Keiretsu

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Los grupos empresariales de Japón y el Keiretsu

Tras la devastadora derrota militar en la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Japón se centró en reconstruir su economía, antaño vibrante. A partir de 1950, las empresas japonesas se embarcaron en un periodo sostenido de 40 años de vigorosa inversión en equipamiento. Bajo la dirección del Estado, muchas empresas japonesas crecieron hasta convertirse en organizaciones diversas de escala mundial mediante la construcción de fábricas eficientes a gran escala, organizaciones internacionales de ventas y marketing, capacidades de investigación y desarrollo y el aparato organizativo para coordinarlas. En 1990, las empresas japonesas dominaban casi todos los sectores industriales de Asia y habían establecido una ventaja competitiva aparentemente insuperable en las industrias mundiales de la electrónica y el automóvil. Muchos estudiosos atribuyeron la asombrosa recuperación económica de Japón a su enfoque cooperativo y en red del desarrollo industrial. Libros con títulos como “Japón como número uno: Lecciones para América” (Vogel, 1979) y “MITI y el milagro japonés: El crecimiento de la política industrial 1925-1975” (Johnson, 1982) aclamaron a Japón como un modelo digno de emular tanto por las economías maduras como por las economías en desarrollo. Los consultores de gestión y los académicos identificaron una desconcertante serie de prácticas de gestión japonesas, como la gestión de la calidad total, el inventario justo a tiempo, los círculos de calidad, la organización en teoría Z y la producción por capas, que se consideraban vitales para la supervivencia misma de la empresa occidental.

Continuidad y cambio en los grupos empresariales de Japón

Los estudiosos de la gestión han admirado mucho las prácticas japonesas de gestión de los recursos humanos y de los talleres que engendran altos niveles de compromiso y productividad de los empleados. Estas prácticas incluyen factores como la formación intensiva, la socialización organizativa, el compromiso con el empleo de por vida, los diseños de trabajo en grupo, la rotación laboral y la preocupación por el bienestar de los empleados. El entorno normativo y de incentivos de la gobernanza de las alianzas, con su énfasis en los objetivos de crecimiento y estabilidad, también contribuye a estas características productivas de la organización japonesa. La seguridad en el empleo anima a la mano de obra a invertir en el aprendizaje específico de la empresa y amplía la zona de indiferencia del empleado con respecto al ejercicio de la autoridad. Las alianzas tenderán a utilizar estructuras de incentivos basadas en la antigüedad que reducen el comportamiento competitivo y promueven la cooperación. Concomitantemente, la ausencia de grandes diferencias salariales puede reducir la capacidad de una organización para motivar a los trabajadores de muy alto rendimiento y a los que tienden al individualismo. Por otro lado, si la dirección es capaz de institucionalizar un entorno que fomente la identificación con la empresa, entonces estará bien situada para inducir una fuerte intensidad de esfuerzo y la innovación espontánea de su mano de obra.

▷ En este Día de 26 Abril (1937): Bombardeo de Guernica

Durante la guerra civil española, la Legión Cóndor de la fuerza aérea alemana, que apoyaba a los “nacionalistas” sublevados, bombardeó la ciudad vasca de Guernica, un acontecimiento conmemorado en el cuadro “Guernica” de Pablo Picasso, en varias películas y en numerosos libros y estudios. Véase más acerca de los efectos y consecuencias de esa guerra. Y hace 38 años se produjo el accidente nuclear de Chernóbil. En la madrugada del 26 de abril de 1986 se produjo una devastadora catástrofe medioambiental cuando una explosión y un incendio en la central nuclear de Chernóbil (Ucrania) liberaron grandes cantidades de material radiactivo a la atmósfera. Los efectos se notaron incluso en Alemania.

Estructura y gestión de la organización Keiretsu

En las décadas de 1980 y 1990, una serie de innovaciones en el diseño organizativo de las que fueron pioneras las empresas miembro de keiretsu acapararon los titulares empresariales. Técnicas de mejora de la productividad como la producción por capas, la gestión de la calidad total, el control estadístico de procesos, la gestión de inventarios justo a tiempo y las redes de subcontratación descentralizadas y cooperativas eran comparables en alcance e impacto a las innovaciones organizativas estadounidenses de una época anterior. En el centro de la innovación organizativa japonesa se encontraba una clase directiva asalariada, alta y media, que fue pionera, perfeccionó y desplegó estas capacidades.

Las investigaciones de la literatura ofrecen algunas indicaciones sobre el alcance y la complejidad de las jerarquías directivas japonesas. Los aspectos más significativos de estas estructuras son el alcance y la especialización funcional de las divisiones operativas y las funciones del personal. Estas complejas jerarquías integradas verticalmente suelen pasarse por alto; la mayoría de los estudiosos centran su atención en las redes externas de las empresas focales y elaboran la escala y el alcance de sus operaciones en Asia. Las estructuras corporativas de los grupos empresariales familiares y estatales de otros países asiáticos son igualmente complejas y, en ocasiones, de igual alcance. Sin embargo, ningún otro grupo se aproxima a la complejidad organizativa de las empresas japonesas.

Las primeras investigaciones sobre las estructuras organizativas de las empresas japonesas identificaron altos niveles de burocracia en forma de amplia formalización, estructuración de tareas y centralización de la autoridad. Sin embargo, la opinión predominante sugería que la burocracia formal era menos importante que la socialización intensa, la toma de decisiones compartida y la atención al desarrollo de la gestión mediante procesos como la rotación de puestos y la evaluación en grupo.

Se puede apelar a las características distintivas de la gobernanza de alianzas de Japón para explicar la aparición de un sistema de empleo único y una burocracia extensa y eficaz. Es importante señalar que, bajo la gobernanza de alianzas, los altos ejecutivos suelen recibir un salario y primas por beneficios en lugar de una compensación vinculada a los resultados del mercado, lo que tiende a comprimir las diferencias salariales. Tales incentivos tienden a favorecer la longevidad, el desempeño fiable de las funciones y el comportamiento cooperativo. La compresión salarial también puede engendrar procesos de autoselección que desalienten la retención de directivos más individualistas en favor de directivos orientados al trabajo en equipo. El énfasis en el crecimiento y la estabilidad aumenta la seguridad en el empleo, lo que hace que los directivos sean más propensos a desarrollar una orientación específica hacia la empresa; están más inclinados a convertirse en “hombres o mujeres de empresa” y a desarrollar aptitudes de carácter específico para la empresa. El énfasis en los objetivos de crecimiento y estabilidad también aumenta la seguridad laboral de los empleados de base. La reducción del riesgo de desempleo facilita la inversión de la mano de obra en activos específicos de la empresa y amplía la zona de indiferencia del empleado con respecto al ejercicio de la autoridad directiva. La medida en que la dirección sea capaz de institucionalizar un entorno de trabajo que fomente la identificación con la organización focal del grupo determinará su capacidad para crear una profunda reserva de capital social entre los empleados y generar una fuerte intensidad de esfuerzo e innovación espontánea por parte de su mano de obra.

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Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características y el futuro de esta cuestión):

A inicios del presente siglo, las cualidades de las relaciones entre directivos y empleados japoneses han sido objeto de una reevaluación más crítica. Algunos estudiosos sugieren que gran parte de la toma de decisiones compartida es más bien simbólica y ritualista y está orientada hacia la preservación del statu quo y las relaciones jerárquicas rígidas. No obstante, aunque las organizaciones japonesas están más centralizadas y son más burocráticas de lo que popularmente se cree, han creado estructuras que encarnan una considerable capacidad organizativa.

En resumen, los imperativos de la gobernanza de alianzas de Japón, es decir, su contratación relacional y la reciprocidad a largo plazo, influyen en los empleados, ejecutivos y socios comerciales de una forma muy distinta a la gobernanza de gestión. Este sistema confiere una mezcla única de ventajas y desventajas de gobernanza. Los efectos beneficiosos de la contratación relacional reducen los costes de transacción asociados al oportunismo de los socios y los costes de búsqueda y selección de socios comerciales. Además, este tipo de contratación proporciona la flexibilidad necesaria para explotar las oportunidades emergentes de creación de valor a las que se renuncia bajo esquemas contractuales más rígidos y estabiliza las relaciones lo suficiente como para apoyar las inversiones mutuas en activos especializados y específicos de la empresa. Cabría esperar que la naturaleza recíproca de los incentivos bajo la gobernanza del capitalismo de alianzas resultara ventajosa para las empresas de industrias intensivas en capital y tecnológicamente complejas, caracterizadas por cambios medioambientales predecibles o continuos que no perturban el elaborado entramado de acuerdos entre empresas.

El sistema de gobernanza por alianzas también tiene algunos inconvenientes previsibles. En particular, las estructuras de incentivos plantean dificultades a las empresas de industrias que se enfrentan a cambios discontinuos y a la incertidumbre. En este entorno, los proveedores de capital a las empresas de la alianza pueden estar mal equipados para asumir los riesgos que conlleva, y las partes interesadas a menudo se resisten a enfrentarse a las exigencias de reestructuración. En el sistema de alianzas, la estabilidad de las relaciones reduce el número de socios potenciales con los que una empresa puede contratar, lo que puede causar serias dificultades cuando las condiciones del entorno exijan la formación de nuevos vínculos o la disolución de las alianzas existentes. Por lo tanto, la expectativa de fidelidad impedirá la salida de una empresa de las alianzas obsoletas y dificultará su adaptación a las contracciones del mercado o a las discontinuidades tecnológicas. Aunque el carácter autorreforzante de las relaciones empresariales puede ser una ventaja durante los periodos de crecimiento, esta imbricación puede estimular una inercia estructural durante los periodos de perturbación del entorno. La gobernanza de las alianzas también hace que resulte más costoso obtener capital en los mercados públicos de valores porque los intereses de los inversores de capital en condiciones de igualdad pueden divergir significativamente de los de los proveedores que también son socios comerciales. Hay muchas formas en las que un proveedor que también es socio comercial puede beneficiarse de su asociación con la empresa, pero los proveedores de capital en condiciones de plena competencia sólo se benefician de la rentabilidad de la empresa. Por ejemplo, los socios comerciales de los accionistas pueden obtener sus beneficios en forma de acuerdos comerciales favorables y externalizar el coste de estos beneficios a los inversores en condiciones de plena competencia. En la medida en que los inversores en condiciones de plena competencia perciban este riesgo, su precio se fijará en el instrumento financiero y hará que la obtención de capital en los mercados públicos sea más costosa.

Revisor de hechos: Winters

A continuación se examinará el significado.

¿Cómo se define? Concepto de Keiretsu en el Entorno Empresarial Global

Revisor: Lawrence

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