Ciencia de la Gestión

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Ciencia de la Gestión en la Administración Pública: Herbert A. Simon (1916 – 2001) y Otros

Teórico administrativo y economista estadounidense que descartó los principios formales de la administración como meros proverbios y pidió a los administradores públicos que se centraran en cuestiones de comportamiento, como la decisión de participar y los límites de la racionalidad administrativa. Simon es un académico multidisciplinar que ocupa la cátedra Richard King Mellon de informática y psicología en la Universidad Carnegie-Mellon de Pittsburgh. Se aventuró por primera vez en la administración pública en 1938 con un estudio pionero sobre la medición de los resultados de los programas gubernamentales. Tras la Segunda Guerra Mundial, lanzó la revolución conductista en la administración pública con su Administrative Behavior, publicado en 1947. La revolución había comenzado en realidad en 1946 con el artículo iconoclasta de Simon en la Public Administration Review titulado “The Proverbs of Administration”, en el que señalaba las ambigüedades y contradicciones de los principios de Gulic-Urwick enunciados una década antes. Simon atacó metódicamente cada principio de la síntesis de las escuelas clásicas. (Véase más abajo)

La especialización puede ser por lugar o por función, dijo, y el principio de especialización no ayuda en absoluto a elegir entre ambos. La unidad de mando entra en conflicto con el principio de especialización. La especialización afirma que la confusión se reduce cuando las tareas son realizadas por especialistas. Esto conduce automáticamente a una situación en la que los especialistas del cuartel general consultan con los especialistas sobre el terreno en asuntos de interés común sin pasar por la jerarquía oficial. El resultado es una doble cadena de mando que favorece las ventajas del principio de especialización. También viola las ventajas del principio de unidad de mando. La amplitud de control entra en conflicto tanto con el principio de especialización como con el de unidad de mando.Entre las Líneas En una organización grande y compleja, el hecho de aumentar o disminuir el alcance del control tendrá, en determinadas circunstancias, consecuencias deseables o indeseables. “¿Cuál es el punto óptimo?” se pregunta Simon. El principio tampoco arroja luz sobre el problema de si una organización debe estar centralizada o descentralizada. La organización, el propósito, el proceso, la clientela y el lugar compiten entre sí como dispositivo de organización. El elegido como base para establecer la organización puede entrar en conflicto con uno de los otros. La administración de la salud pública, por ejemplo, podría organizarse sobre la base de la finalidad, la clientela concreta a la que sirve o el lugar en el que se encuentra. El principio no explica qué dispositivo de organización sería más eficaz.

Tras el devastador y eficaz ataque de Simon a los proverbios o principios de la administración, sugirió que las organizaciones son principalmente procesos de toma de decisiones. Para entender las organizaciones era necesario comprender los distintos elementos y factores que intervienen en la toma de decisiones. Las decisiones se toman en la mente. Las decisiones mentales son decididamente limitadas porque rara vez se dispone de un conocimiento completo y absoluto de todos los datos de una situación determinada. Esta era la disputa básica de Simon con los estructuralistas de los años 30; es decir, su premisa subyacente de que las organizaciones podían ser diseñadas y administradas de forma totalmente racional. Todo responsable de la toma de decisiones opera dentro de una “racionalidad limitada”, decía, con incógnitas, fuerzas internas y acontecimientos externos que pueden estar fuera del control de la dirección. Esta realidad requiere sistemas abiertos, adaptables y que vivan en flujo con su entorno. La preocupación de la administración pública por las restricciones impuestas por la racionalidad limitada debería estar en el punto de la toma de decisiones, ya que las organizaciones son, ante todo, redes de toma de decisiones. Su capacidad para generar y analizar flujos de información puede compensar la racionalidad limitada, aunque las limitaciones del conocimiento nunca pueden eliminarse por completo.

Más Información

Los organismos deben satisfacer aceptando soluciones parciales en lugar de perseguir soluciones ilusorias, perfectas u optimizadas.

Significado

Herbert Simon lideró un ataque a los principios de la administración que fue lógicamente exitoso pero que tuvo un efecto práctico limitado. El POSDCORB puede haber sido proverbial, pero fue útil para los administradores de una manera que el énfasis de Simon en la toma de decisiones administrativas no fue. Irónicamente, desde alrededor de 1960 Simon se ha inclinado cada vez más hacia la posición de que una ciencia de la gestión puede ser posible después de todo. Su posición desde el principio era que era imposible que los directivos alcanzaran un alto grado de racionalidad en la toma de decisiones porque la cantidad de información que necesitaban evaluar era demasiado grande. Esa posición se modificó con la revolución informática. El ordenador, con su enorme capacidad de procesar y organizar la información para los directivos, puede darles la capacidad de tomar decisiones totalmente racionales. Simon no sólo escribió sobre los ordenadores que preparan las facturas de impuestos y los cheques de nómina, aceleran el diseño de carreteras y puentes realizando complejos cálculos de ingeniería y analizan el presupuesto desglosando el coste por unidad de las operaciones. También escribió sobre ordenadores que pueden programarse para pensar, innovar y comportarse como directivos.Entre las Líneas En 1973, Simon había resuelto el problema de la racionalidad limitada mediante una prescripción cibernética de las funciones de los empleados en organizaciones formales y altamente centralizadas. Las decisiones eran impuestas por coordinadores de información que analizaban la información por ordenador.

El especialista en relaciones humanas Chris Argyris se unió a la cuestión informática con Simon en este punto en las páginas de la Public Administration Review, donde tuvo lugar un debate entre Argyris y Simon durante 1973. Argyris acusó a Simon de fomentar una teoría del hombre racional, que conduciría a organizaciones más jerárquicas y menos humanas. Dijo que Simon era un estructuralista contemporáneo. Simon respondió que Argyris sufría de una preocupación por el poder. Acusó a Argyris de estar en contra de cualquier tipo de estructura. Argyris respondió que no estaba en contra de la estructura, pero sí de los sistemas de información de gestión que reducían la capacidad de los administradores para utilizar la intuición. La medida en que Herbert Simon se ha convertido en un teórico del hombre racional es, en efecto, objeto de debate.

POSDCORB

El énfasis del POSDCORB de Gulick (un acrónimo que incluye la coordinación de las organizaciones) es más específico que los tipos ideales de Weber en una burocracia y más general que el enfoque de Taylor en la productividad organizativa. El POSDCORB pretendía convertir los “principios” de la teoría administrativa en práctica administrativa. Su principal preocupación es cómo pueden estructurarse realmente las organizaciones y cuáles son las funciones de sus directivos. El POSDCORB también describe las actividades del personal que apoyan a las unidades organizativas que no participan directamente en la producción de los servicios o productos que constituyen las funciones principales de un organismo. La actividad de personal puede contrastarse con la actividad de línea, que se refiere a las unidades que participan directamente en la producción de los servicios o productos de la organización. La crítica contemporánea al POSDCORB destaca que, como herramienta de análisis, no incluye todas las funciones de personal o ejecutivas que se llevan a cabo en una organización moderna. El procesamiento de datos y la evaluación, por ejemplo, son dos actividades del personal no incluidas en el POSDCORB.

Algunos críticos también denuncian que el liderazgo está infravalorado en el esquema de Gulick.

Puntualización

Sin embargo, en el contexto de la época en que surgió, el POSDCORB convirtió la tradición clásica en algo práctico y ofreció consejos fáciles de entender a los administradores noveles. A pesar de las reservas académicas sobre el carácter inclusivo del concepto, su influencia continua a través de los programas de formación patrocinados por el gobierno ha sido sustancial. El POSDCORB sirvió de cómodo punto de partida para una generación de escritores interesados en tratar diferentes aspectos de la administración. Se añadieron, restaron y modificaron las siglas para satisfacer sus necesidades. El POSDCORB fue, sin duda, una idea seminal.

Críticas

Simon lanzó un importante ataque contra el POSDCORB (planificación, organización, dotación de personal, dirección, coordinación, elaboración de informes y presupuesto) de Gulick y sus componentes asociados. Simon los consideraba incoherentes, conflictivos e inaplicables a muchas de las situaciones administrativas a las que se enfrentan los gestores públicos.Entre las Líneas En un libro de 1947, Administrative Behavior, Simon amplió el artículo de los “Proverbios” para argumentar en contra de las premisas de la gestión científica. Argumentó que el defecto de las premisas -es decir, los principios o proverbios de la administración- es que “para casi cada principio se puede encontrar un principio contradictorio igualmente plausible y aceptable”. Los proverbios o máximas que Simon atacó son los que predecían una mayor eficiencia administrativa mediante (1) la especialización; (2) la organización del grupo en una jerarquía de autoridad; (3) la limitación del ámbito de control; (4) la agrupación de los trabajadores, a efectos de control, según (a) el propósito, (b) el proceso, (c) la clientela o (d) el lugar. Simon demostró que cada uno de estos proverbios es mutuamente contradictorio. Por ejemplo, señaló que el principio del estrecho margen de control es contradictorio con la máxima de que la eficiencia requiere mantener al mínimo el número de niveles de supervisión en una organización. Con una lógica demoledora, Simon emparejó principios ampliamente aceptados y demostró que, a menudo, la aplicación de uno de ellos anula otro.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

El enfoque sistémico para examinar las diversas facetas del comportamiento administrativo

“Los proverbios de la administración” desacreditaron de forma efectiva la pretensión de validez científica de la escuela clásica. Entre los estructuralistas de la década de 1930, mejor representados en el “Documento sobre la Ciencia de la Administración” (1937) de Luther Gulick y Lyndall Urwick, había pocas dudas de que sus principios resistirían la prueba del tiempo. De hecho, algunos de sus principios siguieron influyendo, durante tiempo, en la organización de los organismos gubernamentales.Si, Pero: Pero el trabajo de Simon, junto con el de sus contemporáneos y coautores Donald Smithburg, Victor Thompson, James D. Thompson y James G. March, marcó un nuevo rumbo para la administración pública tras la Segunda Guerra Mundial. Tras haber cuestionado con éxito la premisa de que las organizaciones pueden ser diseñadas y administradas de forma totalmente racional, Simon pasó a basarse en los fundamentos teóricos de Chester I. Barnard y otros defensores de un enfoque sistémico para examinar las diversas facetas del comportamiento administrativo. La importancia perdurable del episodio de los proverbios en la historia de la administración pública estadounidense es que puso la teoría y la investigación de la organización sobre una base científica firme. Simon insistió en que se siguiera rigurosamente la metodología del positivismo lógico, que debía incluir lo siguiente:

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• neutralidad valorativa;
• hipótesis operativas derivadas lógicamente; y
• comprobación empírica controlada de las hipótesis.

No bastan las conclusiones o generalizaciones lógicamente convincentes extraídas de la simple observación.

Datos verificados por: Thomas

Administración Pública y Ciencia de la Gestión

La administración pública como campo de estudio se encuentra en medio de un entorno fluido. El propio alcance y complejidad de la administración pública ha sido fácil de dar por sentado, fácil de atacar y difícil de explicar, sobre todo en el entorno mediático de los soundbites y Twitter-snipe. No sólo ha cambiado el contexto de la disciplina, sino que las instituciones de la administración pública se han adaptado e innovado para prestar servicios al público y servir a quienes detentan el poder, al tiempo que ellas mismas se han vuelto cada vez más complejas. Esto también afecta a Ciencia de la Gestión. ¿Ha evolucionado la administración pública? ¿Y qué nuevas líneas de investigación son fundamentales para una política eficaz y la prestación de programas y servicios públicos preservando al mismo tiempo principios fundacionales como el Estado de derecho y las instituciones expertas?

A continuación se muestran las referencias cruzadas sobre los fundamentos de la administración pública, las empresas públicas y la teoría de la administración, también aplicable a Ciencia de la Gestión:

Recursos

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Véase También

Administración Pública, Gestión Pública, Administración de Empresas, B2B, B2C, Comercio Electrónico, Dirección Empresarial, Economía Digital, Economía Empresarial, Enciclopedia de Derecho Económico Internacional, Enciclopedia de las PYMEs, Enciclopedia del Comercio Electrónico, Espíritu Emprendedor, Gestión Empresarial, Globalización Económica, Negocios Internacionales, Propósito Empresarial, PYMEs

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