición en el punto de fabricación o en el punto de servicio, para que puedan decidir los problemas y las formas de avanzar sin tener que recurrir a los superiores. Igualmente, los responsables de los niveles inferiores pueden ahora gestionar una mayor variedad de asuntos sin tener que pedir orientación a las oficinas de los niveles superiores. Así, el mismo personal puede ahora ocuparse de múltiples problemas y cuestiones, siempre que cuente con el apoyo de las tecnologías de la información y la comunicación ampliadas. Este efecto tiende a desplazar fuertemente el lugar de la toma de decisiones hacia abajo en la jerarquía organizativa.

Especialmente para el enfoque de la gobernanza de la era digital, la innovación clave en el planteamiento de algunos autores es romper el término cada vez menos significativo de “tecnologías de la información y la comunicación”. Argumentan que unir los efectos de la comunicación y la información es un “grave “error”, que supone una barrera para el análisis.

Pormenores

Por el contrario, Bloom et al tratan de ofrecer un mecanismo útil para considerar cómo pueden variar las respuestas organizativas a las tecnologías digitales. Dado que las tecnologías de la información y los comportamientos en línea de las administraciones públicas suelen ponerse al día con las tendencias del sector empresarial, es muy probable que las conclusiones de la bibliografía sobre el sector privado, cuidadosamente probadas, se apliquen también a las organizaciones gubernamentales. De ahí que tratemos de distinguir, entre los nuevos componentes de la gestión pública y la gobernanza de la era digital que se analizan a continuación, aquellas respuestas organizativas impulsadas por los efectos de la “red” (o la comunicación) que esperamos que provoquen una respuesta centralizadora; y otras impulsadas sobre todo por los efectos de la “base de datos” (o la información) que esperamos que provoquen una respuesta descentralizadora.

El examen detallado de la dialéctica, por lo demás confusa, de la centralización y la descentralización en las respuestas organizativas proporciona una visión adicional del estado actual de los elementos de la nueva gestión pública y de los desarrollos de la gobernanza en la era digital. Hay una polarización tesis-antítesis que conduce a la síntesis que se encuentra en el corazón de la dialéctica. También puede ayudar a iluminar la tendencia bien reconocida de las organizaciones a virar en zig-zag entre estrategias opuestas, defendida por algunos autores como un enfoque perfectamente legítimo, especialmente en el sector privado, donde el ritmo de los cambios de diseño organizativo se ha acelerado en general en la última década.Entre las Líneas En el sector público, las alternancias políticas de los partidos en el poder suelen añadir una dinámica adicional para los cambios periódicos.

A menudo, los procesos dialécticos del tipo que analizan operan de forma estrictamente contemporánea y no sólo secuencial. Cada organización (o sistema de organizaciones) se ve arrastrada en ambas direcciones a la vez por los cambios de las modernas tecnologías de la información y la comunicación, aunque cualquier empresa individual, organismo o sistema de prestación de servicios públicos tenderá a orientarse predominantemente en una dirección durante un periodo de algunos años.

Evolución de los nuevos temas de gestión pública

Podemos revisar sistemáticamente (aunque brevemente) la situación actual de los múltiples y diversos componentes que conforman los tres temas clave del nuevo paradigma (un conjunto de principios, doctrinas y teorías relacionadas que ayudan a estructurar el proceso de investigación intelectual) de gestión pública (desagregación, competencia e incentivación), basándonos principalmente en las tendencias de los países industriales avanzados. También separamos aproximadamente los componentes en dos columnas, distinguiendo entre los efectos de centralización/red y los de descentralización/base de datos, como se ha comentado anteriormente. Y anotamos cada componente para indicar dos aspectos de su estado:

• si es dinámico y floreciente, aumentando su uso y mostrando una adaptación innovadora a las nuevas circunstancias; o es una parte ahora rutinaria y estable del conjunto de herramientas de gestión pública; o en tercer lugar se asocia con fallos de política, de aplicación o de exceso de gastos, por lo que está retrocediendo y disminuyendo su uso; y
• si este componente se ve especialmente afectado en los países de “austeridad” que sufren las mayores presiones de recortes presupuestarios (como el Reino Unido, España y Grecia en 2008-2020, pero posiblemente otros países como los Estados Unidos en un futuro próximo).

El componente podría verse impulsado en un clima de austeridad porque encaja estrechamente con el esfuerzo de ahorro del gasto público; o podría inhibirse y utilizarse con menos frecuencia debido al recorte de gastos del gobierno; o en tercer lugar, los efectos netos de las presiones de austeridad sobre este componente podrían ser pequeños, mixtos o contradictorios, en cuyo caso no hacemos ninguna anotación.

En primer lugar, si se observan los componentes de la desagregación, es evidente que todos los componentes, excepto uno (la separación de las agencias micro-locales), están disminuyendo su uso. Las presiones de austeridad han afectado especialmente al énfasis característico de la nueva gestión pública en la gestión corporativa de una sola agencia (que es costosa en términos de multiplicación de las jerarquías de gestión y de aumento de los salarios del sector público), en la agenciación (que crea duplicaciones de gestión y gastos asociados que ahora son un bien de lujo), y en el crecimiento de las agencias cuasi-gubernamentales (los nuevos gobiernos suelen eliminar las creaciones de sus predecesores, especialmente bajo las presiones de austeridad).

Sin embargo, la separación de las agencias microlocales ha tendido a beneficiarse de las presiones para recortar el gasto y de los continuos cambios favorables en las tecnologías de la información y la comunicación y en las tecnologías de gestión, por lo que su declive quizás se ha detenido. Y la externalización de los servicios del sector público tiene cierto sentido político en condiciones de austeridad, siempre que no aumente los costes totales.

Por el contrario, los elementos centralizadores del tema de la competencia en la nueva gestión pública se están comportando mejor, con todos los elementos ahora completamente rutinarios en los conjuntos de herramientas de gestión pública en muchos países. El antiguo fervor evangélico que esperaba que la externalización generara ahorros significativos, cambios culturales o innovaciones en la prestación de servicios públicos se ha evaporado en gran medida.Entre las Líneas En su lugar, estos nuevos componentes de la gestión pública se consideran soluciones específicas útiles para la prestación de servicios en las condiciones adecuadas. Las presiones de austeridad han sido contrarias a la obsesión de la nueva gestión pública por la medición del rendimiento y la “explosión de las auditorías” (al menos desde los años 1990), que en gran parte ya se están recortando por no añadir valor. Los cuasimercados han fracasado de forma bastante concluyente en dos ocasiones anteriores en los servicios sanitarios del Reino Unido e Italia, pero se volverán a intentar, por ejemplo, en el sector hospitalario del Servicio Nacional de Salud británico.

Pero está por ver si los costes adicionales de la reorganización (2.500 millones de libras según un experto) son sostenibles. Las partes descentralizadoras del tema de la competencia han salido inequívocamente peor paradas a medida que aumentan las presiones de austeridad, esencialmente porque todas ellas cuestan dinero de implementar, un factor que también explica la no adopción general de los vales.

Puntualización

Sin embargo, hay algunas influencias autónomas que tienden a aumentar el control de los usuarios y la financiación (o financiamiento) por parte de los consumidores, aunque veremos más adelante que esto se da principalmente en formas que son en realidad distintivas de los cambios en la gobernanza de la era digital (DEG) (véase más adelante).

En cuanto a los componentes del tema de la incentivación, es evidente el predominio de los elementos centralizadores rutinarios. El abanico de nuevas herramientas de gestión pública potencialmente disponibles para los gestores modernos sigue siendo considerable.Si, Pero: Pero todas son costosas y difíciles de utilizar, y la experiencia ha demostrado que muchas innovaciones (como la contabilidad por devengo y la presupuestación) han tenido pocas repercusiones, o bien han sido netamente negativas. Australia se está moviendo para modificar su sistema, hasta ahora radical.

Hay dos componentes que han decaído de forma inequívoca: la participación de los mercados de capitales en los proyectos, que ha resultado muy costosa en el programa de Iniciativa de Financiación Privada (PFI) del Reino Unido, lo que ha provocado elevadas cargas y problemas de refinanciación. Y la redefinición de los derechos de propiedad también ha fracasado.

Pormenores

Las asociaciones entre el Estado y el sector privado (PPP) y las Iniciativas de Financiación Privada también han creado muchos casos de inestabilidad en los que el proveedor de capital privado ya no puede generar un flujo de financiación (o financiamiento) privada para cubrir su parte de los programas de inversión, lo que ha llevado en todos los casos a la transferencia forzada de los riesgos pertinentes de nuevo al gobierno, de nuevo con un alto coste.

La retribución en función del rendimiento y los esfuerzos por extender los incentivos pecuniarios (en lugar de los profesionales o de la ética del servicio público) se ven claramente aplastados por la congelación salarial del sector público. Dos componentes centralizadores de la incentivación, la unificación de las tasas de rendimiento y la exigencia de “dividendos de eficiencia” obligatorios a los departamentos de gasto, han resistido la tendencia general, se han extendido a muchos países y se han visto impulsados por las presiones de austeridad. Los pocos elementos de descentralización de la incentivación muestran que la regulación de toque ligero ha disminuido considerablemente, después de que la crisis crediticia haya llevado a un endurecimiento de la regulación, especialmente en torno a los mercados e instituciones financieras. Se han establecido nuevas arquitecturas de regulación financiera en EE.UU., Reino Unido y Europa para garantizar la aplicación a nivel sistémico, en contraposición al énfasis de la nueva gestión pública en los controles desagregados y centrados en una sola organización, que fracasaron tan gravemente en la crisis crediticia en el Reino Unido y EE.UU.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Es imposible identificar ningún conjunto sustancial de componentes que se esté utilizando cada vez más o en el que los políticos o funcionarios esperen ya realizar cambios fundamentales en el funcionamiento de la gestión pública mediante el despliegue de más iniciativas del estilo de la nueva gestión pública. Es evidente que las medidas de austeridad han abierto algunas posibilidades para que los gobiernos traten de ahorrar dinero mediante la participación de contratistas privados en la prestación de servicios, especialmente en países (como Grecia) en los que esto podría ser una forma de forzar la eliminación de los privilegios de los sindicatos y los beneficios del sector público arraigados.Si, Pero: Pero en los países maduros de nueva gestión pública, la participación privada en la prestación de servicios públicos ha resultado generalmente cara con el tiempo. Los gobiernos con mayores presiones de austeridad han reaccionado cerrando los programas de cambio, expulsando a los consultores, reduciendo los contratos y renegociando las asociaciones con el sector privado.

Datos verificados por: Cox

[rtbs name=”gobernanza”]

Administración Pública y Nueva Gestión Pública

La administración pública como campo de estudio se encuentra en medio de un entorno fluido. El propio alcance y complejidad de la administración pública ha sido fácil de dar por sentado, fácil de atacar y difícil de explicar, sobre todo en el entorno mediático de los soundbites y Twitter-snipe. No sólo ha cambiado el contexto de la disciplina, sino que las instituciones de la administración pública se han adaptado e innovado para prestar servicios al público y servir a quienes detentan el poder, al tiempo que ellas mismas se han vuelto cada vez más complejas. Esto también afecta a Nueva Gestión Pública. ¿Ha evolucionado la administración pública? ¿Y qué nuevas líneas de investigación son fundamentales para una política eficaz y la prestación de programas y servicios públicos preservando al mismo tiempo principios fundacionales como el Estado de derecho y las instituciones expertas?

A continuación se muestran las referencias cruzadas sobre los fundamentos de la administración pública, las empresas públicas y la teoría de la administración, también aplicable a Nueva Gestión Pública: [rtbs name=”economia-publica”]

También de interés para Nueva Gestión Pública:

Se examina, en especial, la modernización de los sistemas de recursos humanos en el sector público. También de interés para Nueva Gestión Pública:

Se examina, en especial, el sistema de goberanza pública, estatal y local, en la administración pública. También de interés para Nueva Gestión Pública:

También de interés para Nueva Gestión Pública: