Desarrollo Organizativo

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Desarrollo Organizativo (DO)

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre el desarrollo organizativo.

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Visualización Jerárquica de Teoría Organizacional

Desarrollo Organizativo en la Administración Pública

Un enfoque de las ciencias del comportamiento para el cambio organizativo que asume un proceso de auto-renovación continua dentro de las organizaciones. El desarrollo organizativo implica a los empleados tanto en el análisis de los problemas como en la generación de soluciones en un clima de confianza y apertura. La filosofía subyacente del desarrollo organizativo es que:

  • los empleados son capaces de diagnosticar los problemas con los que conviven;
  • los empleados son capaces de sugerir soluciones viables a los dilemas organizativos;
  • el clima debe ser el adecuado para suscitar las sugerencias de los empleados;
  • la aplicación de las reformas será más fluida si los empleados participan en la fase de análisis; y
  • el mejor remedio para la entropía es la autorrenovación continua.

El desarrollo de la organización requiere que la dirección preste mucha atención a actividades de mantenimiento como la creación de equipos y la armonización de las relaciones interpersonales. Las técnicas más exitosas para ello son el análisis transaccional (AT) y el entrenamiento de la sensibilidad (grupos F). Su objetivo común es reducir la actitud defensiva, promover los tipos de comportamiento de los adultos y generar la voluntad de enfrentarse a los problemas en lugar de esquivarlos. El desarrollo de la organización trata de crear en un organismo una capacidad de resolución de problemas que ofrezca una respuesta creativa no sólo a un problema actual, sino a cualquier problema que pueda surgir. Es un cambio planificado.

Importancia

Las ideas de desarrollo organizativo sólo pueden aplicarse si los directivos valoran profundamente las ideas de los empleados, las solicitan y las escuchan. El teórico de la organización Victor Thompson defendió el desarrollo de la organización. Creía que involucrar a una mayor parte de la organización en el proceso de búsqueda aumentaría las posibilidades de aceptación y aplicación de las soluciones a los problemas.Entre las Líneas En el modelo de DO, los directivos no sólo deben valorar realmente las ideas de los empleados, sino que deben reconocer los problemas existentes o futuros para asignarlos a los grupos de trabajo de los empleados. A menudo, los directivos consideran útil contratar a un consultor externo para que les ayude a realizar el autoanálisis que se deriva de la identificación de los problemas. El consultor es principalmente un monitor de retroalimentación, asegurándose de que la retroalimentación fluye hacia su cliente (es decir, el gerente) y hacia y a través de cada equipo que trabaja en el problema. El supuesto psicológico subyacente en el modelo de desarrollo organizativo es que la implicación conduce al compromiso.

Desarrollo de la organización: Rejilla de gestión

Un esquema bidimensional para describir el estilo de gestión en función de si el gestor está orientado a la producción o a las personas. El esquema de gestión fue ideado por los consultores de desarrollo organizativo Robert R. Blake y Jane F. Mouton en 1967, a partir de las respuestas a un cuestionario. Blake y Mouton describieron los tipos de directivos que pueden encontrarse en cinco puntos de la cuadrícula clasificatoria: en los cuatro extremos y en el centro. La preocupación por las personas era un eje de la cuadrícula; la preocupación por la producción era el otro.Entre las Líneas En cada eje, una puntuación de uno es la más baja, y nueve es la más alta. Se etiquetaron cuatro extremos de estilos de gestión: (1) 1,1-Gestión empobrecida: “No hagas olas. Haz lo menos posible para mantener contento al jefe”; (2) 9,9-Gestión de equipo: “¡Sí, señor! Este es el mejor personal con el que alguien podría querer trabajar. Realmente trabajan en equipo para lograr los objetivos del equipo”; (3) 1,9-Dirección del Club de Campo: “¿Por qué debería preocuparme por el progreso? Mi gente sabe lo que hace y está muy contenta”‘ y (4) 9,1-Gestión de tareas: “El trabajo es lo importante. Cumplir el objetivo aunque todas las tropas estén perdidas en la batalla”. Blake y Mouton teorizan que cada técnica, enfoque o estilo de gestión puede situarse en algún lugar de la cuadrícula de gestión. No sólo ofrecen un diagnóstico, sino también una receta. Su objetivo es una organización que obtenga un nueve en la escala de producción y un nueve en la de personas.Entre las Líneas En una organización así, Blake y Mouton creen que existe una confianza mutua entre los miembros de la organización y que los objetivos de ésta se convierten en los objetivos de sus miembros. La eficiencia y la satisfacción se combinan para mejorar la eficacia en el modelo de la parrilla directiva.

Importancia

La parrilla directiva se utiliza para la formación de directivos y para identificar diversas combinaciones de estilo de liderazgo. Es un dispositivo útil para ayudar a los directivos a ver cómo gestionan los resultados de producción o las personas. La rejilla no indica al alumno por qué un directivo cae en una u otra sección de la rejilla, sin embargo, el modelo de Blake y Mouton implica que las combinaciones distintas de 9,9 son menos deseables.Entre las Líneas En consecuencia, los programas de formación tienen como objetivo el patrón “ideal” (9,9), que es un patrón que se preocupa por igual de la producción y de las personas. No se han realizado muchos estudios sobre la eficacia del enfoque de la cuadrícula de gestión. Los que existen adolecen de una serie de dificultades, la principal de las cuales es que la información obtenida tiende a ser anecdótica y subjetiva.Entre las Líneas En un estudio se pidió a los individuos que describieran los cambios que se habían producido más de un año antes.
La mayoría de los problemas basados en el enfoque de la parrilla de gestión se han llevado a cabo sin grupos de control. De hecho, la mayoría de los análisis de organizaciones basados en la rejilla de gestión no se evalúan en absoluto. Los relativamente pocos estudios rigurosos que existen han generado conclusiones mixtas, y a menudo contradictorias.

Aviso

No obstante, el “desarrollo de la organización en cuadrícula”, como se denominó la idea en un principio, sigue siendo un excelente concepto de embalaje. Se trata de un método para explicar y desarrollar programas de formación para centrar la formación en sensibilidad y el desarrollo organizativo en el concepto de liderazgo. Blake y Mouton sugieren muchos tipos de actividades que pueden ayudar a los líderes a mejorar. Entre ellas están los grupos de seminario-laboratorio para crear una conciencia de las cualidades directivas; el trabajo en equipo para especificar las características deseables de los líderes; la acción intergrupal entre equipos para la discusión, el análisis y las generalizaciones sobre las experiencias de crecimiento; y el establecimiento de objetivos para el desarrollo de un progreso específico y medible.

Desarrollo de la organización: Formación en sensibilidad

Un esfuerzo para formar a ejecutivos seleccionados en nuevas actitudes sobre el comportamiento “auténtico” en las relaciones interpersonales dentro de la organización. La formación en sensibilidad intenta enseñar a los administradores a bajar la guardia asociada a las posiciones jerárquicas y competitivas en la estructura de autoridad y a aclarar sus propias identidades como seres humanos que interactúan con otros seres humanos. La formación en sensibilidad, como forma de actividad de desarrollo organizativo, pretende transformar la atmósfera psicológica de toda la organización. La formación adopta la forma de una o dos semanas de exposición intensiva a “grupos F” (la “F” de “formación” o “formación de laboratorio”), que son dirigidos por un miembro de la escuela de relaciones humanas de la gestión administrativa. El líder del grupo adopta un papel no directivo, animando a los miembros del grupo a participar en dinámicas interpersonales caracterizadas por una franqueza extrema. Los grupos T son lo mismo que los “grupos de encuentro”, que también florecieron en los conflictivos años 60.

Importancia

El entrenamiento en sensibilidad ha producido una escasez de pruebas fiables que apoyen sus afirmaciones. Las pruebas que existen parecen indicar que, aunque muchos participantes valoran la experiencia del grupo T y modifican su comportamiento de vuelta al trabajo, el nuevo comportamiento puede mejorar o disminuir su eficacia en las organizaciones. Los efectos de la experiencia del grupo T suelen desaparecer al cabo de unos meses. Las organizaciones de los participantes no cambian. El primer gran esfuerzo de desarrollo organizativo (DO) emprendido en el gobierno federal se puso en marcha en el Departamento de Estado a mediados de la década de 1960. El programa se denominó ACORD, por Action for Organization Development Program (Programa de Acción para el Desarrollo Organizativo), y ofrecía talleres de formación en sensibilidad y desarrollo de equipos para funcionarios de alto nivel del departamento, incluidos los embajadores. Veinte de los más prestigiosos formadores de grupos T de la nación fueron empleados en el programa. El programa se cerró después de sólo dos años. Sus objetivos declarados “se alcanzaron, en el mejor de los casos, sólo de forma marginal”, según Michael H. Harmon en su documento “Organization Development in the State Department: A Case Study of the ACORD Program”. A pesar de esta experiencia, posteriormente se iniciaron programas de DO en más de la mitad de las oficinas y agencias del gobierno federal. La formación en materia de sensibilidad pasó a formar parte del programa del Instituto Ejecutivo Federal, el centro de formación del gobierno para altos funcionarios.

Desarrollo organizativo: Análisis Transaccional

Una teoría del comportamiento humano que intenta describir lo que ocurre cuando dos personas cualquiera interactúan. El análisis transaccional (AT) fue desarrollado originalmente por el psiquiatra Eric Berne en su libro de 1964, Games People Play. Uno de sus colaboradores, Tom Harris, desarrolló la idea de forma más completa en su libro de 1969, I’m O.K.-You’re O.K. El análisis transaccional teoriza que todo el mundo tiene tres modos típicos de comportamiento: el estado del ego del padre, el estado del ego del adulto y el estado del ego del niño. La teoría también utiliza ciertos nombres para algunas de las características de las situaciones de interacción humana. Entre ellas están las caricias, los juegos, las transacciones y las posiciones vitales.

El estado del ego infantil es el conjunto de experiencias almacenadas en el cerebro de una persona que se relacionan con la experiencia de la infancia. Incluye sentimientos de frustración, inadecuación e impotencia. El estado del ego infantil se denomina en AT “concepto sentido de la vida”. El estado del ego paterno proviene de la observación de una persona sobre la forma en que su madre o su padre u otras “personas grandes” en su vida temprana se comportaron. Debido a la dependencia de la persona pequeña, “ellos” tenían razón.

El estado del ego de los padres se conoce como el “concepto de vida enseñado” en el AT. El padre es la parte de la persona que sermonea, moraliza e impone la ley. El estado del ego adulto es la parte de la persona que resuelve las cosas recopilando y observando los hechos. Estima las probabilidades, explica las razones y sugiere alternativas, en lugar de reaccionar emocionalmente. El estado del ego adulto se describe como el “concepto mental de la vida” en el AT. Las caricias se definen como las recompensas especiales que los seres humanos buscan en las situaciones de interacción. Las caricias positivas pueden ser palabras de elogio, cumplidos o sonrisas. Las caricias negativas vienen en forma de comentarios críticos, evasión o no devolución de las llamadas telefónicas.

Los juegos se definen como rutinas que la gente utiliza para conseguir caricias. Representamos papeles, adaptamos las emociones y actuamos de manera que la experiencia nos ha enseñado que obtendremos el tipo de caricias que nos gustan. Los juegos refuerzan las posiciones psicológicas y fortalecen los sentimientos de “no estoy bien” y/o “no estás bien” que tienen las personas. Las transacciones son intercambios de palabras y comportamientos relacionados entre dos personas. Cuando vemos a cada persona implicada en un intercambio como si fuera un padre, un adulto y un hijo, podemos dibujar un diagrama de lo que ocurrió en la transacción, de ahí el término análisis transaccional. Las posiciones vitales resumen nuestro comportamiento característico hacia otras personas. Se basan en nuestras suposiciones sobre nosotros mismos.

Las posiciones vitales se clasifican como (1) Yo no estoy bien y tú no estás bien. Esta persona postergará o cederá en lugar de sentirse capaz de contribuir a una conversación o a una situación de resolución de problemas. (2) Yo estoy bien y tú no estás bien. Esta es una posición vital desconfiada. Suele ser el resultado de una persona que fue maltratada por los adultos cuando era pequeña. Espera crecer y poder ejercer el control y el poder sobre los demás. Cuando esta persona se comunica, probablemente intentará controlar la situación y dominar la conversación. (3) Yo no estoy bien y tú no estás bien. Esta es una visión desesperada de la vida. Es una perspectiva totalmente negativa. La persona con este enfoque es probable que sea retraída y resentida. (4) Yo estoy bien y tú estás bien.

Esta es una posición vital elegida racionalmente. Representa una decisión adulta y es probable que la tome una persona autorrealizada que se comunica mediante una escucha atenta y una postura reflexiva. El análisis transaccional ha demostrado ser una poderosa técnica para analizar las actividades de comunicación en las relaciones interpersonales.

Importancia

El análisis transaccional se utiliza en contextos de la administración pública como técnica de desarrollo organizativo. Es un mecanismo de comunicación que permite la creación de equipos organizativos. Permite a los directivos abordar las necesidades de seguridad, amor y autoestima de los empleados, tal y como se identifican en la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow. El AT también se refiere a los elementos de satisfacción de la teoría de dos factores de Frederick Herzberg sobre la motivación humana. El análisis transaccional ayuda al directivo a ayudar a los trabajadores a liberarse de sus ataduras personales para ser más productivos. El autoanálisis que caracteriza al AT anima a los empleados a participar en la resolución de problemas de la organización, que no es diferente de la resolución de problemas personales. El análisis transaccional reconoce el simple hecho de las relaciones organizativas e interpersonales: si yo estoy bien, es imposible que tú estés bien.

Datos verificados por: Thomas

Administración Pública y Desarrollo Organizativo

La administración pública como campo de estudio se encuentra en medio de un entorno fluido. El propio alcance y complejidad de la administración pública ha sido fácil de dar por sentado, fácil de atacar y difícil de explicar, sobre todo en el entorno mediático de los soundbites y Twitter-snipe. No sólo ha cambiado el contexto de la disciplina, sino que las instituciones de la administración pública se han adaptado e innovado para prestar servicios al público y servir a quienes detentan el poder, al tiempo que ellas mismas se han vuelto cada vez más complejas. Esto también afecta a Desarrollo Organizativo. ¿Ha evolucionado la administración pública? ¿Y qué nuevas líneas de investigación son fundamentales para una política eficaz y la prestación de programas y servicios públicos preservando al mismo tiempo principios fundacionales como el Estado de derecho y las instituciones expertas?

▷ Administración y Política
Reformas administrativas: Políticas públicas: Administración y Sociedad:

A continuación se muestran las referencias cruzadas sobre los fundamentos de la administración pública, las empresas públicas y la teoría de la administración, también aplicable a Desarrollo Organizativo:
▷ Fundamentos, Empresas y Teoría
Fundamentos de la Administración Pública: Empresas públicas: Teoría de la Administración Pública:
[rtbs name=”burocracia”] [rtbs name=”gestion”] [rtbs name=”administracion”] [rtbs name=”teoria-organizacional”] [rtbs name=”sociologia-organizacional”]

Recursos

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Véase También

Administración Pública, Administración de Empresas, , Creación de Negocios, Dirección Empresarial, Gestión de las PYMEs, , Gestión Empresarial, Organizaciónes, Organizaciónes europeas, Organizaciónes extraeuropeas, Organizaciónes Internacionales, Organizaciónes mundiales, Organizaciónes No Gubernamentales, política internacional, Relaciones Internacionales, Vida Política,

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