Innovación en el Sector del Desarrollo Profesional de los Trabajadores

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la Innovación en el Sector del Desarrollo Profesional de los Trabajadores. Puede interesar también información acerca de las Referencias de Empleados y de la retención de empleados.

Innovación en el Sector del Desarrollo Profesional de los Trabajadores

Nunca ha habido un mejor momento y una mayor necesidad de crear nuevas empresas en el desarrollo profesional de los trabajadores, de la mano de obra. Este texto esboza las cuatro áreas de las que procederá la innovación. Destaca las oportunidades y tácticas que los fundadores en este sector pueden aprovechar para construir la próxima generación de unicornios del desarrollo de la mano de obra.

El potencial y la necesidad de innovación en el Desarrollo Profesional de los Trabajadores

La tecnología empresarial está en auge. Decenas de apasionantes startups de tecnología B2B empresarial generalista se convierten en start ups privadas millonarias, empresas unicornios, cada año, mientras que el gasto en software empresarial es la categoría de gasto en TI de más rápido crecimiento.

El progreso tecnológico está “habilitando la mano de obra”, creando oportunidades para que los empleados sean más productivos y dediquen más tiempo a tareas en las que ellos, como humanos, son mejores. También ha creado un imperativo para que los empleados aprendan nuevas habilidades cuando carreras enteras se ven desplazadas por tecnologías que “sustituyen mano de obra”, incluyendo la inteligencia artificial.

A diferencia de sus homólogos de software empresarial, la inversión y las soluciones para el desarrollo de la mano de obra no están ni cerca de su escala requerida ni de su impacto potencial. Nuestro ritmo actual de formación de la mano de obra prevé un déficit de competencias de 8,5 billones de dólares en todo el mundo para 2030, que Covid no hará sino agravar a medida que se acelere la transformación tecnológica.

La industria está gastando 430.000 millones de dólares en software empresarial, mientras que gasta menos de 20.000 millones de dólares en soluciones de desarrollo de la mano de obra basadas en la tecnología, en un mercado mucho mayor de 240.000 millones de dólares dominado por una formación interna a menudo inadecuada, con muchos proveedores externos presenciales a pequeña escala.

Algunos analistas creen que la próxima década será testigo de una nueva oleada de nuevas empresas tecnológicas de desarrollo de la mano de obra, muy necesarias. Es lo que el mundo necesita urgentemente. En reconocimiento del valor que producen y de los mercados sin explotar a los que pueden servir, existe un gran potencial para que algunas lleguen a convertirse en unicornios.

En otro lugar de esta plataforma digital se ofrecía una visión general de dónde se encuentra actualmente el mercado del desarrollo de la mano de obra y hacia dónde se dirige (véase acerca de la infacualificación). Los observadores de la industria del desarrollo de la mano de obra y la formación esbozaron por qué ahora es el momento adecuado para innovar y destacaron las tendencias clave, las barreras y los líderes de la primera oleada real de innovación frente a seis trabajos clave que deben realizar los empleadores.

El sector se está consolidando a medida que los titulares se dan cuenta de que una pequeña pieza del ecosistema (por ejemplo, un LMS independiente o una solución de contenidos) no es suficiente para generar un verdadero impacto en el cliente. Algunos ejemplos son Degreed, que compró Adepto, y LTG, que compró PeopleFluent para introducirse en el espacio del talento, y Pluralsight, que ya ha realizado 10 adquisiciones. Para los gigantes de los RR.HH. SAP, Oracle, Workday y LinkedIn, la expansión en el espacio de las competencias mediante la creación, compra y comercialización de complementos es ya una práctica cotidiana.

Aunque el sector ya había empezado a cambiar, la pandemia por Covid aumentó la concienciación sobre la importancia de las competencias. Las conversaciones de docenas de líderes de aprendizaje y desarrollo (L&D, por sus siglas en inglés) y de talento también revelan un creciente sentido de urgencia en torno al desarrollo de la mano de obra y una mayor adopción de la tecnología. Está surgiendo la opinión de que el desarrollo de la fuerza laboral debería formar parte de toda la organización, en lugar de ser sólo un pequeño equipo separado, de la misma forma que lo “digital” ha evolucionado hasta convertirse en una parte integral de cada organización.

Este texto es una inmersión profunda en el futuro. Frente a los problemas que están resolviendo, los observadores de la industria del desarrollo de la mano de obra y la formación predicen cuatro áreas hacia las que las empresas tendrán que gravitar para convertirse en la próxima generación de start ups millonarias del desarrollo profesional de la mano de obra:

• Evaluadores de competencias → Mejor comprensión y evaluación de las competencias.
• Plataformas de colaboración aplicada → Aumento de la captación y el compromiso.
• Proveedores de aprendizaje a medida → Mejora de la relevancia y el impacto.
• Navegadores de trayectorias profesionales → Llevar a los empleados de A a B.

Informado por la lectura de lo publicado por varios líderes corporativos y empresarios de la educación, el objetivo de este texto es añadir claridad e inspirar a los fundadores nuevos y emergentes para construir grandes empresas en este espacio. Varios observadores de la industria del desarrollo de la fuerza de trabajo y la formación comparten claridad, ideas y consejos sobre:

• Qué hay que tener en cuenta: Los principales retos y bloqueos de la industria que las nuevas empresas tendrán que abordar y sortear.
• Qué construir: Oportunidades y tipos de soluciones que a los observadores de la industria del desarrollo y la formación de la mano de obra les gustaría ver más y para las que los observadores de la industria del desarrollo y la formación de la mano de obra creen que hay demanda.
• A quién mirar: Empresas inspiradoras en fase inicial que están ayudando a dar forma al futuro del desarrollo de la mano de obra.
• Cómo construir: Escollos comunes que hay que evitar como empresa en fase inicial e ideas que explotar.

Las futuras categorías del desarrollo de la mano de obra

El espacio del desarrollo de la mano de obra necesita pasar del consumo de contenidos y el aprendizaje a centrarse en el rendimiento y el impacto empresarial. Los operadores tradicionales han comenzado este viaje, pero muchos tardarán en avanzar debido a las rigideces de las pilas tecnológicas heredadas, los retos del crecimiento a través de fusiones y adquisiciones y la integración de las nuevas tecnologías adquiridas con las formas de trabajo históricas. Los nuevos participantes que fundamenten su enfoque y sus capacidades tecnológicas en el “compromiso y el impacto”, centrados en el usuario final, tendrán un gran punto de partida.

A continuación, los observadores de la industria del desarrollo y la formación de la mano de obra destacan una selección de empresas pioneras que encajan con esta visión del futuro del desarrollo de la mano de obra en cuatro categorías principales. Aunque es probable que los nuevos participantes en el espacio tengan que empezar con propuestas de valor más específicas para ganar tracción inicial, para llegar a ser competitivos y tener éxito (y evitar ser presa de las primeras adquisiciones) tendrán que adoptar en última instancia características y principios a través de múltiples categorías. Atrás quedaron los días en que los clientes corporativos -al menos los de tamaño medio y grande- se contentaban con un simple LMS.

Muchas de estas empresas ya están mostrando características a través de múltiples cuadrantes y, aunque hay muchas líneas borrosas, para facilitar la visualización los observadores de la industria del desarrollo de la mano de obra y la formación las han agrupado en función de lo que los observadores de la industria del desarrollo de la mano de obra y la formación perciben como su centro de gravedad y sus características iniciales más interesantes.

Para comprender, evaluar y distinguir a las empresas en los cuadrantes, los observadores de la industria del desarrollo y la formación de la mano de obra se han planteado los siguientes conjuntos de preguntas:

• Medir mejor: ¿Está la empresa ayudando a definir y medir las habilidades de los empleados con mayor precisión y facilidad, al tiempo que ayuda a los directivos a desarrollar mejor a su personal? (Evaluadores de competencias).
• Adquirir competencias de forma más eficaz: ¿Está mejorando la empresa la relevancia y aplicabilidad de los contenidos (Proveedores de aprendizaje a medida), al tiempo que aumenta el compromiso de los empleados y libera su potencial (Plataformas de colaboración aplicadas)?
• Progresando más rápidamente: ¿Está ayudando la empresa a las personas a progresar en su carrera profesional de forma más eficaz con su empleador actual? (Navegadores de trayectorias profesionales).

Es quizás Pluralsight un verdadero modelo a seguir en este espacio. Es una empresa que inicialmente ofrecía formación presencial para desarrolladores en 2004. Cuando pasó a estar totalmente en línea en 2010, experimentó un rápido crecimiento y, gracias a la recaudación de fondos, tomó una serie de excelentes decisiones estratégicas y realizó compras que ampliaron sus competencias, y su capacidad de defensa, pasando de ser un proveedor de contenidos a medida a una solución integral en las cuatro categorías:

• Adquirir competencias de forma más eficaz: Las primeras adquisiciones llegaron en 2013, cuando Pluralsight reforzó su posición como proveedor de aprendizaje a medida en el espacio de los desarrolladores y lo complementó con formación tecnológica para profesionales creativos, a través de PeepCode, Train Simple, Tekpub y Digital Tutors, seguidas de las adquisiciones de Code School, Hackhands en 2015 y GitPrime en 2019 para mejorar los componentes aplicados y colaborativos de la plataforma.
• Medir mejor: Justo después de su primera adquisición en el espacio de contenidos, Pluralsight compró Smarterer en 2014, un motor de evaluación de habilidades de crowdsourcing, y posteriormente en 2018 lanzó su propio Role IQ, una forma precisa de determinar el nivel de experiencia de un profesional de la tecnología.
• Progresando más rápido: Las últimas piezas del rompecabezas para que Pluralsight completara los cuatro cuadrantes llegaron con el lanzamiento en 2016 de una plataforma Enterprise con itinerarios de aprendizaje, una serie de asociaciones de itinerarios profesionales respaldados con Oracle, Microsoft, Adobe y StackOverflow entre 2017 y 2018 y, posteriormente, con la adquisición de DevelopIntelligence en 2020, una empresa que respalda la transformación digital de extremo a extremo de las empresas

Las secciones siguientes representan una inmersión profunda en cada una de nuestras cuatro categorías, destacando los retos actuales, las oportunidades y los tipos de empresas que a los observadores de la industria del desarrollo y la formación de la mano de obra les gustaría ver más y en las que les gustaría invertir con respecto a este marco.

Evaluadores de competencias

Desafíos

Los líderes de formación y talento siguen luchando por comprender la granularidad y amplitud de las habilidades de sus empleados.

No se puede mejorar lo que no se puede medir

Disponer de una forma más sólida de comprender mejor las habilidades existentes de la mano de obra es la petición número uno que los observadores de esta industria escuchan de los líderes de aprendizaje y desarrollo, y de las empresas. Sin embargo, es el bloque fundamental y la mayor laguna en la cadena de desarrollo profesional de la mano de obra. La autoevaluación y las revisiones de los directivos son un componente importante, pero vienen con limitaciones y puntos ciegos.

Las competencias son difíciles de medir y su mantenimiento requiere tiempo y esfuerzo.

Crear y actualizar marcos de competencias para cada empleador y situación lleva mucho tiempo. A diferencia de las métricas financieras, las competencias son difíciles de definir, medir y consensuar, y envejecen y evolucionan con rapidez. Permitir que los empleadores expidan microcredenciales es un paso en la dirección correcta, pero la creación y concesión de insignias ha sido, hasta la fecha, a menudo manual y ha llevado mucho tiempo.

La mayoría de las evaluaciones actuales son puntuales y se centran en la contratación de nuevos talentos

Las pruebas actuales son en gran medida no granulares, irregulares e intrusivas. Piense en las evaluaciones de rendimiento, en los pobres exámenes de opción múltiple (eche un vistazo a las evaluaciones de competencias de LinkedIn) o en los largos exámenes de certificación para los que hay que estudiar meses y años (por ejemplo, CFA, ACCA). Muchas empresas de evaluación están prosperando, pero siguen centrándose en evaluar a los nuevos talentos en lugar de a los ya existentes.

Oportunidades

Facilitar una evaluación más precisa, flexible y frecuente de las competencias de los empleados.

Mejorar la facilidad y la solidez de la medición de las competencias

Existe un gran potencial para hacer que la evaluación de las habilidades sea más sólida para ayudar a los directivos no sólo a comprender los puntos de partida de los empleados, sino también cómo han mejorado sus habilidades. Esto podría hacerse utilizando taxonomías de competencias granulares y autorizadas y microcredenciales de orden superior informadas por los empleadores. También podrían estar respaldadas por fuentes externas de autoridad (por ejemplo, universidades, organismos de acreditación y examen, empresas líderes de software).

Valoración y evaluación automatizadas no invasivas

Después de Google y nuestras redes sociales, nuestro empleador es probablemente la organización que mejor nos conoce, dada la cantidad de tiempo que pasamos con él y la información que dan y reciben. En el inmediato futuro, y con la ayuda de la inteligencia artificial, los observadores de la industria del desarrollo y la formación de la mano de obra esperan ver integraciones con herramientas de flujo de trabajo como Slack y Microsoft teams que puedan provocar “microevaluaciones” en el flujo de trabajo. Los conjuntos de datos recopilados a través de plataformas como Salesforce, Github y Linkedin podrían ser excelentes puntos de partida para valorar y evaluar de forma no invasiva las habilidades y el progreso del rendimiento, quizás empezando por carreras ricas en datos como la codificación o las ventas.

Retroalimentación humana sobre la marcha

No deberíamos tener que esperar a la revisión de fin de año o a las ineficaces sesiones de feedback de 360 grados para hablar con nuestro jefe y comprender cómo lo están haciendo los emplados y las empresas en este ámbito. Aunque la retroalimentación automática basada en datos aún tiene un camino por recorrer, los seres humanos siempre desempeñarán un papel en el desarrollo profesional de los empleados. Las soluciones deben facilitar la búsqueda y la emisión de retroalimentación en el flujo de trabajo.

Lo que entusiasma a los observadores de la industria del desarrollo y la formación de la mano de obra en este área:

Una evaluación más sólida y no invasiva

A falta de empresas notables centradas exclusivamente en este espacio hasta la fecha, los observadores de la industria del desarrollo de la mano de obra y la formación destacan la contratación de evaluadores centrados y de empresas adquiridas anteriormente, lo que pone de relieve las lagunas existentes y el apetito de adquisición de estas soluciones. Por ejemplo:

• Codility.com, líder en la evaluación y contratación de los mejores talentos, ha introducido productos orientados a los empleados para ayudar a los empleadores a comprender mejor las capacidades de codificación de sus equipos.
• Authess.com, empresa adquirida por Elsevier, pone a las personas en escenarios del mundo real que cambian en función de las acciones y respuestas, para medir la competencia.
• Smarterer, adquirida por Pluralsight, utiliza el crowdsourcing y la evaluación dinámica propia para validar las habilidades de cualquier persona en tan sólo 10 preguntas y 120 segundos, comparando las habilidades con las de los compañeros y las tendencias del sector.

Mejor evaluación sobre la marcha

El espacio de las ventas es pionero en esta categoría, ya que una cultura de retroalimentación y métricas constantes ha atraído soluciones que ayudan a los representantes de ventas a grabar sus lanzamientos de ventas y obtener retroalimentación constante, automatizada y dirigida por el gerente. Sería interesante seguir la trayectoria de empresas que han replicado este enfoque de ventas a otras industrias, incluyendo:

• Chorus.ai proporciona una solución sencilla, basada en datos, para medir y analizar el proceso de ventas, ayudando a directivos y empleados a identificar las áreas de mejora, dar retroalimentación y medir el progreso.
• Principles Dot Collector es una nueva solución impulsada por Ray Dalio de la cultura centrada en la retroalimentación de Bridgewater que permite a todos compartir, medir y analizar sobre la marcha la retroalimentación con los compañeros durante las reuniones de Zoom. Véase más abajo.
• Una búsqueda en google de “software de supervisión de empleados” revela docenas de empresas como workpuls.com que permiten a los empleadores espiar la navegación por internet y el uso de software de los empleados. Sería deseable ver a este tipo de empresas ávidas de datos rastrear y generar perspectivas en torno a datos mucho más significativos y útiles centrados en las habilidades.

Ejemplo: Dot Collector

Por ejemplo de lo señalado más arriba, la aplicación Dot Collector está instalada en el iPad propiedad de cada empleado de Bridgewater. Se espera que los empleados lleven este iPad a todas las reuniones, para dar y recibir comentarios constantes en forma de “puntos”. Cada punto que dan y reciben es público.

Tiene una lista de unas cuantas docenas de atributos, de modo que cada vez que alguien opina algo sobre la forma de pensar de otra persona, le resulta fácil transmitir su valoración; simplemente anota el atributo y proporciona una calificación del uno al 10.

Detrás del Dot Collector (“Coleccionista de Puntos”) hay un ordenador guiado por algoritmos patentados que extrae todos los datos de cada reunión para crear “una pintura puntillista” o detallada de cómo son las personas y cómo piensan. Esta pintura puntillista de cada empleado se utiliza después para emparejarlos con los puestos de trabajo adecuados.

Por ejemplo, a un pensador creativo que es poco fiable se le puede emparejar con alguien que sea fiable pero no creativo. Saber cómo son las personas también permite decidir qué responsabilidades darles y sopesar las decisiones de la empresa en los méritos de las personas.

En las votaciones y conversaciones internas de Bridgewater, por ejemplo, las opiniones de las personas más “creíbles” (las que han demostrado repetidamente su dominio de un determinado tema o rasgo de gestión) tienen más peso que las opiniones de las personas menos creíbles. Este proceso, dijo su CEO en TED, les permite “tomar decisiones no basadas en la democracia, no basadas en la autocracia, sino basadas en algoritmos que tienen en cuenta la credibilidad de las personas…”.

Plataformas de colaboración aplicadas

Desafíos

La prestación de servicios de aprendizaje está impulsada de arriba abajo con soluciones de software de nivel empresarial centradas en el contenido que luchan por implicar al usuario final.

El aprendizaje está desconectado de las necesidades de la empresa y de los empleados

Los responsables de la formación y el desarrollo a menudo se centran en asegurarse de que los empleados han marcado todas las casillas de la formación de cumplimiento normativo. Los objetivos y procesos de aprendizaje se establecen aislados de las necesidades reales de la empresa y de las preferencias de los empleados. El departamento tiende a centrarse en la creación de contenidos de aprendizaje que lleva tiempo producir y tienen una vida útil corta.

La tecnología se construye para las empresas, no para los empleados

Dado que la mayoría de las empresas de desarrollo de la mano de obra realizan ventas B2B, el producto se adapta al aprendizaje y al desarrollo y a los líderes corporativos (compradores) y a sus requisitos y perspectivas de gestión. Al centrarse en conseguir la firma de acuerdos empresariales a cinco años, a menudo se descuida la importancia de la satisfacción de los empleados (usuarios finales).

Se hace demasiado hincapié en el aprendizaje formal estructurado

Es necesario reequilibrar la importancia relativa de la formación teórica formal y la retención de conocimientos, frente a la potenciación del aprendizaje que se produce a través de los compañeros y en el trabajo.

Existe una desconexión entre “aprendizaje” y “acción”, “teoría” e “impacto”

Aunque hoy en día el aprendizaje es más activo y se basa en ejemplos, sigue existiendo una gran brecha entre lo que aprenden los empleados y lo que tienen que hacer en el día a día. También son limitadas las oportunidades de practicar y aplicar las nuevas habilidades en el mundo real o en entornos simulados y de comprender el impacto del aprendizaje y de las acciones, ya que el “aprendizaje” se considera a menudo como una caja negra pobre en métricas.

Oportunidades

Hacer que las soluciones sean más ascendentes, liberando el interés y la sabiduría de los empleados, al tiempo que se les capacita para aplicar lo que aprenden y validar el impacto sobre la marcha.

Hacer que el aprendizaje sea más divertido, granular y centrado en el empleado

Crear plataformas centradas en los empleados no consiste en añadir una función de comentarios en su LMS o “gamificar” su viaje de aprendizaje haciendo que la gente coleccione gemas y diamantes. Se trata de crear un software sencillo, accesible, intuitivo, modular e informado por los empleados que anime a la gente a volver a por más y les permita “aprender en el flujo”. El uso activo y comprometido es mayor que el número de casillas marcadas.

Capacitar a los empleados para que aprendan unos de otros

Para cuestiones y situaciones específicas, los compañeros serán a menudo el mejor maestro y la mejor fuente de ideas y motivación, ya que están mucho más cerca del problema que las caras externas. Existe un impacto y un argumento empresarial para desbloquear las habilidades internas, el asesoramiento, los contenidos de aprendizaje y la creación de conocimientos desde la base, especialmente en las grandes empresas.

Aprendizaje sobre la marcha y a través del trabajo aplicado

El verdadero “aprendizaje en el flujo de trabajo” no debe significar dejar de trabajar para aprender, sino “aprender justo a tiempo mientras se hace”. Implica soluciones que ofrezcan oportunidades para aprender y obtener retroalimentación mientras se continúa con el trabajo existente o se aplica el aprendizaje en entornos simulados realistas.

Ayudar a comprender mejor el impacto del aprendizaje

Los profesionales del marketing mejoran los productos realizando constantemente pruebas A/B. Los líderes y altos directivos de las empresas (en la jerga anglosajona, C-suite) utilizan métricas claras para medir el rendimiento empresarial. Las soluciones de desarrollo profesional de la mano de obra también deberían capacitar a los clientes para definir los resultados granulares tangibles que esperan conseguir. La ecuación causa-efecto nunca será perfecta, pero cuantos más experimentos inteligentes y bucles de retroalimentación rápida puedan realizar las empresas, más rápido podrán las empresas elevar la importancia del aprendizaje y la influencia de los líderes del aprendizaje y el desarrollo. En las encuestas anuales, se está viendo un cambio en el apetito por la medición: en 2017, sólo el 35% de los encuestados se sintió presionado por la dirección para medir. En 2020 esta cifra había subido al 65%.

Aprendizaje colaborativo y social

Los observadores de la industria del desarrollo de la mano de obra y la formación están entusiasmados al ver una oleada de nuevos fundadores que construyen soluciones que atienden a las empresas pero que realmente tienen muy presente el alto compromiso y las necesidades de los empleados. Hay varios “players”, principalmente americanos y europeos, en este campo.

Aplicación en el flujo de trabajo

Las empresas de este grupo permiten a los usuarios practicar y aplicar los conocimientos mediante simulaciones realistas o proyectos y entornos del mundo real. Por ejemplo:

• Swimm.io permite a los desarrolladores líderes crear entornos de aprendizaje para que los nuevos desarrolladores se pongan al día con las bases de código practicando con el código existente.
• Skiller Whale es una plataforma de aprendizaje en línea basada en problemas en vivo para equipos tecnológicos, mientras que Rhyme (adquirida recientemente por Coursera) es una plataforma de “aprendizaje práctico” que crea entornos de aprendizaje personalizados, instrucciones visuales en tiempo real y ayuda “justo a tiempo” de los instructores.
• Big Spring es “la única plataforma que mide el ROI del aprendizaje” al permitir a los empleados obtener aprendizaje y retroalimentación justo a tiempo y a los empleadores definir, probar y rastrear el impacto a través de métricas clave.

Proveedores de aprendizaje a medida

Desafíos

Las plataformas de aprendizaje de terceros se adaptan a la media y carecen de características y especificidad para crear un fuerte impacto, fidelidad y poder de fijación de precios, mientras que las organizaciones y los equipos de aprendizaje y desarrollo se asientan sobre una riqueza de conocimientos que no son capaces de aprovechar eficazmente.

La mayoría de las plataformas priorizan la amplitud, mientras que el apoyo a medida es inescalable

Nadie va a un centro comercial a por la mejor comida de su vida, pero la mayoría de las plataformas de contenidos actuales son como centros comerciales. Son generalistas, priorizan la amplitud y el atractivo para el mercado de masas, lo que deja a muchos usuarios deslucidos y a pocos extasiados. En el otro extremo, muchos proveedores de soluciones específicas acaban siendo víctimas de las necesidades a medida de sus clientes y fracasan a la hora de escalar rápidamente.

El contenido y la distribución del mercado de masas es una carrera hacia el fondo

Es imposible competir con LinkedIn Learning y Cornerstone OnDemand en precio por usuario, empezando por 6 dólares al mes y bajando a partir de ahí. Los contenidos de vídeo baratos y genéricos son un ejercicio de “box-ticking” de los responsables de aprendizaje y desarrollo, con altas barreras de entrada para cualquiera que quiera competir como actor generalista basado en contenidos. Paralelamente, asociarse con grandes proveedores y distribuidores de contenidos demasiado pronto, sin tener vínculos directos con sus clientes, casi siempre rebaja la capacidad de su empresa para destacar, aprender de los clientes, innovar y atraer inversores.

Las empresas no están hechas para ser grandes instituciones de formación

Aunque el 70% del gasto en aprendizaje y desarrollo se destina a soluciones internas, los equipos de aprendizaje y desarrollo profesional no tienen la capacidad (hay un ETC de aprendizaje y desarrollo por cada 300 ETC de empleados), la autoridad, las habilidades y los recursos para crear iniciativas de aprendizaje continuas, significativas y estructuradas, más allá de los ejercicios puntuales de formación y cumplimiento.

Las academias internas a menudo no consiguen el impacto previsto

Incluso para aquellas organizaciones con los recursos y la implicación organizativa para crear sus propias academias corporativas internas (4.000 en todo el mundo en 2013), estas academias carecen de personal suficiente (tres ETC de aprendizaje y desarrollo por cada 10.000 ETC de la empresa), en su mayoría para el liderazgo de la empresa y a menudo no consiguen el impacto previsto, ya que la formación acaba desconectada de la estrategia corporativa diaria.

Oportunidades

Crear plataformas especializadas y destinos de aprendizaje de ventanilla única centrados en habilidades específicas, industrias, funciones, competencias e incluso grandes corporaciones.

Plataformas hechas explícitamente para habilidades e industrias

Por cada Google (tecnología), Goldman (finanzas), Roche (farmacia) o BP (petróleo y gas), hay potencial para una plataforma de aprendizaje equivalente centrada en habilidades o industrias. Aprender a codificar o a comercializar productos supone una serie de expectativas muy diferentes en función de cada sector. Las industrias y los puestos de trabajo con competencias amplias y crecientes, requisitos laborales y de habilidades en constante cambio y decisiones de gran impacto tendrán probablemente una mayor demanda de este tipo de proveedores.

Plataformas hechas explícitamente para funciones y competencias

Del mismo modo que Pluralsight es el lugar al que acudir para los desarrolladores (y exige un precio superior, cobrando hasta 779 dólares por empleado de empresa al año), los proveedores de aprendizaje enfocado pueden convertirse en destinos para otras funciones y competencias específicas. Podría tratarse, por ejemplo, de las ventas tecnológicas, una de las funciones más difíciles de cubrir y con un enorme déficit de competencias, o de las competencias de gestión, en las que sólo las empresas estadounidenses gastan 15.000 millones de dólares en formación.

Gestores de programas en línea para empresas

Los Gestores de programas en línea (OPM, por sus siglas en inglés de “Online Programme Managers”) son un sector con unos ingresos de 7.000 millones de dólares, en el que los proveedores ofrecen la titulación universitaria completa en línea. Utilizando este mismo modelo, las empresas podrían trabajar con los empleadores para estructurar y llevar su experiencia colectiva en línea para formar a los empleados o incluso para construir su marca y atraer nuevas contrataciones. No se trata de otro proveedor de infraestructura LMS para equipos de aprendizaje y desarrollo, sino de un arquitecto de aprendizaje práctico que puede ayudar a las grandes empresas a crear sus propios programas de certificación, como ha hecho Google. ¿Por qué aprender sobre liderazgo de un consultor externo cuando puede aprender de su director general?

Obtener un título mientras trabaja

En la actualidad, la mayoría de las soluciones en el espacio de colaboración entre empleador y universidad ayudan a los empleadores a informar y ayudar a incidir en la educación universitaria o a los empleados a retomar los estudios universitarios. Pero, ¿qué le parecen las soluciones que ayudan a las universidades a informar y validar el trabajo de los empleados para obtener una credencial o un título, como ha hecho la escuela de negocios Hult para el innovador “EY Tech MBA by Hult” de EY? Las universidades pueden disponer de flexibilidades en la concesión de títulos que no sólo tienen que centrarse en el aprendizaje formal en el aula y los empleados pueden aprender mejor y obtener títulos mientras trabajan.

Lo siguiente parece especialmente prometedor:

Soluciones externas a medida

Empresas que están creando soluciones de capacitación en torno a las necesidades de sectores grandes y cambiantes (por ejemplo, finanzas, sanidad, comercio minorista, petróleo y gas, ciberseguridad) y de funciones y competencias demandadas (por ejemplo, ventas, gestión de productos, diseño UX, RRHH, liderazgo). Ejemplos:

• Sales Impact Academy se está convirtiendo en el lugar al que acuden los profesionales de ventas y marketing para aprender de líderes experimentados del sector en una industria con una grave escasez de recursos de aprendizaje autorizados y del mundo real.
• Immersive Labs y Cybint están creando plataformas de aprendizaje interactivas de referencia para la ciberseguridad, en las que los empleados pueden aprender a defenderse de las ciberamenazas.
  Strive combina personas y tecnología para crear una formación de liderazgo específica que perdura transformando a los directivos emergentes en líderes

Soluciones centradas en la empresa

Proveedores prácticos que ayudan a crear y acreditar entornos de aprendizaje de calidad hechos por y para su empresa. Ejemplos:

• Capabilia trabaja con organizaciones de grandes marcas, incluido el Centro de Innovación del club de fútbol Barcelona, para desbloquear la experiencia interna y crear centros de conocimiento digital tanto para los empleados existentes como para la comunidad en general.
• Skilled-Education.com apoya a universidades y empresas en la creación conjunta de soluciones de aprendizaje en línea y mixtas que ayudan a transformar el compromiso, mejorar de forma cuantificable las competencias de los empleados y potenciar el rendimiento empresarial.

Navegadores de trayectorias profesionales

Desafíos

Desentrañar las definiciones y taxonomías de las competencias y una mayor disponibilidad de fuentes de aprendizaje no son garantía de progresión profesional.

Hay mucho aprendizaje ahí fuera y pocos resultados

La mayoría de las soluciones del mercado siguen consistiendo en contenidos en línea o fuera de línea. Los empleados no quieren marcar otra casilla, leer otro artículo y terminar otro curso en línea. Quieren ver cómo sus esfuerzos se traducen en un mejor trabajo, nuevos títulos y mayores ingresos. El contenido digital por sí solo no es la bala de plata y tampoco lo son los marcos de gestión del rendimiento.

La gran cantidad de datos sobre competencias y carreras profesionales aún no está conectada de forma significativa

LinkedIn (contratación) y Oracle (selección de CV) son los principales gigantes de los recursos humanos que se asientan sobre una tonelada de datos de aptitudes, pero aún no han hecho mucho por conectarlos. IBM Watson, Burning Glass y EMSI han realizado un trabajo increíble para desmitificar las taxonomías de competencias y comprender las macrotendencias de competencias para informar los planes de dotación de personal, pero persisten las lagunas a nivel micro en la construcción de escaleras de progresión centradas en el empleado.

Los datos por sí solos no bastan

Saber que tiene un 60% de probabilidades de encajar en un nuevo puesto de trabajo, con unos cuantos cursos de perfeccionamiento que se le recomiendan, basándose en un algoritmo de datos, no le va a llevar muy lejos en la vida (hubo ridículo intento del gobierno del Reino Unido al respecto). Cada ser humano tiene sus propias circunstancias y preferencias y los enfoques automatizados de recomendación y orientación profesional aislados, junto con las limitaciones de los datos, devalúan al individuo y no consiguen tener un verdadero impacto.

La mejora de las competencias sigue sin equivaler a resultados

Del mismo modo que la contratación sigue siendo fundamentalmente sesgada y defectuosa, también lo es la progresión profesional, especialmente en las grandes empresas. Si no conoce a las personas adecuadas y no tiene oportunidades de demostrar sus habilidades, puede encontrarse con problemas de movilidad interna.

Oportunidades

Para mejorar nuestra comprensión de las relaciones entre competencias y funciones y apoyar las trayectorias y transiciones profesionales específicas.

Conectar de forma significativa y liberar el poder de los datos

La próxima oleada de soluciones de big data debería ayudar a conectar las competencias y crear una infraestructura significativa de itinerarios de progresión profesional. Esto significa, por ejemplo, mostrar la progresión exacta de las competencias que deben adquirir los jefes de proyecto para convertirse en jefes de producto. Para ello habrá que tener en cuenta los niveles de competencia (por ejemplo, cómo cambia la progresión si soy un gestor de proyectos de nivel 2 frente a 4), así como la industria y la geografía.

Vías de progresión profesional guiadas

Necesitamos un toque humano que nos ayude a navegar por las carreras profesionales. Allí donde las necesidades están más definidas y los resultados son más claros, los bootcamps corporativos B2B estructurados podrían ayudar a ascender a los empleados. Cuando la dirección es menos segura y el apoyo práctico es menos necesario, una tutoría guiada y un toque de asesoramiento profesional podrían resultar impactantes junto con un andamiaje de vías informado por los datos.

Módulos para los empleados actuales de la empresa

Las plataformas de talento están empezando a allanar el camino para facilitar la movilidad interna conectando a los empleados con los puestos vacantes. A medida que evolucionen, podrían crear tareas cortas modularizadas para los empleados existentes, del mismo modo que Upwork o Fiver ayudan a modularizar las tareas y el trabajo de los talentos remotos y autónomos, para ayudarles a demostrar sus habilidades, conocer a gente de otros equipos y agilizar y democratizar aún más la movilidad interna.

Aspectos interesantes en este marco para los observadores de la industria del desarrollo y la formación de la mano de obra:

Los programas estructurados de adquisición de competencias de principio a fin

El mercado de los bootcamps B2C está repleto de más de 400 empresas cuyo objetivo es que las personas accedan a nuevos puestos de trabajo, algunas de las cuales han pivotado recientemente hacia el B2B. Existen oportunidades para este tipo de programas, creados específicamente pensando en las empresas, para ayudar a los empleados a adquirir nuevas competencias centradas en la progresión profesional. El obstáculo clave que hay que superar es construir una oferta escalable teniendo en cuenta la especificidad de las necesidades de los empleadores.

Makers.tech ofrece aprendizajes remunerados de ingeniería de software de 12 meses que permiten a las personas aprender a tiempo parcial mientras ganan dinero.
Growth Tribe es un proveedor de cursos de marketing digital y gestión de productos que ayuda a empleados y empleadores a transformar digitalmente sus carreras y negocios.

Intermediarios de la navegación profesional de los empleados

Junto a las anteriores ofertas B2B de contenidos específicos, los observadores de la industria del desarrollo y la formación de la mano de obra creen que existen oportunidades aún mayores para que los intermediarios de itinerarios agnósticos en cuanto a contenidos apoyen a los empleados con un apoyo profesional integral a medida.

WhiteHat.org.uk utiliz una combinación de recursos de formación internos y externos y de asesoramiento para ayudar a los empleados a orientar su carrera profesional a través del aprendizaje.
FutureFit.ai es un GPS de carrera impulsado por IA que ayuda a los empleados a progresar en sus carreras mediante una combinación de recursos curados y apoyo humano.

Temas de Interés para el Sector del Desarrollo Profesional de los Trabajadores

A través de conversaciones con docenas de líderes corporativos y startups de éxito en el desarrollo de la mano de obra, han surgido temas clave que los fundadores deberían tener en cuenta.

Una y otra vez, los observadores de la industria del desarrollo de la mano de obra y la formación ven cómo los fundadores malgastan tiempo y talento en productos básicos y cometen errores que limitan la escala y el potencial para ser respaldados por empresas de riesgo.

Los fundadores líderes en las primeras etapas se centran en formas sencillas de construir la credibilidad de la marca con un enfoque en el ecosistema, centrándose implacablemente en la retroalimentación temprana y la tracción, mientras navegan creativamente las ventas a través de diversas partes interesadas.

Las cinco cosas más importantes que deben hacer los fundadores

Aprovechar la credibilidad externa de la marca

En un mar de startups autoproclamadas “premiadas”, encuentre formas de aprovechar la credibilidad externa para impulsar su marca.

Entre las principales fuentes de credibilidad externa se encuentran: los profesionales, las personas influyentes, el mundo académico y los clientes de renombre, con varios niveles de impacto potencial en función de su negocio. A los observadores de la industria del desarrollo y la formación de la mano de obra les gustaría ver más empresas que aprovechan a los profesionales y a las personas influyentes, que creen que es una fuente sin explotar de gran relevancia.

Por ejemplo, aunque es agradable escuchar el estudio de caso del banco Grameen sobre emprendimiento social de un profesor de la HBS, aprender tácticas de guerrilla sobre la creación de un banco challenger directamente de Muhammed Yunus podría ser mucho más poderoso. Aunque hay un montón de grandes creadores de contenidos de marketing, mucha gente estaría mejor aprendiendo growth hacking de los líderes de pensamiento de growth hacking como Andrew Chen.

Céntrese en las integraciones del ecosistema

Asegúrese de que su producto encaja claramente en el ecosistema más amplio de datos y herramientas de RR.HH. y desarrollo de la mano de obra y de que tiene una visión de cadena de valor ampliada.

Lo más probable es que su producto en fase inicial no resuelva (y no debería hacerlo) toda la cadena de valor de los problemas de sus clientes. Como tal, no espere que sus clientes sustituyan su infraestructura SaaS de toda la vida y descarguen un nuevo software. Intégrese con los sistemas y datos existentes a través de API, minimice la fricción y el tiempo de creación de valor, manteniendo al mismo tiempo una visión ambiciosa del producto que pueda aportar más valor con el tiempo en el viaje de desarrollo de la mano de obra.

La tracción y los casos prácticos triunfan sobre la propiedad intelectual: los casos prácticos de impacto en el cliente con prototipos de productos en bruto y listos se comen a las patentes pendientes de IA para desayunar.

Vemos a demasiados fundadores sobreacademizar la IA que hay detrás del aprendizaje personalizado y perder el tiempo en patentes indefendibles, mientras esperan demasiado para conseguir la validación del cliente. Dependiendo de su área de enfoque, los macrodatos y la IA pueden ser una pieza importante del rompecabezas, pero por sí solos es poco probable que cambien las reglas del juego, a menos que quizá tenga la suerte de haber recaudado decenas de millones como empresa semilla.

Céntrese en prototipos en bruto y listos y en una rápida retroalimentación de los primeros usuarios, al tiempo que mejora la tecnología a medida que aumenta la demanda. Un estudio de caso de un usuario avanzado que muestre cómo ha transformado un negocio puede llegar muy lejos. Añadir logotipos de empresas de Fortune 100 en su sitio web por contratos de prueba de 5.000 libras no cuenta.

Venda a los empresarios, construya para los empleados

Tiene que satisfacer a dos clientes: los compradores son más importantes para el corto plazo, los usuarios finales para el potencial a largo plazo de su negocio. Lo mismo ocurre en la venta de licencias de plataformas de contenido académico a las Universidades.

Es increíblemente raro encontrarse con un producto de desarrollo profesional del que los empleados no se cansen. Los presupuestos de aprendizaje no utilizados, los productos que se quedan en la estantería y la falta de tiempo son la norma para el aprendizaje y el desarrollo. Esto cambiará una vez que los fundadores empiecen a construir más productos con los usuarios finales por encima de todo.

Los lanzamientos fuertes a los compradores pueden abrir grandes mercados, pero incluso entonces sólo los productos que los empleados realmente quieran utilizar traerán un crecimiento sostenible y ayudarán a cerrar la brecha de habilidades.

Sea creativo con la venta

El desarrollo de la mano de obra no consiste sólo en vender a los líderes de aprendizaje y desarrollo. Encuentre formas de implicar a los directivos y al resto de la C-suite en el proceso.

Vemos demasiadas empresas dándose cabezazos contra la pared y quejándose de que vender a los responsables de aprendizaje y desarrollo/RRHH es imposible. Las empresas deberían encontrar formas de hablar el idioma de los responsables de RRHH y capacitarles para utilizar el lenguaje y las preguntas adecuadas para comunicar los beneficios y comprender las prioridades de los colegas de la C-suite.

Paralelamente, deberían encontrar formas de establecer un vínculo directo con otras personas de liderazgo con un interés empresarial directo en el producto. Esto podría significar vender un producto de contratación como un pie en la puerta para RRHH o una herramienta tecnológica indispensable para los ingenieros. La investigación de BCG que figura a continuación muestra que muchas funciones de la C-suite participan en muchas decisiones de compra:

• CHRO: 74%
• CFO: 48%

Las cinco cosas que los fundadores deben evitar

El contenido no es el rey

La mayoría de los contenidos de aprendizaje actuales son una mercancía y, aunque los contenidos especializados de calidad pueden atraer al público, no pueden considerarse un fin en sí mismos.

A menos que se encuentre en la categoría de “aprendizaje a medida”, es difícil entusiasmarse con los contenidos, especialmente si los produce directamente. La mayoría de los contenidos son baratos, requieren mucha mano de obra y tienen poco margen.

Las empresas que encuentran formas creativas de desbloquear el contenido utilizando la experiencia de los empleados existentes, los líderes de opinión o incluso a través de celebridades, tienen una ventaja. Sin embargo, de forma aislada, incluso los proveedores de contenidos de calidad más especializados no conseguirán producir un gran impacto. Encontrar formas de incorporar la evaluación, aplicar el aprendizaje y mostrar la progresión profesional es cómo se construye una sólida defensibilidad a escala.

No construya más LMS

Hay demasiados LMS y el mundo no necesita más.

Por favor, no construya más LMS y diga que de hecho no es otro LMS o LXP. Hay 1.000 LMSs con 10-15 muy financiados (por ejemplo, Learnupon, de Dublín, un LMS, tuvo una inversión de 56 millones). Usted probablemente puede construir un negocio de estilo de vida agradable, pero no va a crear un negocio unicornio en 2020. Tener características o integraciones LMS son un buen facilitador y nada más.

Evite asociarse con distribuidores

La asociación con grandes distribuidores puede ser una ganancia rápida a corto plazo pero un gran obstáculo a largo plazo para crear un negocio unicornio defendible.

En los primeros días, la mejor forma de demostrar sus competencias y la demanda del mercado es a través de la venta directa. Si no puede encontrar a sus cinco primeros clientes, lo más probable es que tampoco pueda encontrar al centésimo.

Asociarse con grandes distribuidores demasiado pronto pone a su empresa en la cuerda floja, le aleja de sus clientes y de sus opiniones, reduce sus márgenes y mercantiliza su negocio y su marca.

No adapte demasiado su producto

Escuche a sus primeros adoptantes pero, a medida que crezca, tenga cuidado de no convertirse en una consultoría de márgenes bajos.

Los clientes pioneros valoran a los innovadores que están abiertos a recibir comentarios y a codesarrollar un plan de estudios o un producto. Escuche los comentarios, pero asegúrese de encontrar el término medio entre la adaptación a las necesidades de los clientes (por ejemplo, marca blanca, adición de opciones de funciones, integración con el contenido y el software existentes) y la creación de un producto altamente escalable.

Cuanto más barato sea su producto, menos podrá ayudar a su cliente y cuantos más clientes tenga, menos tiempo tendrá para ayudarles.

El ROI no es la bala de plata

Ser mejor en el impacto es estupendo, pero demostrar la causalidad y los resultados finales es difícil y a menudo no es necesario.

Aunque la mayoría de las organizaciones enumeran el ROI de las soluciones de desarrollo de la mano de obra como una prioridad máxima, lo que realmente les importa es encontrar formas de ver y expresar el progreso. Hay muchas formas en que las empresas pueden mostrar un impacto positivo, mediante la definición y el seguimiento de datos y métricas relevantes, sin tener que realizar ensayos controlados aleatorios.

A las organizaciones no les preocupa realmente el retorno de la inversión: a menudo se utiliza para echar las ideas a la hierba larga. Lo que realmente les importa es el rendimiento, la productividad y la resolución de problemas. Consiga un historial de ayuda a las empresas para resolver problemas: no necesita mostrar las matemáticas cada vez. La gente siempre escucha los éxitos y los elogios.

El futuro del Desarrollo Profesional de los Trabajadores

El futuro del desarrollo de la mano de obra es ahora. Aunque Covid lanzó nuevos retos, ha creado muchas nuevas oportunidades, al tiempo que ha acelerado la concienciación y el apetito por la tecnología.

Para los observadores de la industria del desarrollo de la mano de obra y la formación y los líderes corporativos que están innovando en este campo, aún queda mucho camino por recorrer. Pero existe un sentimiento compartido de optimismo en el espacio, junto con un reconocimiento más amplio del papel que debe tener el desarrollo de la mano de obra en las organizaciones.

El futuro no tiene que ver con el aprendizaje, sino con el rendimiento. No se trata de departamentos de aprendizaje y desarrollo y de talento aislados, sino de un desarrollo de la mano de obra que abarque a toda la organización. No se trata de casillas marcadas y horas estudiadas, sino de progresos realizados y resultados obtenidos.

Desde 2015, estos años de innovación tecnológica han empezado a mover la aguja en este espacio. Ha apoyado a los empleadores y a los empleados aumentando el acceso a mejores recursos de aprendizaje y poniendo un mayor énfasis en las competencias y en recursos y oportunidades de aprendizaje más flexibles y personalizados. Pero todavía se está arañando la superficie. El futuro pasa por una mejor medición de las competencias, una adquisición más eficaz de las mismas a través de plataformas de aprendizaje a medida y de colaboración aplicada, y soluciones que ayuden a los empleados a progresar en su carrera profesional.

Datos verificados por: ST

Recursos

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Véase También

Retención de clientes
Condiciones de trabajo
Ambiente de trabajo
Relaciones laborales