Diseño Organizacional

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Diseño Organizacional (de la Organización)

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Visualización Jerárquica de Diseño Organizacional

Diseño de la organización

El diseño de organizaciones y el diseño de la estructura organizativa

El diseño organizativo es la administración y ejecución del plan estratégico de una organización. El Diseño Organizacional es un proceso para dar forma a la manera en que opera su organización, para ayudar a perseguir las estrategias y alcanzar las metas. Implica establecer prioridades y metas, por ejemplo. El “diseño de la estructura organizativa” también implica la creación de funciones, procesos y estructuras para garantizar que los objetivos de la organización puedan realizarse.

¿Cuáles son los principios de diseño organizativo? Hay varios principios de diseño organizativo, como se observa en la lista de más abajo, y entre los principales se encuentran estos: especialización, coordinación, conocimiento y competencia, control y compromiso, e innovación y adaptación.

Datos verificados por: Mix

Los principios de diseño de la organización

Un fabricante mundial de productos electrónicos parecía vivir en un estado perpetuo de reorganización. La introducción de una nueva línea de dispositivos de comunicación para el mercado asiático exigía reorientar sus funciones de ventas, marketing y asistencia. La migración a aplicaciones empresariales basadas en la nube exigía cambios en la organización de TI. En total, se había reorganizado seis veces en 10 años.

Sin embargo, de repente, la empresa se encontró con un reto diferente. Debido a las nuevas tecnologías que habían entrado en su categoría y a un cambio radical en las expectativas de los clientes, el director general decidió pasar de un modelo de negocio basado en el producto a otro centrado en el cliente. Eso significaba otra reorganización, pero ésta sería diferente. Tenía que ir más allá de cambiar las líneas y casillas de un organigrama. Tendría que cambiar los bloques de construcción más fundamentales de la empresa: cómo las personas de la empresa tomaban decisiones, adoptaban nuevos comportamientos, recompensaban el rendimiento, acordaban compromisos, gestionaban la información, daban sentido a esa información, asignaban responsabilidades y se conectaban entre sí. El equipo directivo no sólo carecía de un plan completo, sino que no sabía por dónde empezar.

Esta situación es cada vez más típica. En la decimoctava encuesta anual de PwC sobre directores generales, realizada en 2014, muchos directores generales preveían importantes alteraciones en sus negocios durante los próximos cinco años como resultado de las tendencias mundiales. Una de esas tendencias, citada por el 61% de los encuestados, era el aumento de la competencia. La misma proporción de encuestados prevé que los cambios en el comportamiento de los clientes crearán trastornos. El 50% dijo que esperaba cambios en los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de distribución. Cuando los directores generales buscan adelantarse a estas tendencias, reconocen la necesidad de cambiar el diseño de su organización. Pero para que ese rediseño tenga éxito, la empresa debe realizar sus cambios de la manera más eficaz y menos dolorosa posible, de forma que se alinee con su estrategia, dinamice a los empleados, cree capacidades distintivas y facilite la captación de clientes.

Hoy en día, la permanencia media del director general de una empresa global es de unos cinco años. Por lo tanto, es probable que una reorganización importante sólo se produzca una vez durante el mandato de ese líder. El director general tiene que hacer bien la reorganización la primera vez; no tendrá una segunda oportunidad.

Aunque cada empresa es diferente y no existe una fórmula fija para determinar el diseño adecuado para su organización, un estudio de la revista Strategy ha identificado 10 principios rectores que se aplican a todas las empresas. Estos principios se han desarrollado a lo largo de años de investigación y práctica, utilizando los cambios en el diseño de la organización para mejorar el rendimiento en más de 400 empresas de diferentes sectores y geografías. Estos principios fundamentales, dicen sus autores, señalan el camino a los líderes cuyas estrategias requieren un tipo de organización diferente a la que tienen actualmente.

Declarar la amnistía del pasado

El diseño de la organización debe comenzar con la autorreflexión corporativa: ¿Cuál es su sentido del propósito? ¿Cómo va a marcar la diferencia para sus clientes, empleados e inversores? ¿Qué le diferenciará de los demás, ahora y en el futuro? ¿Qué capacidades diferenciadoras le permitirán ofrecer su propuesta de valor en los próximos dos a cinco años?

Para muchos líderes empresariales, responder a estas preguntas significa ir más allá de su zona de confort. Hay que establecer una dirección audaz, dirigir la organización hacia ese objetivo y priorizar todo lo que se hace en consecuencia. Mantener una visión de futuro es crucial.

Hemos visto cómo un buen número de iniciativas de diseño de la organización no han conseguido marcar la diferencia porque los altos ejecutivos se han quedado atrapados en la discusión de los pros y los contras de la antigua organización. Evite esta situación declarando una “amnistía para el pasado”. Colectivamente, decida explícitamente que no va a culpar ni tratar de justificar el diseño actual ni ningún diseño de organización del pasado. Es hora de seguir adelante. Este tipo de pronunciamiento puede parecer simple, pero es sorprendentemente eficaz para mantener el foco en la nueva estrategia.

Diseñar con “ADN”

El diseño de la organización puede parecer innecesariamente complejo; sin embargo, el marco adecuado puede ayudarle a descodificar y priorizar los elementos necesarios. Hemos identificado ocho bloques de construcción universales que son relevantes para cualquier empresa, independientemente del sector, la geografía o el modelo de negocio. Estos bloques de construcción serán los elementos que usted reunirá para su diseño.

Los bloques se dividen naturalmente en cuatro pares complementarios, cada uno de ellos compuesto por un elemento tangible (o formal) y otro intangible (o informal). Las decisiones están emparejadas con las normas (que rigen la forma de actuar de las personas), los motivadores con los compromisos (que rigen los factores que afectan a los sentimientos de las personas sobre su trabajo), la información con las mentalidades (que rigen la forma de procesar el conocimiento y el significado), y la estructura con las redes (que rigen la forma de conectarse). Utilizando estos elementos y considerando los cambios necesarios en cada par complementario, puede crear un diseño que integre toda su empresa, en lugar de separarla.

Es posible que tenga la tentación de realizar cambios con los ocho bloques de construcción simultáneamente. Pero demasiadas intervenciones a la vez podrían interactuar de forma inesperada, provocando desafortunados efectos secundarios. Elija un número reducido de cambios -cinco como máximo- que crea que tendrán el mayor impacto inicial. Incluso unos pocos cambios podrían implicar muchas variaciones. Por ejemplo, el diseño de los motivadores podría tener que variar de una función a otra. El personal de ventas podría estar más influenciado por las recompensas monetarias, mientras que el personal de I+D podría favorecer un modelo de carrera con oportunidades para proyectos autodirigidos y colaboración y educación externas.

Arregle la estructura en último lugar

Si, en último lugar, no en primer lugar. Los directivos de las empresas saben que su organigrama actual no refleja necesariamente la forma en que se hacen las cosas; es, en el mejor de los casos, una vaga aproximación. Sin embargo, pueden caer en una trampa común: pensar que cambiar la estructura de su organización resolverá los problemas de su negocio.

No podemos culparles, después de todo, el organigrama es el vehículo de comunicación más poderoso que existe. También tiene un peso emocional, ya que define las relaciones de información que la gente puede amar u odiar. Pero la jerarquía de una empresa, especialmente cuando los cambios en el organigrama se realizan de forma aislada, tiende a volver a su equilibrio anterior. Se pueden eliminar significativamente los niveles de gestión y reducir temporalmente los costes, pero demasiado pronto, los niveles vuelven a aparecer y las ganancias a corto plazo desaparecen.

En un rediseño orgánico, no se está estableciendo una nueva forma de organización de una sola vez. Se trata de establecer una secuencia de intervenciones que lleven a la empresa del pasado al futuro. La estructura debe ser lo último que se cambie: la piedra angular, no la piedra de toque, de esa secuencia. De lo contrario, el cambio no se mantendrá.

Hace poco vimos el valor de este enfoque con un fabricante de productos industriales. En el pasado, había emprendido reorganizaciones que se centraban casi exclusivamente en la estructura, sin lograr nunca la mejora de la ejecución que sus dirigentes esperaban. Entonces lo que estaba en juego aumentó: Surgieron competidores de rápido crecimiento procedentes de Asia, los avances tecnológicos comprimieron los ciclos de los productos y aparecieron nuevos modelos de negocio que prescindían de los distribuidores. Esta vez, en lugar de volver a trazar las líneas y las cajas, la empresa trató de entender los factores organizativos que habían ralentizado sus respuestas en el pasado. Había problemas en la forma en que se tomaban y llevaban a cabo las decisiones, y en cómo fluía la información. Por tanto, los primeros cambios de la secuencia se referían a estos elementos: eliminar las reuniones improductivas (información), aclarar las responsabilidades en la estructura matricial (decisiones y normas) y cambiar la forma de recompensar a las personas (motivadores). Para cuando la empresa estaba preparada para ajustar el organigrama, la mayoría de los factores problemáticos se habían abordado.

Aprovechar al máximo el talento

El talento es un factor crítico, pero que a menudo se pasa por alto cuando se trata del diseño de la organización. Se puede suponer que las personalidades y capacidades de los miembros del equipo ejecutivo no afectarán demasiado al diseño. Pero en realidad, hay que diseñar los puestos para aprovechar al máximo los puntos fuertes de las personas que los ocuparán. En otras palabras, hay que tener en cuenta las habilidades técnicas y la perspicacia directiva de las personas clave, y asegurarse de que esos líderes están equipados para fomentar la colaboración y el empoderamiento necesarios de las personas que están por debajo de ellos.

Debe asegurarse de que existe una conexión entre las capacidades que necesita y el talento de liderazgo que tiene. Por ejemplo, si está organizando la empresa sobre la base de la innovación y la capacidad de responder rápidamente a los cambios en el mercado, la persona elegida como director de marketing necesitará una formación diversa. Alguien con una formación en marketing convencional cuyas habilidades principales se centran en la fijación de precios de bajo coste y la distribución extensiva podría no sentirse cómodo en ese papel. A veces se puede compensar la falta de conocimientos con otros miembros del equipo. Si el director financiero es un excelente técnico pero tiene poco carisma de liderazgo, puede equilibrarlo con un director de operaciones que destaque en los aspectos públicos de la función, como hablar con los analistas.

A la hora de formar el equipo de liderazgo para su estrategia, busque un ámbito de control óptimo -el número de subordinados directos- para sus puestos de alta dirección. Un estudio de la Harvard Business School realizado por la profesora asociada Julie Wulf descubrió que los directores generales han duplicado su ámbito de control en las dos últimas décadas. Aunque muchos ejecutivos tienen siete subordinados directos, no existe un número mágico universal. Para los directores generales, la amplitud de control óptima depende de cuatro factores: el tiempo de permanencia en el cargo del director general, el grado de colaboración cruzada entre las unidades de negocio, el nivel de actividad del director general dedicado a algo más que a trabajar con sus subordinados directos y si el director general es también presidente del consejo de administración. (Hemos creado un diagnóstico de la amplitud de control del nivel C para ayudarle a determinar su amplitud objetivo).

Concentrarse en lo que se puede controlar

Haga una lista de las cosas que frenan a su organización: las escaseces (las cosas que constantemente escasean) y las limitaciones (las cosas que constantemente le frenan). Hacer un balance de las limitaciones del mundo real ayuda a garantizar que puede ejecutar y mantener el nuevo diseño de la organización.

Por ejemplo, considere el impacto que podría tener si el 20 por ciento de las personas que tienen más conocimientos y experiencia en la fabricación y comercialización de sus productos principales -el talento para el lanzamiento de productos- se aleja durante tres años en un proyecto de regulación. ¿Cómo afectaría esa escasez de talentos a su capacidad de lanzamiento de productos, especialmente si se trata de identificar y actuar sobre los conocimientos de los clientes? ¿Cómo podría compensar esta escasez? Reforzar el tratamiento de las escaseces típicas, o de lo que “no es suficientemente bueno”, ayuda a priorizar los cambios en su modelo de organización. Por ejemplo, puede crear un centro de excelencia para el lanzamiento de productos para hacer frente a la escasez típica de no tener nunca suficientes personas que sepan cómo ejecutar lanzamientos eficaces.

Las limitaciones de su negocio -como la normativa, la escasez de suministros y los cambios en la demanda de los clientes- pueden estar fuera de su control. Pero no se atasque tratando de cambiar algo que no puede cambiar; en cambio, céntrese en cambiar lo que sí puede. Por ejemplo, si su empresa es un fabricante de bienes de consumo envasados a nivel mundial, es posible que en primer lugar esté a favor de una estructura única con derechos de decisión claros sobre la marca, las políticas y las directrices de uso, porque es más eficiente en la marca global. Pero si los gustos de los consumidores por su producto son diferentes en todo el mundo, podría estar mejor con una estructura que delegue los derechos de decisión en el líder empresarial local.

Promover la responsabilidad

Diseñe su organización de forma que sea fácil para las personas rendir cuentas de su parte del trabajo sin ser microgestionadas. Asegúrese de que los derechos de decisión están claros y de que la información fluye con rapidez y claridad desde el comité ejecutivo hasta las unidades de negocio, las funciones y los departamentos. Nuestra investigación subraya la importancia de este factor: Analizamos docenas de empresas con una sólida ejecución y descubrimos que, entre los componentes formales, la información y los derechos de decisión son los que más influyen en la mejora de la ejecución de la estrategia. Son casi dos veces más poderosos que la estructura de una organización o sus motivadores (véase el Gráfico 2).

Un fabricante mundial de productos electrónicos tenía problemas con la lentitud de la ejecución y la falta de responsabilidad. Para solucionar estos problemas, creó una matriz que permitía identificar a quienes habían tomado decisiones importantes en los últimos años. A continuación, utilizó la matriz para establecer derechos de decisión claros y motivadores más acordes con los objetivos de la empresa. Los directores de ventas se hicieron responsables de los concesionarios de su región y fueron evaluados en función de los resultados de ventas de esos concesionarios. Esto fomentó el sentido de pertenencia y el alto rendimiento de ambas partes, y atrajo a grupos de importancia crítica pero que antes estaban aislados, como la función de garantía del fabricante. La empresa puso en práctica estos nuevos derechos de decisión estableciendo las autoridades presupuestarias, los foros de toma de decisiones y las comunicaciones necesarias.

Cuando se establecen los derechos de decisión y las motivaciones, la responsabilidad puede afianzarse. Poco a poco, las personas adquieren el hábito de cumplir con los compromisos sin experimentar un cumplimiento formal. Incluso después de que se convierta en parte de la cultura de la empresa, esta nueva responsabilidad debe ser alimentada y promovida continuamente. No perdurará si, por ejemplo, las nuevas incorporaciones a la empresa no cumplen los compromisos o los incentivos cambian de forma que socavan el comportamiento deseado.

Comparar con moderación, si es necesario

Si es que lo hace. Un error común es buscar las mejores prácticas. En teoría, puede ser útil hacer un seguimiento de lo que hacen los competidores, aunque sólo sea para ayudarle a optimizar su propio diseño o descubrir problemas que requieren atención. Pero en la práctica, este enfoque tiene un par de problemas.

En primer lugar, ignora el sistema de capacidades único de su organización, es decir, los puntos fuertes que sólo su organización tiene y que producen resultados que otros no pueden igualar. Es probable que usted y su competidor no necesiten las mismas capacidades distintivas, aunque pertenezcan al mismo sector. Por ejemplo, dos bancos pueden parecer similares a primera vista; pueden tener sucursales una al lado de la otra en varios locales. Pero el primero podría ser un banco nacional dirigido a los millennials, que se sienten atraídos por los bajos costes y las innovadoras funciones de banca online. El otro podría tener una orientación regional, atender a una base de clientes de más edad y hacer hincapié en los vínculos con la comunidad y el servicio personalizado al cliente. Estas diferentes propuestas de valor requerirían diferentes capacidades y se traducirían en diferentes diseños organizativos. El banco nacional podría organizarse principalmente por segmentos de clientes, lo que facilitaría la inversión en una única tecnología de vanguardia que cubriera todas las regiones y todos los mercados. El banco regional podría organizarse principalmente por zonas geográficas, lo que permitiría a los directivos establecer mejores relaciones con los líderes y las empresas locales. Si se toma como referencia el ejemplo equivocado, el modelo organizativo copiado no hará más que retroceder.

En segundo lugar, incluso si comparte la misma estrategia que un competidor, ¿quién puede decir que su organización se ajusta a su estrategia? Si su competidor tiene una propuesta de valor o un sistema de capacidades diferente al suyo, utilizarlo como comparación para su propio rendimiento será un error.

Si cree que debe hacer una referencia, céntrese en unos pocos elementos seleccionados, en lugar de intentar ser el mejor de la clase en todo lo relacionado con su sector. La elección de las empresas a seguir, y de los indicadores a seguir y analizar, debe alinearse exactamente con las capacidades a las que dio prioridad a la hora de establecer su curso futuro. Por ejemplo, si se está expandiendo a los mercados emergentes, podría comparar la medida en que las empresas líderes en esa región dan a las oficinas locales derechos de decisión sobre el abastecimiento o la distribución.

Que las “líneas y cajas” se ajusten al propósito de la empresa

Para cada empresa existe un patrón óptimo de relación jerárquica, una media de oro. No es el mismo para todas las empresas; debe reflejar la estrategia que ha elegido y apoyar las capacidades críticas que distinguen a su empresa. Esto significa que la estructura adecuada para una empresa no será la misma que la estructura adecuada para otra, aunque pertenezcan al mismo sector.

En particular, piense en su propósito cuando diseñe los rangos de control y los niveles en su organigrama. Estos deben ser bastante coherentes en toda la organización.

A menudo se puede acelerar el flujo de información y crear una mayor responsabilidad reduciendo los niveles. Pero si la estructura es demasiado plana, sus líderes tienen que supervisar a un número abrumador de personas. Puede liberar tiempo de gestión añadiendo personal, pero si la pirámide se vuelve demasiado empinada, será difícil transmitir mensajes claros desde la base hasta la cima. Así que tenga en cuenta la naturaleza de su empresa. ¿El trabajo en su empresa requiere una estrecha supervisión? ¿Qué papel desempeña la tecnología? ¿Qué grado de colaboración existe? ¿Qué distancia geográfica tiene el personal y cuál es su estilo de gestión preferido?

En un centro de llamadas, 15 o 20 personas pueden estar bajo la supervisión de un solo director porque el trabajo es rutinario y está muy automatizado. Un equipo de implementación de software empresarial, formado por trabajadores especializados, requeriría un ámbito de control más estrecho, como seis u ocho empleados. Si las personas asumen regularmente tareas de extensión y participan ampliamente en la toma de decisiones, podría tener una jerarquía más estrecha -más gerentes dirigiendo sólo a unas pocas personas cada uno- en lugar de establecer gerentes con un gran número de informes directos.

Acentuar lo informal

Los elementos formales como la estructura y la información son atractivos para las empresas porque son tangibles. Pueden definirse y medirse fácilmente. Pero sólo son la mitad de la historia. Muchas empresas reasignan los derechos de decisión, modifican el organigrama o establecen sistemas de intercambio de conocimientos, pero no obtienen los resultados esperados.

Esto se debe a que han ignorado los componentes más informales e intangibles. Las normas, los compromisos, las mentalidades y las redes son esenciales para hacer las cosas. Representan (e influyen) en la forma en que la gente piensa, siente, se comunica y se comporta. Cuando estos elementos intangibles no están sincronizados entre sí o con los componentes más tangibles, la organización se tambalea.

En una empresa de tecnología, era práctica habitual celebrar múltiples “reuniones antes de la reunión” y “reuniones después de la reunión”. En otras palabras, el debate constructivo y la planificación tenían lugar fuera de las presentaciones formales que se conocían como “reuniones oficiales”. La empresa había confiado durante mucho tiempo en sus redes informales porque la gente necesitaba soluciones a muchas normas oficiales. Ahora, como parte del rediseño, los líderes de la empresa abrazaron su naturaleza informal, adoptando nuevos derechos de decisión y normas que permitían a la empresa moverse con mayor fluidez, y abandonando los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) oficiales en la medida de lo posible.

Aproveche los puntos fuertes

Revisar la organización es una de las cosas más difíciles de hacer para un director general o un líder de división, especialmente si se le encarga dar la vuelta a una empresa con malos resultados. Pero siempre hay puntos fuertes que se pueden aprovechar en las prácticas existentes y en la cultura. Supongamos, por ejemplo, que su empresa tiene una norma de compromiso orientada al cliente. Los empleados están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional por los clientes cuando se les pide que lo hagan. Entregan el trabajo fuera del alcance o antes de lo previsto, a menudo porque empatizan con los problemas a los que se enfrentan los clientes. Puede llamar la atención sobre este comportamiento creando grupos para hablar de ello, y reforzarlo recompensándolo con incentivos más formales. Eso ayudará a extenderlo por toda la empresa.

Tal vez su empresa tenga los derechos de decisión bien definidos, en los que cada persona tiene una buena idea de las decisiones y acciones de las que es responsable. Sin embargo, en su diseño orgánico actual, puede que no se centren en las cosas correctas. Puede utilizar esta fuerte responsabilidad y reorientar a las personas hacia las decisiones correctas para apoyar la nueva estrategia.

Datos verificados por: Remdus

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Diseño de Sistemas en la Teoría de la Organización

Los teóricos del Diseño de Sistemas son más pragmáticos y se preocupan por cambiar y mejorar la organización desde la perspectiva del directivo. Gran parte de su trabajo se basa en la investigación operativa y utilizan ampliamente el modelado y la simulación de los procesos organizativos. Se centran en el nivel operativo de la organización y descomponen la organización total en partes analizables consideradas como “cajas negras” con entradas y salidas descriptibles. Lo más frecuente es que se analicen los flujos de información.

Uno de los aspectos de estos sistemas altamente probabilísticos e interconectados es que resulta imposible predecir todos los escenarios de fallo posibles, lo que da lugar a “accidentes normales”. La sinergia negativa provoca la ruptura del sistema existente.

En cuanto a los individuos como contribuyentes en los sistemas, Haberstroh señala que, en el lado negativo, los individuos tienen una baja capacidad de canalización, falta de fiabilidad y escasa capacidad de cálculo. En el lado positivo, los individuos tienen gran capacidad de memoria, amplio repertorio de respuestas, flexibilidad para relacionar las respuestas con las entradas y capacidad para reaccionar de forma creativa cuando se enfrentan a situaciones inesperadas.

El reto al que se enfrentan los diseñadores de sistemas es cómo crear estructuras que superen las limitaciones y exploten los puntos fuertes de cada componente del sistema, incluidos los participantes individuales.

Recursos

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Véase También

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Administración Pública y Diseño Organizacional

La administración pública como campo de estudio se encuentra en medio de un entorno fluido. El propio alcance y complejidad de la administración pública ha sido fácil de dar por sentado, fácil de atacar y difícil de explicar, sobre todo en el entorno mediático de los soundbites y Twitter-snipe. No sólo ha cambiado el contexto de la disciplina, sino que las instituciones de la administración pública se han adaptado e innovado para prestar servicios al público y servir a quienes detentan el poder, al tiempo que ellas mismas se han vuelto cada vez más complejas. Esto también afecta a Diseño Organizacional. ¿Ha evolucionado la administración pública? ¿Y qué nuevas líneas de investigación son fundamentales para una política eficaz y la prestación de programas y servicios públicos preservando al mismo tiempo principios fundacionales como el Estado de derecho y las instituciones expertas?

▷ Administración y Política
Reformas administrativas: Políticas públicas: Administración y Sociedad:

A continuación se muestran las referencias cruzadas sobre los fundamentos de la administración pública, las empresas públicas y la teoría de la administración, también aplicable a Diseño Organizacional:
▷ Fundamentos, Empresas y Teoría
Fundamentos de la Administración Pública: Empresas públicas: Teoría de la Administración Pública:
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Recursos

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Véase También

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