La Gestión del Conflicto en las Organizaciónes

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la “Gestión del Conflicto en las Organizaciónes”. Véase también la información sobre las Cuestiones Culturales en las Organizaciónes.

Visualización Jerárquica de Gestión del Conflicto en las Organizaciónes

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El Conflicto en las Organizaciónes

Conflictos Organizativos

Nota: Véase también el caso de los conflictos sociales en América Latina.

Si los conflictos intersociales se acercan a las rivalidades, a los enfrentamientos entre dos o más unidades, individuales o colectivas, independientes entre sí, por el contrario, los conflictos organizativos se acercan a las tensiones internas de un sistema social. Aquí, los adversarios no se sitúan frente a frente en un campo de batalla, sino dentro de un mismo campo social, definido por fronteras y organizado en torno a valores culturales y normas sociales. Por tanto, el análisis aquí debe adoptar el enfoque opuesto al que acabamos de adoptar, y mirar más allá de las tensiones internas de una organización social para descubrir los elementos de ruptura que nos permiten hablar de conflictos.

Segmentación y conflictos de roles

Las tensiones están directamente relacionadas con la diferenciación de estatus y roles. A menudo se ha expresado la idea de que las sociedades industriales, que son las más diferenciadas, están sometidas a un número creciente de conflictos de roles, cuya contrapartida es la resistencia de estas sociedades a la ruptura total. Un buen ejemplo de esta tendencia es la educación. La familia, la escuela y el grupo de iguales constituyen entornos educativos cada vez más autónomos, por lo que los niños están sometidos a tensiones crecientes. No son educados de la misma manera por sus padres, profesores y compañeros.

Nuestro tipo de sociedad tiene cada vez menos una escala única de estratificación social. El nivel profesional, el nivel de educación y también los ingresos están cada vez menos “correlacionados”. Más concretamente, la situación social de un trabajador en la producción y su situación en el consumo están mucho más separadas entre sí que a principios de siglo. Los trabajadores -y especialmente los trabajadores cualificados de las regiones más desarrolladas del país- participan cada vez más en la producción de determinados bienes de consumo, como automóviles, electrodomésticos, televisores, etc. Al mismo tiempo, están sujetos a las mismas limitaciones sociales y económicas que los demás trabajadores. Al mismo tiempo, en su trabajo están sujetos a limitaciones materiales y sociales, y a relaciones de autoridad que siguen siendo muy específicas, y que sienten con mayor intensidad. Este conflicto de papeles es aún más pronunciado en el caso de los jóvenes trabajadores, donde N. de Maupéou-Leplâtre ha demostrado que, en general, siguen sometidos a una autoridad de tipo paternal en el trabajo, mientras que fuera del trabajo participan a menudo en grupos o bandas organizados en torno a relaciones sociales totalmente diferentes.

▷ En este Día de 27 Abril (1960): Independencia de Togo y luego de Sierra Leona

El 27 de Abril de 1960: Tras varios años como república autónoma de la Unión Francesa (1946-1958), Togo, país de África Occidental, se independizó. Las ganas de independencia ya se respiraba en los barrios de la capital. Exactamente un año más tarde, Sierra Leona -que durante años había sido colonia y protectorado británico- alcanzó la independencia dentro de la Commonwealth británica; Sir Milton Margai fue el primer primer ministro. Un 27 de abril (en este caso, de 1296), otros perdían la independencia: El rey Eduardo I de Inglaterra, en busca de la soberanía sobre los escoceses, invadió Escocia y trasladó la piedra de coronación de Scone a la abadía de Westminster, en Inglaterra.

Sin embargo, estas tensiones, ligadas a la diferenciación de los papeles sociales, no conducen necesariamente a verdaderos conflictos de papeles. Los ejemplos que acabamos de citar definen la segmentación de roles más que el conflicto de roles. La vida social de un individuo puede dividirse en segmentos; dentro de cada segmento se aplican normas diferentes, pero por esta misma razón es posible que no choquen directamente. La diferenciación del estatus social conduce a una limitación de las normas y de su influencia en el individuo. Una persona que pertenece a una iglesia sólo puede actuar como tal dentro del grupo religioso. La tolerancia es la expresión directa de esta limitación, y su desarrollo acompaña la transición de la comunidad a la sociedad, por utilizar el vocabulario de Durkheim. Así pues, los conflictos de roles se sustituyen cada vez más por una segmentación de la organización social y de la personalidad.

Conflicto y jerarquía

Por otra parte, los conflictos organizativos son cada vez más importantes. En el lugar de trabajo, la organización jerárquica de los empleados es cada vez más estricta; los papeles profesionales se definen más por la posición que uno ocupa en una cadena jerárquica que por la aportación de una cualidad determinada. La autonomía profesional tiende a desaparecer. El empleado se define más que el trabajador por la subordinación.

Weber ya había subrayado la importancia central del tipo de organización que denominó Herrschaftsverband (asociación organizada jerárquicamente). R. Dahrendorf ha retomado y ampliado sus observaciones. No dudó en llamar relaciones de clase a las relaciones de autoridad que unen y oponen a dirigentes y seguidores. Toda gran empresa jerarquizada, ya sea industrial, comercial, administrativa, militar, hospitalaria, etc., tiende a definir cada vez más estrictamente las relaciones de autoridad y los símbolos del nivel social. Las actividades de cada individuo dependen más que nunca de las instrucciones recibidas del nivel jerárquico superior. La diferenciación de los papeles, que tiende a reducir ciertos conflictos, va acompañada en las sociedades burocratizadas por el fortalecimiento de las organizaciones y los canales jerárquicos, lo que aumenta la importancia de las relaciones de autoridad.

Éstas están sin duda cargadas de tensiones, pero ¿podemos hablar aquí de conflicto? Podríamos si habláramos de relaciones de poder, pero el directivo o jefe de departamento no detenta el poder, sólo tiene una delegación de autoridad. Sus relaciones con sus subordinados están definidas cada vez más estrictamente por normas y reglas. Cuanto más impersonal es la autoridad, cuanto más se aplica a los roles y no a los individuos, menos conflictos genera. Por eso las grandes empresas pueden desarrollar procedimientos para resolver las tensiones y gestionar las quejas. Organismos como los comités de empresa o sus equivalentes demuestran, por su propia existencia junto a los sindicatos y generalmente bajo su control, que los problemas que plantea el funcionamiento de las organizaciones no son de la misma naturaleza que los conflictos por el poder. Definir los criterios de contratación, cualificación, remuneración o promoción equivale a limitar las tensiones, no a resolver los conflictos, ya que las negociaciones presuponen una referencia constante a las reglas del juego, a un debido proceso legal aceptado por las partes implicadas.

Conflictos y organización informal

Desde esta perspectiva postweberiana, la posible existencia de conflictos debe buscarse en otra parte. Los roles organizativos no abarcan toda la vida social de las empresas. Ni el individuo ni el grupo de trabajo pueden reducirse al lugar que ocupan en la organización. De ahí los conflictos que pueden surgir entre los roles organizativos, por un lado, y la organización informal o los problemas personales, por otro. La llamada escuela de las “relaciones humanas”, surgida de las famosas investigaciones de E. Mayo (1880-1949) y su grupo, adoptó este punto de vista. Frente a una organización burocrática en el sentido weberiano, se forman grupos primarios o reacciones personales, afectivas y defensivas. El hombre y la organización, o el grupo y la racionalización, entran en conflicto.

Pero, ¿es realmente un conflicto? La organización formal y la informal parecen extrañas la una a la otra. No están en conflicto por el control de la misma unidad social. Por eso la escuela de relaciones humanas pasa fácilmente del reconocimiento de una oposición fundamental a la esperanza de restablecer una integración social satisfactoria. Lo formal y lo informal no chocan necesariamente, porque se solapan con facilidad. Hay que tener en cuenta los problemas personales de los empleados; los supervisores deben dedicarse a tratar los problemas internos del grupo de trabajo. Con tales esfuerzos, el individuo, captado en términos de su personalidad y de sus relaciones primarias, se integra fácilmente en un sistema organizativo, que puede transformarse en cuanto a su funcionamiento, pero que no se pone en tela de juicio en cuanto a sus principios fundamentales. Más información y participación significan que lo que se ha decidido en nombre de la racionalidad se acepta más fácilmente.

Conflicto y cambio social

A esta concepción de las organizaciones se opone otra, que incluso tiende cada vez más a sustituirla, y que reconoce la importancia mucho mayor de los verdaderos conflictos organizativos. Mientras consideremos que una organización está formada en torno a un conjunto coherente de objetivos y, sobre todo, de normas de funcionamiento, es posible ver tensiones, pero no entendemos cómo surgen los conflictos. Si, por el contrario, definimos la actividad de una organización en función de las respuestas que da a los cambios de su entorno, la idea de la unidad interna de la organización, de su sistema de toma de decisiones y de su sistema de autoridad se desmorona.

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• Kyiv acusa a Rusia de atacar instalaciones energéticas ucranianas en tres regiones
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• Michel Goya: “A la industria militar le cuesta alimentar la guerra de Ucrania”
• Ucrania recibirá más misiles Patriot pero aún no baterías completas

Este es el sentido general de los cambios que se han producido en la teoría organizativa desde los años sesenta aproximadamente. Una empresa moderna se define por su capacidad de adaptarse al cambio. No se guía por principios y normas, sino por objetivos concretos. Por tanto, es menos rígida que una administración a la antigua usanza y, para utilizar las palabras de Michel Crozier, contiene cada vez más zonas de incertidumbre, en torno a las cuales se organizan los conflictos de influencia. La introducción de un ordenador, por ejemplo, no es sólo la introducción de una herramienta más eficaz que el antiguo sistema contable; también trastoca las líneas jerárquicas. Ni los posibles usos ni las condiciones de rentabilidad del instrumento se conocen de antemano. Atrás quedaron los tiempos en que las directivas podían descender por la escala jerárquica, haciéndose más específicas a medida que avanzaban, pero sin transformarse. Hoy en día, la información a utilizar está cada vez más dispersa, lo que confiere a muchas más personas una cierta influencia o incluso un cierto poder, en el sentido de la capacidad de hacer que los demás actúen de acuerdo con sus propios objetivos.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características y el futuro de esta cuestión):

Desde esta perspectiva, los conflictos organizativos ya no son las tensiones presentes en cualquier sistema jerárquico, sino que tienen que ver con el poder. Las normas de funcionamiento ya no son el marco en el que se ejercen las tensiones; son meros equilibrios inestables entre intereses y presiones contrapuestos, el resultado de la negociación y la mediación más que la expresión de una constitución y unas reglas fundamentales. Se ha dicho que la escuela de relaciones humanas concedía mucha importancia al papel reductor de tensiones que desempeñan los directivos subalternos, como los supervisores. Tienen que integrar un grupo de trabajo en la organización e integrar a los miembros en ese grupo. En la nueva perspectiva, en cambio, el supervisor es visto como un “compensador”, es decir, alguien que, partiendo de los intereses opuestos de los grupos implicados -la jerarquía y los trabajadores, por ejemplo-, se esfuerza por establecer una mediación, una negociación más o menos formal y un equilibrio inestable. La unidad del sistema ya no es la de una regla, sino la de un mercado.

Revisor de hechos: EJ

La Gestión del Conflicto en las Organizaciónes

En el ámbito del poder y la influencia en las organizaciones hay varias áreas que conviene examinar, como las coaliciones externas e internas, o el poder interno. Las otras tres áreas son: las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, y la motivación.

Gestión de conflictos para el éxito y el desarrollo

Los líderes de hoy en día, en todos los niveles organizativos, se enfrentan a muchas fuentes de conflicto. Por ejemplo, la creciente tendencia de las organizaciones a contar con equipos dispersos geográficamente (grupos cuyos miembros están separados por el tiempo y la distancia) crea retos relacionales especiales para los directivos, sobre todo cuando se trata de dirigir a subordinados directos. Esos retos globales están relacionados con todo, desde la simple diferencia de husos horarios hasta las diferencias más formidables de cultura (que afecta a todo, desde los hábitos de trabajo hasta la comunicación), y pueden generar tensiones fácilmente.

Otra área de conflicto potencial reside en el contexto del contrato organizativo contemporáneo, que se creó en un clima de despidos, rápidos cambios tecnológicos y mayor movilidad de los trabajadores. El conflicto también puede surgir de las prioridades contrapuestas en casa y en el trabajo, tanto para usted como para sus subordinados directos.

Experiencia de resolución de conflictos:

¿Qué volvería a hacer?

¿Qué haría de forma diferente?

¿Cómo le verán después de esta sesión de gestión de conflictos?

¿Querrán los demás que les dirijas y que influyas en ellos?

¿Puede aprovechar este encuentro para desarrollar aún más a sus subordinados directos?

¿Ha mejorado su estrategia de gestión de conflictos las relaciones con sus subordinados directos?

Los recursos limitados o decrecientes que obligan a directivos y subordinados directos a hacer más con menos y a gestionar múltiples proyectos también pueden contribuir a la discordia. La presión también recae sobre las relaciones laborales y personales, ya que la mayor movilidad de los trabajadores en todos los niveles organizativos dificulta la solidaridad entre grupos. Otra fuente importante de conflictos reside en los desacuerdos que sus subordinados directos puedan tener entre sí. Cuando usted media en esas disputas, su propio comportamiento puede generar conflictos y tener un impacto significativo en la productividad de sus subordinados directos.

La triple Acción

Desarrollar la habilidad de gestionar con éxito los conflictos con los subordinados directos requiere experiencia y reflexión. También requiere ser consciente de los temas que suelen surgir antes, durante y después de tratar un conflicto. A medida que desarrolle su propia estrategia para resolver con éxito esos conflictos, puede resultarle útil tener un esquema de esos temas. Para ayudarte a recordar, piensa en lo siguiente:

• Motivación. Haga que su trabajo consista en buscar una solución a los conflictos que bloquean las relaciones efectivas, frustran la eficacia, crean disensión, distraen de los objetivos de la organización y amenazan los resultados.
• Atención plena. Tome conciencia de su papel en las situaciones de conflicto. Date cuenta de que lo que haces y dices repercute en los demás, para bien o para mal. Intente comprender cómo le ven los demás.
• Madurez. Presta atención al panorama general y piensa estratégicamente. Aprende la diferencia entre lo que puedes cambiar y lo que debes aceptar. La madurez requiere saber lo que no puedes permitir que ocurra y lo que puedes aceptar si es un camino hacia una solución.

En la búsqueda por convertirse en un directivo de mayor éxito y en un líder más eficaz, pocas habilidades son tan importantes como la resolución de conflictos con sus subordinados directos. Gestionar con éxito dichos conflictos requiere estrategia, comprender múltiples perspectivas, establecer objetivos claros, alcanzar resultados y desarrollar el potencial. Todas estas tareas forman parte de la creación de relaciones eficaces, que es una de las tareas más importantes de un líder. Dedique tiempo a esta labor en su agenda diaria. Añádelo a tu calendario y dale prioridad. Si se ocupa de esta tarea, tendrá éxito como líder, sus subordinados directos tendrán éxito en su propio desarrollo y su organización logrará cumplir sus objetivos.

Revisor de hechos: McEnron

Poder, Conflicto y Coalición

Las organizaciones (las empresas, la Administración, las ONG) se enfrentan a los retos del liderazgo (véase también carisma) contemporáneo. Esta entrada sobre el efecto en el funcionamiento y el cambio organizacional de los conflictos, y su gestión, en especial respecto a las esferas de poder en las organizaciones, busca explicar por qué los procesos políticos son universales, por qué no desaparecen y cómo pueden ser manejados con destreza.Entre las Líneas En primer lugar, describe los supuestos básicos del marco político y explica cómo funcionan. A continuación, la entrada sobre el cambio organizativo en las organizaciones describe las organizaciones como coaliciones libres y no como jerarquías formales. Las organizaciones son coaliciones compuestas por individuos y grupos con diferencias duraderas que viven en un mundo de recursos escasos. Eso pone el poder y el conflicto en el centro de la toma de decisiones organizacional. El poder puede ser visto desde múltiples perspectivas. Los teóricos estructurales típicamente enfatizan la autoridad, la prerrogativa legítima de tomar decisiones vinculantes.Entre las Líneas En esta visión, los gerentes toman decisiones racionales (óptimas y consistentes con el propósito), monitorean para asegurar que las decisiones sean implementadas, y evalúan cuán bien los subordinados llevan a cabo las directivas.

Pormenores

Por el contrario, los teóricos de los recursos humanos hacen menos hincapié en el poder y más en la potenciación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En el clima empresarial actual, las tendencias de liderazgo (véase también carisma) van y vienen; lo pasajero o transitorio de hoy (que no tiene ningún efecto a largo plazo; en México, “llamarada de petate”) es la estrategia obsoleta de mañana, pero un marco de liderazgo (véase también carisma) construido sobre una base sólida será de gran utilidad para la mayoría de las organizaciones, independientemente de lo que nos depare el futuro.Entre las Líneas En muchas organizaciones suele haber una coalición dominante que controla importantes áreas de la política organizacional o empresarial.

Revisor: Lawrence

Recursos

Véase También

• Cultura organizativa
• Administración pública
• Organización Administrativa y sus formas
• Autoridad
• Teoría de la Burocracia
• Ciencia Administrativa
• Teoría de la contingencia
• Gestión del Conflicto Organizacional
• funcionamiento de la coalición
• Burocracia Estatal y Weberiana
• Gestión científica, incluyendo sus principios
• Teoría de la modernización y su futuro
• conflicto jerárquico
• toma de decisiones organizativas
• Desarrollo organizativo
• Comportamiento organizativo
• Glosario de Comportamiento Organizacional
• Marco político
• Estructura Organizativa
• Antropología Organizativa
• Cambio organizativo
• Toma de decisiones
• Diseño Organizacional
• Innovación Organizativa
• Estrategia organizacional
• empoderamiento
• Aprendizaje organizacional
• Política organizacional
• reencuadrar las organizaciones
• Gestión de recursos humanos
• poder personal
• Liderazgo educativo y docente
• Gestión pública
• Taylorismo

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