Clima Organizacional u Organizativo
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Clima Organizativo para la Creatividad y la Innovación
Varios estudiosos han analizado cómo los climas organizativos pueden favorecer la innovación. El modelo componencial de creatividad e innovación de Amabile en, presentado en 1988 y en 1997, proporciona un vínculo entre el entorno laboral, la creatividad individual y de equipo, y la innovación organizativa. Partiendo de su modelo componencial seminal de la creatividad descrito anteriormente, Amabile, años antes, amplió su teoría para dar cuenta de cómo se desarrolla la creatividad individual y de equipo dentro de un entorno laboral.
Nota: Raz ha escrito, en 1986, que la forma normal de justificar la autoridad es demostrar que los sujetos a ella actúan mejor en sus otras razones para actuar bajo la autoridad de lo que lo harían en ausencia de autoridad (véase más detalles, en relación al entorno social). Él llama a esto la “tesis de justificación normal”. La autoridad práctica proporciona un servicio, es decir, el servicio que permite a las personas actuar de manera más razonable.
El entorno laboral organizativo se conceptualiza con tres características clave: la motivación organizativa para innovar describe la orientación básica de una organización hacia la innovación, así como su apoyo a la creatividad y la innovación; las prácticas de gestión incluyen la gestión en todos los niveles de la organización, pero sobre todo el nivel de los departamentos y proyectos individuales; el estímulo supervisor y el apoyo del grupo de trabajo son dos ejemplos de comportamiento o prácticas de gestión relevantes; y los recursos están relacionados con todo lo que una organización tiene disponible para apoyar la creatividad en el trabajo. Amabile propone que cuanto mayores sean los niveles concurrentes de estos tres aspectos del entorno organizativo, mayor será la innovación en las organizaciones.
La afirmación central de la teoría es que los elementos del entorno laboral repercutirán en la creatividad individual y de equipo al influir en la pericia, la motivación para la tarea y las habilidades creativas. La influencia de la motivación intrínseca para la tarea en la creatividad se considera esencial; aunque el entorno puede influir en cada uno de los tres componentes, se cree que el impacto en la motivación para la tarea es el más inmediato y directo. Además, la creatividad se considera una fuente primaria de innovación organizativa.
La teoría componencial de la creatividad y la innovación de Amabile ofrece un modelo conceptual detallado y específico, del que se derivó un cuestionario correspondiente y útil para evaluar el clima laboral para la creatividad. KEYS: evaluación del clima para la creatividad ofrece un instrumento validado para cumplir este propósito. El modelo y el instrumento se centran en las percepciones de los individuos sobre las dimensiones organizativas relevantes y su influencia en la creatividad.
En un estudio en el que se examinaba si los entornos de trabajo de los proyectos altamente creativos diferían de los entornos de trabajo de los proyectos menos creativos, y cómo lo hacían, Amabile y sus colegas descubrieron que ocho subdimensiones diferían sistemáticamente entre los proyectos de alta creatividad y los de baja creatividad. Éstas son:
- el fomento de la creatividad, incluido el apoyo organizativo,
- de supervisión,
- del grupo de trabajo,
- la autonomía,
- los recursos,
- las presiones, incluido tanto el efecto positivo del reto como el efecto negativo de la presión de la carga de trabajo, y
- los impedimentos organizativos a la creatividad.
El fomento organizativo de la creatividad se refiere a varios aspectos dentro de la organización. El primero es el fomento de la asunción de riesgos y la generación de ideas, una valoración de la innovación desde los niveles más altos hasta los más bajos de la dirección. El segundo se refiere a una evaluación justa y solidaria de las nuevas ideas; los autores lo subrayan refiriéndose a estudios que demostraron que, mientras que la evaluación amenazadora y muy crítica de las nuevas ideas socavaba la creatividad en los estudios de laboratorio, en la investigación de campo la evaluación solidaria e informativa puede potenciar el estado de motivación intrínseca más propicio para la creatividad.
El tercer aspecto del estímulo organizativo se centra en la recompensa y el reconocimiento de la creatividad; en una serie de estudios, Amabile y sus colegas demostraron que una recompensa percibida como una bonificación, una confirmación de la propia competencia o un medio que permita realizar un trabajo mejor y más interesante en el futuro puede estimular la creatividad, mientras que la mera participación en una actividad para obtener una recompensa puede ser perjudicial. El último aspecto se refiere al importante papel del flujo de ideas en colaboración en toda la organización, la gestión participativa y la toma de decisiones en la estimulación de la creatividad. El estímulo supervisor hace hincapié en los aspectos claridad de objetivos, interacciones supervisoras abiertas y apoyo supervisor percibido. Mientras que la claridad de objetivos podría tener un efecto sobre la creatividad al proporcionar una definición más clara del problema,
Estos autores sostienen que las interacciones supervisoras abiertas, así como el apoyo supervisor percibido, pueden influir en la creatividad al evitar que las personas experimenten miedo a las críticas negativas que pueden socavar la motivación intrínseca necesaria para la creatividad. El apoyo del grupo de trabajo indica el fomento de la actividad a través del grupo de trabajo concreto. Los cuatro aspectos que se consideran relevantes para ello son la diversidad de los miembros del equipo, la apertura mutua a las ideas, el cuestionamiento constructivo de las ideas y el compromiso compartido con el proyecto; mientras que los dos primeros pueden influir en la creatividad al exponer a los individuos a una mayor variedad de ideas inusuales, se cree que los dos últimos aumentan la motivación intrínseca.
La libertad se refiere a la discreción de un individuo para decidir sobre su propio trabajo. Al introducir este factor, esos autores hacen referencia a pruebas de investigaciones anteriores que demuestran que los individuos producen un trabajo más creativo cuando perciben que pueden elegir cómo ejecutar sus tareas.
Los recursos puestos a disposición por la empresa son otro factor importante, porque aparte de las obvias limitaciones prácticas que impone la falta de recursos, las percepciones individuales de la adecuación de los recursos también pueden conducir a creencias sobre los valores intrínsecos de los proyectos emprendidos, lo que tendrá implicaciones obvias para el compromiso individual con el proyecto.
El desafío se considera un grado moderado de presión sobre la carga de trabajo que surge del propio problema urgente e intelectualmente desafiante. Los autores distinguen cuidadosamente el reto de la presión excesiva de la carga de trabajo, que se supone que está relacionada negativamente con la creatividad, y sugieren que la presión del tiempo puede aumentar la percepción de reto en el trabajo si se percibe como un concomitante de un proyecto importante y urgente. Este reto, a su vez, puede estar relacionado positivamente con la motivación intrínseca y la creatividad.
Al informar sobre el último de los ocho factores, los impedimentos organizativos, estos autores hacen referencia a algunos estudios que indican que las luchas internas, el conservadurismo y las estructuras de gestión rígidas y formales representan obstáculos para la creatividad. Los autores sugieren que, dado que estos factores pueden percibirse como controladores, su probable influencia negativa sobre la creatividad puede derivarse de un aumento de la motivación extrínseca individual (una motivación a través de factores externos pero no de la tarea en sí) y una disminución correspondiente de la motivación intrínseca necesaria para la creatividad. Sin embargo, la investigación sobre los impedimentos para la creatividad sigue siendo comparativamente limitada en comparación con la investigación sobre los estimulantes.
En conclusión, la utilidad práctica del inventario puede considerarse considerable, como se indicó además en un estudio posterior durante la reducción de personal de una organización, en el que las escalas KEYS reflejaron con sensibilidad los cambios en el entorno laboral de la organización relevantes para la creatividad.
El trabajo empírico de Hunter, Bedell y Mumford (2007) aporta un apoyo adicional al papel del clima organizativo en la creatividad y la innovación. En un estudio metaanalítico en el que participaron 42 estudios independientes, los autores examinaron las relaciones entre las 14 dimensiones del clima que habían sintetizado previamente y diversos índices de rendimiento creativo. Descubrieron que las dimensiones del clima eran predictores eficaces del rendimiento creativo en todos los criterios, muestras y entornos (tamaño del efecto general de .75, con un rango que variaba entre .48 y .91). Los predictores más fuertes fueron el intercambio interpersonal positivo (,91), la estimulación intelectual (,88) y el desafío (,85). En general, sus resultados sugieren que el logro creativo está más fuertemente relacionado con las percepciones individuales de acontecimientos locales personalmente significativos que con las influencias organizativas generales, como las estructuras de recompensa o el aprendizaje organizativo. Este trabajo también arroja luz sobre los moderadores de la relación entre clima e innovación. Por ejemplo, los resultados mostraron que, aunque el clima ejercía efectos considerables cuando las medidas del logro creativo se obtenían a nivel individual, se obtenían mayores efectos del clima en los estudios que evaluaban el logro creativo a nivel de grupo, lo que refleja los resultados comunicados por Hülsheger y sus colegas. Además, estas dimensiones del clima fueron predictores especialmente eficaces del rendimiento creativo en entornos turbulentos, de alta presión y competitivos.
El clima organizativo y Poder
El clima organizativo es probablemente el parámetro más importante en el éxito y el desarrollo de una organización, porque está estrechamente relacionado con la salud mental del personal.
¿Cómo influyen las diferentes orientaciones de poder en los climas organizativos? ¿Y cómo afectan los diferentes climas al rendimiento? ¿Qué base de poder promueve climas saludables?
Sin el impulso, la determinación y la motivación de la alta dirección, una organización seguramente no podrá desarrollarse. Sin embargo, lo que tiene mayor impacto y valor es la calidad, la dirección y la naturaleza de esas fuerzas motrices.
El clima organizativo no sólo está relacionado con la felicidad de los trabajadores y las políticas en vigor, sino con la forma en que se ejercen las filosofías de gestión. Por consiguiente, en la evaluación del clima organizativo se tienen en cuenta los siguientes factores fundamentales:
- la calidad de la comunicación
- el uso de enfoques modernos de estrategia y planificación
- la inclinación hacia el conocimiento
- la sabiduría y la inteligencia
- el estilo de gestión integrada
- la valoración del crecimiento profesional; y
- la continuidad en el trabajo.
¿Cómo se relaciona el estudio de Thamhain y Wilemon con el clima organizativo y los estilos de liderazgo?
Thamhain y Wilemon realizaron un estudio para comparar dos estilos de liderazgo, el centrado en el líder y el centrado en el equipo, que equivalen a los estilos de Likert centrado en el puesto de trabajo y centrado en el empleado, respectivamente. Descubrieron que los climas organizativos pobres utilizaban enfoques centrados en el líder, mientras que los climas organizativos buenos utilizaban enfoques centrados en el equipo. Este hallazgo tiene ramificaciones mundiales, especialmente en la forma en que se gobiernan los países subdesarrollados. Los resultados del estudio se relacionan parcialmente con los horizontes conductuales de Gemmil y Thamhain mencionados anteriormente, que se analizan en esta sección.
Liderazgo Situacional relacionado con el Clima Organizacional
¿Cuáles son los dos estilos de liderazgo identificados por Likert y en qué se diferencian?
Likert identificó dos estilos de liderazgo distintos: el centrado en el trabajo y el centrado en el empleado. El líder centrado en el trabajo ejerce la coerción, la recompensa y los poderes legítimos como rutina y depende de esos poderes para su sustento. El líder centrado en el empleado, por otra parte, crea un entorno de trabajo propicio para la promoción profesional y los logros y ejerce un poder experto considerable.
¿Cómo se relacionan la estructura de la tarea y el poder de la posición con la eficacia de un líder?
Fiedler y Chemers sugirieron que una estructura adecuada de la tarea (es decir, objetivos, claridad, enfoque) y el poder de la posición (es decir, control sobre las variables organizativas) eran parámetros importantes en la eficacia de un líder. Así pues, sólo deben adoptarse aquellos estilos de poder que potencien las estructuras de las tareas, que se relacionan, evidentemente, con el clima organizativo. Estos estilos resultan ser los estilos de poder experto y referente.
Revisor de hechos: Mix
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Cultura y clima organizativos
Clima organizativo y cultura organizativa son términos que se utilizan para representar de forma global la
calidad social de las organizaciones. El término ”clima organizativo” refleja el pensamiento psicológico y sociológico sobre las organizaciones, mientras que el término ”cultura organizativa” incluye un elemento antropológico.
El clima organizativo suele analizarse mediante cuestionarios de actitud laboral.
Cabe distinguir entre:
Las cuestionables virtudes de las culturas organizativas fuertes
Muchos consultores en cultura organizativa han recomendado que las organizaciones con culturas fuertes tienen ventajas sobre las que tienen culturas más débiles. Las opiniones específicas sobre lo que significa una cultura fuerte varían, pero la mayoría de ellas tienen algunos elementos comunes. Éstos son que una cultura fuerte incluye entendimientos y absorciones que son ampliamente compartidos, así como normas y valores que son ampliamente aceptados, en toda una organización.
Originalmente, existían dos bases para abogar por culturas organizativas fuertes, ambas vinculadas a supuestas características de la sociedad japonesa y de las organizaciones japonesas que alcanzaron la preeminencia mundial durante la década de 1980. Un argumento vinculaba la defensa de las culturas fuertes a la idea del compromiso de los empleados. La teoría y la investigación relacionadas con el compromiso de las organizaciones se estaban desarrollando al mismo tiempo que la investigación sobre la cultura. Proporcionaba parte de la explicación de por qué la cultura japonesa promovía una mano de obra generalmente más comprometida que la mayoría de las culturas nacionales. Inspirados por esta creencia, muchos estudiosos y consultores esperaban que se pudiera documentar un vínculo consistente entre el compromiso y el rendimiento a pesar de los infructuosos intentos anteriores de vincular la satisfacción con el rendimiento. Esta esperanza se vio contradicha por los resultados de las investigaciones que relacionaban un alto compromiso con una baja rotación de personal pero no con altos niveles de los criterios de rendimiento medidos habitualmente.
Un segundo argumento se basaba en la idea de la economía de los costes de transacción que se estaba introduciendo en los estudios de organización más o menos al mismo tiempo. Una categoría de transacciones consiste en las que se producen entre una organización y los empleados. El pensamiento de los costes de transacción llamó la atención sobre los costes en que incurren las organizaciones al supervisar a las personas. Uno de los temas que vinculaba la comprensión antropológica de la cultura con la economía de los costes de transacción era que los sistemas culturales de normas y entendimientos podían reducir el gasto de supervisar a los empleados. Se pensaba que las organizaciones japonesas economizaban en supervisión porque los empleados sabían cómo comportarse adecuadamente debido a una combinación de entendimientos generales de la cultura social y a su socialización en la cultura de una organización. Algunos han argumentado que esta comprensión reduce la necesidad de una costosa evaluación continua del rendimiento y de otros sistemas de supervisión. Basándose tanto en la expectativa de que el compromiso de los empleados tendría beneficios económicos como en la opinión de que la menor necesidad de supervisión reduciría los costes de la misma, se llegó a abogar por las culturas fuertes. La virtud de las culturas organizativas fuertes sigue teniendo sus defensores, pero la base de investigación que apoya la postura de la cultura fuerte ha proporcionado resultados equívocos.
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Revisor de hechos: Richards y Mix
Recursos
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Véase También
- Aprendizaje organizacional
- Política organizacional
- Gestión de recursos humanos
- Psicología de las organizaciones
- Justicia organizativa
- Ética organizacional
- Clima Organizacional
- Identidad organizativa
- Eficacia organizativa
- Gestión del comportamiento organizativo
- Organización comparativa
- Carreras profesionales
- Esquema de la Teoría Organizacional
- Liderazgo organizacional
- Diversidad organizacional
- Comunicación organizativa
- Estudio Hawthorne
- Economía de las Organizaciones
- Conocimiento organizacional
- Ciencia Administrativa
- Teoría de la contingencia
- Gestión del Conflicto Organizacional
- Cosmopolitanismo
- Diseño Organizacional
- Innovación en la Administración Pública
- Estrategia organizacional
- Administración pública
- Organización Administrativa y sus formas
- Gestión científica, incluyendo sus principios
- Teoría de la modernización y su futuro
- Comportamiento organizativo
- Glosario de Comportamiento Organizacional
- Antropología Organizativa
- Cambio organizativo
- Desarrollo organizativo
- Liderazgo educativo y docente
- Gestión pública
- Taylorismo
Desobediencia Civil; Poscolonialismo; Republicanismo.
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