Introducción a la Gestión de Proyectos
Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la “Introducción a la Gestión de Proyectos”. Puede ser de interés consultar lo siguiente:
- Glosario de Gestión de Proyectos
- Glosario de Gestión Cuantitativa Empresarial
- Análisis Estratégico
- Análisis de Negocios
- Planificación de la Empresa
Introducción a la Gestión de Proyectos
El término “proyecto” se utiliza, a menudo, en esta plataforma digital, para referirse a la totalidad del esfuerzo de planificación de capital, diseño, construcción, puesta en servicio y explotación del cliente. Sin embargo, este “proyecto” es en realidad un “programa” compuesto por muchos proyectos y operaciones distintos pero interrelacionados, gestionados como una empresa coordinada.
Todo proyecto debe ser gestionado, y el papel del gestor de proyectos es fundamental para el éxito del mismo. El personal interno o las organizaciones subcontratadas pueden prestar servicios de gestión de proyectos. Este apéndice describe el papel y las responsabilidades del gestor de proyectos de una organización subcontratada, su relación con las partes interesadas del sector, incluidos propietarios, consultores y contratistas, y el proceso de prestación de servicios de gestión de proyectos.
El alcance de los proyectos se ha vuelto más complejo en muchos países a medida que han aumentado las exigencias de plazos de entrega más cortos, costes reducidos, mayor rendimiento y reajuste de riesgos… Véase también:
- Riesgo Legal
- Riesgo País
- Aversión al Riesgo
- Riesgo Subjetivo
- Riesgo Percibido
- Riesgo Objetivo
- Riesgo Funcional
- Riesgo Comparativo
- Conductas de Riesgo
- Caracteres del Riesgo
- Riesgo Moral
El campo de la gestión de proyectos ha experimentado un enorme crecimiento, lo que ha dado lugar a una necesidad reconocida de servicios de gestión de proyectos. Muchos propietarios han integrado enfoques estructurados de gestión de proyectos en las operaciones de su organización, incluidos métodos tanto predictivos como adaptativos, y exigen que sus equipos de diseño y construcción que participan en proyectos de capital apliquen enfoques de gestión estructurados y de alcance total similares. Esto ha dado lugar a que los propietarios busquen el apoyo de expertos para sus proyectos.
Revisor de hechos: Mix
Introducción a la Gestión de Proyectos
La gestión de proyectos se ocupa de garantizar que todas las complejidades del trabajo de un proyecto se planifiquen, coordinen, integren y ejecuten eficazmente, de modo que el trabajo terminado se entregue a tiempo, a satisfacción del cliente y dentro del presupuesto o el coste.
Los trabajos de proyectos se llevan a cabo en todos los sectores, e incluyen:
- proyectos y emprendimientos de construcción e ingeniería civil
- trabajos de desarrollo de ingeniería y desarrollo de nuevos productos de capital
- proyectos e iniciativas de defensa y militares
- proyectos químicos, biológicos y biotecnológicos
- proyectos de sistemas informáticos y de información
- proyectos de diseño y desarrollo de nuevos productos, servicios y empresas
- proyectos de marketing y desarrollo de productos y servicios
- los aspectos de puesta en marcha de nuevas empresas y actividades de desarrollo de productos y servicios
La naturaleza del enfoque de la gestión de proyectos varía claramente de un proyecto a otro; y esto, a su vez, se complica aún más según el contenido del propio proyecto, el cliente o el comitente del trabajo, y las limitaciones financieras y otras limitaciones operativas y ambientales.
Algunos Elementos
Estudios de viabilidad y programas piloto y prototipos
Cualquier cosa que se pruebe por primera vez, o en un lugar nuevo, requiere un juicio inicial sobre si realmente va a ser viable en su forma acabada. Por ello, es habitual pilotar o probar un enfoque prototipo, o ensayar desarrollos iniciales a pequeña escala (esto es especialmente importante en los proyectos de sistemas de información e informáticos).
Trabajo de proyecto derivado
El trabajo de proyecto derivado surge cuando se hace evidente que, para completar el proyecto principal, se necesitan equipos, tecnología, software y maquinaria de capital adicionales. La creación y realización de estos elementos constituyen “proyectos derivados”. Los proyectos derivados pueden tener sus propias limitaciones y necesidades de investigación, pilotaje, pruebas y evaluación.
Financiación y economía de los proyectos
El núcleo de la financiación (o financiamiento) y la economía de los proyectos es la decisión sobre lo que se va a incluir y lo que no. Cada organización adopta un enfoque diferente. Sea cual sea el enfoque que se adopte, es esencial que las proyecciones financieras sean lo más seguras y precisas posible. Es normal que haya fondos de contingencia para hacer frente a circunstancias inesperadas e imprevistas. La financiación (o financiamiento) obtenida de los financiadores y prestamistas suele venir acompañada de limitaciones, y la influencia de estas limitaciones requiere una valoración y evaluación desde el principio.Entre las Líneas En general, es esencial asegurar una financiación (o financiamiento) adecuada al principio del proyecto.Entre las Líneas En la práctica, la financiación (o financiamiento) suele repartirse en bloques y/o a intervalos regulares, y en muchos casos el siguiente tramo de financiación (o financiamiento) depende del resultado de las actividades realizadas hasta la fecha.
Calendarios
El trabajo del proyecto se basa en calendarios. Los calendarios dirigen tanto el conjunto como las partes.Entre las Líneas En este contexto, es esencial conocer y comprender cómo se relacionan las actividades entre sí, el orden y la secuencia de las mismas, y la necesidad de coordinar las contribuciones particulares al conjunto que se requieren a lo largo del camino. Es habitual identificar un camino crítico, y esto es la programación de las actividades para identificar la velocidad más lenta a la que se puede integrar y realizar cada una de las actividades y elementos.
Otros Elementos
Además, es habitual identificar la velocidad más rápida a la que pueden completarse las actividades. Normalmente se identifican subprogramas y caminos no críticos y periféricos para las actividades no esenciales o no críticas.
Evaluación de la inversión
En general, todos los proyectos llevan aparejadas condiciones financieras.
Detalles
Las empresas y organizaciones invierten en proyectos con resultados y rendimientos específicos deseados y requeridos. La inversión en proyectos también debe considerarse en términos de las contribuciones específicas y más amplias que se espera que hagan los trabajos terminados en el conjunto particular de circunstancias. Por tanto, en muchos casos es necesario realizar:
- Análisis de costes y beneficios, que exigen equilibrar los costes (financieros y no financieros) de emprender determinados proyectos con los beneficios (financieros y no financieros) que se espera obtener.
- La evaluación del coste de oportunidad, que exige tomar decisiones desde el punto de vista de que, dado que los recursos son (invariablemente) limitados y finitos, la realización de una empresa probablemente implique dejar escapar otras oportunidades.
- Evaluaciones de los valores netos actuales, en las que los costes finales previstos del proyecto se evalúan a valores actuales para obtener una estimación informada del coste total de la empresa y de las implicaciones para las actividades futuras.
Gestión de equipos y grupos del proyecto
Los equipos y grupos del proyecto suelen estar constituidos por quienes tienen la responsabilidad general de la realización del trabajo, así como responsabilidades y conocimientos específicos en aspectos concretos.Entre las Líneas En determinados momentos del trabajo, determinadas personas ejercerán la influencia motriz o dominante, a pesar de que normalmente no serán responsables de la realización global del proyecto. Los equipos y grupos del proyecto deben reunirse con regularidad, y también deben disponer de medios para convocar reuniones de emergencia y de crisis con muy poca antelación. Lo ideal es que todos los miembros confíen plenamente en la capacidad profesional y experta de todos los participantes.
Relaciones con los clientes
Las relaciones eficaces con los clientes se basan en una combinación de confianza profesional duradera y de interés mutuo. Las relaciones se desarrollan y mejoran mediante una combinación de reuniones periódicas, comprobaciones del progreso, identificación temprana de problemas y un compromiso mutuo para resolver rápidamente cualquier problema que surja. Es vital reconocer que, si la reciprocidad de intereses y la confianza no están presentes, o se pierden en el camino, es seguro que tendrán efectos perjudiciales en el propio trabajo.
Relaciones con los subcontratistas y enlace
Los proyectos de mayor envergadura requieren invariablemente el uso de subcontratistas y especialistas, y hay que gestionar la programación, la entrega y la calidad de su trabajo. Esto también depende de una serie de reuniones y contactos diseñados para supervisar y revisar el progreso, y para garantizar que los problemas y las cuestiones se plantean y se tratan con prontitud. Es normal que se mantengan fondos de contingencia con el propósito expreso de reemplazar la experiencia o las especialidades críticas con poca antelación en caso de que un subcontratista clave no pueda seguir prestando sus servicios.
Ajustes y modificaciones del proyecto
Es muy poco habitual que un proyecto se desarrolle exactamente como está previsto.Entre las Líneas En caso de que se requieran ajustes, éstos deben plantearse con antelación al cliente o al comisionado, y se debe llegar a un acuerdo sobre el camino a seguir.
El proceso del proyecto
Los proyectos individuales tienen su propio principio, medio y final, y al terminar se entregan al cliente o al comisionado.
Puntualización
Sin embargo, el trabajo de los proyectos siempre lleva a las organizaciones en nuevas direcciones, abriendo nuevas oportunidades y potencialidades (y, además, cerrando otras cosas).
Por lo tanto, desde el punto de vista de la gestión, es esencial ver todo el trabajo de proyectos como una forma de organización estratégica y de desarrollo de conocimientos.
Desarrollo de la gestión
Todas las formas de trabajo en proyectos representan una gran oportunidad para desarrollar los conocimientos y la experiencia de los gestores a todos los niveles. La enorme complejidad y variedad de las tareas y las presiones bajo las que normalmente se lleva a cabo el trabajo garantizan la exposición a cuestiones estratégicas y operativas, una serie de entornos operativos y de desarrollo diferentes, y la oportunidad de identificar, abordar y resolver problemas y cuestiones a medida que estos se hacen evidentes.
Creatividad
A medida que se desarrolla el trabajo del proyecto y que los problemas y las cuestiones se ponen de manifiesto, los gestores tienen que demostrar siempre su capacidad de forma creativa. La necesidad de identificar, abordar y resolver los problemas a satisfacción de todas las partes o interesados sin comprometer la calidad o la integridad del proyecto, o su coste, calidad y plazos de finalización, requiere una creatividad profesional plenamente desarrollada, así como niveles elevados y en desarrollo de experiencia en gestión.
Presentación profesional y experta
Se requiere una presentación profesional y experta en todo momento en el tratamiento de los problemas de los clientes, en los contactos con ellos y en las reuniones. La presentación profesional y experta también es necesaria en las relaciones con los subcontratistas, los especialistas, los patrocinadores y el personal, y también puede ser necesaria en la gestión de los grupos de presión y los grupos de intereses creados que tienen preocupaciones y problemas particulares en torno a empresas y proyectos específicos. El núcleo de la presentación profesional es la capacidad y la voluntad de reunirse con cualquier persona que se requiera sobre una base profesional experta y humana; y esto tiene que estar apoyado por la capacidad a su vez de abordar problemas y preocupaciones particulares de forma abierta y eficaz.
Conclusiones
La gestión de proyectos requiere la capacidad y la voluntad de aplicar y desarrollar toda la gama de conocimientos de gestión y profesionales al asunto en cuestión. La gestión de proyectos requiere un alto nivel de implicación y compromiso tanto personal como profesional. Para los que dirigen el proyecto en su conjunto, o partes concretas del programa, debe ser una cuestión de orgullo personal, al entregar la empresa y sus componentes, a tiempo, y dentro de las limitaciones de coste y calidad. Esta es la fuerza motriz de una gestión de proyectos eficaz y experta, y requiere la capacidad de aplicar tanto la experiencia de gestión general como cada uno de los elementos indicados anteriormente, en el contexto y dentro de las presiones de la empresa en cuestión.
Datos verificados por: Brooks
[rtbs name=”gestion-empresarial”]Elementos Clave
Algunos conceptos clave son los siguientes:
- Gestión adaptativa de proyectos: Un enfoque de la gestión de proyectos, impulsado por cambios rápidos, que es iterativo e incremental, lo que permite mejorar los resultados y la toma de decisiones.
- Agente: Persona u organización que presta servicios de gestión de proyectos a un cliente como consultor sin relación contractual con un consultor o consultores de diseño o un constructor.
- Gestión híbrida de proyectos: Método de gestión de proyectos que combina los enfoques de gestión de proyectos adaptativa y predictiva.
- Gestión predictiva de proyectos: Un enfoque de la gestión de proyectos que se basa en la determinación de los resultados, el alcance, la calidad, el coste y el calendario del proyecto, y en el desarrollo de un plan para lograr esos resultados. A continuación, la gestión predictiva de proyectos se centra en ajustar el trabajo para alinearlo con el plan del proyecto y/o revisar el plan.
- Principal: Persona u organización que presta servicios de gestión de proyectos y que contrata los servicios de un consultor o consultores de diseño y/o un constructor y establece relaciones contractuales con ellos en nombre del propietario.
- Programa: Programas, proyectos y operaciones subsidiarios relacionados, gestionados de forma coordinada.
- Proyecto: Esfuerzo temporal destinado a crear un resultado único. Nota: La definición de proyecto debe situarse en el contexto más amplio de la gestión operativa. Mientras que los proyectos tienen un fin definido y crean un estado modificado, como un nuevo edificio, las operaciones no. Una cadena de montaje de fabricación produce un producto consistente repetidamente. Ni produce un resultado único ni tiene un final definido.
- Partes interesadas: Cualquier persona o grupo que pueda repercutir o pueda verse afectado por los resultados del proyecto.
Los proyectos, la gestión de proyectos y el gestor de proyectos
Para los propietarios, un proyecto puede definirse como un esfuerzo por entregar una nueva instalación o espacio que alcance los objetivos y requisitos del proyecto. En este contexto, el proyecto es algo más que el diseño o la construcción, sino un programa más amplio que implica los servicios o el trabajo de analistas de casos empresariales y de viabilidad, agentes inmobiliarios, promotores, planificadores, consultores, contratistas y autoridades reguladoras. Cada una de estas partes trabaja en sus propios entregables dentro del ámbito del proyecto. El papel del director del proyecto es reunir estos entregables para crear un proyecto exitoso.
La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, procesos, herramientas y técnicas a este programa, para reunir estos elementos del programa de manera oportuna y cohesiva con el fin de lograr los objetivos del proyecto.
Gestionar un proyecto con una estrategia detallada, unas tácticas predeterminadas y una asignación de recursos adecuada es primordial para que se lleve a cabo con éxito. En el caso de un proyecto al que no se han asignado los recursos de gestión adecuados, a menudo las decisiones se toman de forma ad hoc, lo que provoca cambios en los objetivos a lo largo del proyecto y, con frecuencia, retrasos, sobrecostes y expectativas de calidad incumplidas. Aunque el éxito no es una certeza en un proyecto bien gestionado, sí es una probabilidad mucho mayor.
Propietarios y clientes
El término “propietario” se refiere al dueño del resultado final del proyecto y a alguien que tiene autoridad para tomar decisiones y delegar la toma de decisiones del proyecto, incluida la contratación de los consultores y contratistas.
El término “cliente” tiene dos definiciones que se diferencian en el contexto. En la primera definición, el término “cliente” se refiere a una persona u organización que paga y recibe servicios. En un programa de diseño y construcción de capital, habrá múltiples “clientes” del mismo modo que hay múltiples contratos. El propietario de una instalación es el “cliente” en cualquier acuerdo que pueda tener con quienes prestan servicios al proyecto. En el caso de que un proveedor de servicios de gestión de proyectos (PMSP) contrate a los consultores y al contratista, el PMSP es el “cliente”. La segunda definición refleja la entrega tradicional de proyectos en la que el término “cliente” es sinónimo de “propietario”.
El término “representante del propietario” se refiere a una entidad que es la principal responsable de la comunicación entre el propietario y todas las demás partes interesadas. El representante del propietario puede ser un empleado del propietario, una persona contratada o el director del proyecto. En los proyectos gubernamentales, el representante del propietario suele ser otro departamento gubernamental encargado de entregar el proyecto a un departamento “cliente” o directamente a los propios gobiernos federal, provincial o municipal. El nivel de autoridad del representante del propietario puede variar según lo delegue el propietario.
El término “partes interesadas” se refiere a todas las partes que tienen un interés y/o pueden influir en el proyecto. Esto incluye al propietario, ingenieros, constructor, autoridades con jurisdicción, comunidad, usuarios del edificio, otros profesionales, etc. El término “partes interesadas usuarias” se refiere a un subgrupo de partes interesadas que definen los requisitos del proyecto y que, en última instancia, pueden ser los usuarios finales de una nueva instalación.
Consultores
El término común “consultor” puede referirse a cualquier persona implicada en el proyecto contratada para desempeñar una función consultiva. Puede haber muchos consultores dentro de la estructura organizativa de un proyecto, y sus funciones y responsabilidades varían mucho. El equipo consultor de diseño, formado por ingenieros y otros profesionales regulados a nivel provincial o territorial, es responsable del diseño del edificio y del emplazamiento, y de confirmar que el resultado construido es coherente con el diseño y las normativas de construcción aplicables. Otros consultores regulados son los topógrafos, los ingenieros o científicos geotécnicos y los ingenieros hidrólogos. Tanto los consultores regulados como los no regulados pueden ofrecer una serie de servicios como la programación funcional o el diseño de interiores. El consultor principal es una empresa o firma profesional que asume la responsabilidad de coordinar el trabajo de diseño y revisión de la construcción del proyecto.
Tanto los consultores regulados como los no regulados pueden ofrecer servicios de gestión de proyectos.
Fuerzas de construcción
El término “contratista” se refiere a una entidad que se encarga de realizar trabajos de construcción y servicios relacionados. Un “contratista general” es una entidad que coordina el trabajo de múltiples oficios de la construcción contratados por el contratista general y acepta la transferencia del riesgo financiero del cliente a cambio de una recompensa económica.
El término “director de obra” se refiere a una entidad que se encarga de prestar servicios de asesoramiento (por ejemplo, programación, presupuestación, constructibilidad y salud y seguridad) al propietario durante la fase previa a la construcción. Las funciones del director de obra pueden variar durante la fase de construcción. Lo más frecuente es que el director de obra siga involucrado en el proyecto hasta su finalización, reuniendo y dirigiendo al equipo de diseño y construcción.
La gestión de proyectos y el gestor de proyectos
El término “gestor de proyectos” se refiere a la persona responsable de la planificación, ejecución, seguimiento y control del proyecto para lograr los resultados del mismo. Para complicar la situación, un proyecto puede tener muchos directores de proyecto, cada uno dentro de su propia empresa u organización. A efectos de esta introducción, el director del proyecto es la persona designada por el propietario para supervisar el proyecto en su nombre. En el contexto de esta discusión, el gestor del proyecto puede ser el propietario, un empleado designado por el propietario, una persona contratada individualmente o una persona designada dentro de la organización de un proveedor de servicios de gestión de proyectos (PMSP). El término “proveedor de servicios de gestión de proyectos” se refiere a cualquier entidad, regulada o no regulada, que preste servicios de iniciación del proyecto, planificación del proyecto, ejecución del plan, seguimiento y control del plan y cierre al propietario.
La relación del proveedor de servicios de gestión de proyectos con el propietario puede variar:
- En una relación consultiva o de agente, el propietario contrata al gestor del proyecto como asesor con una autoridad limitada definida por el propietario para cada proyecto.
- En una relación de principal, el propietario contrata al proveedor de servicios de gestión de proyectos para el servicio de asesoramiento y el trabajo de construcción. El proveedor de servicios de gestión de proyectos firma un contrato con el propietario. A continuación, el proveedor de servicios de gestión de proyectos contrata y celebra contratos con el consultor principal y posiblemente con otros profesionales del diseño, el contratista general y/o los oficios, y asume toda la responsabilidad de la entrega del proyecto.
El proveedor de servicios de gestión de proyectos puede asumir otras funciones y responsabilidades en función del método de entrega del proyecto.
Nota: El proveedor de servicios de gestión del proyecto no puede asumir las responsabilidades legales de los servicios de diseño ni tomar decisiones sobre el diseño si no es también un profesional regulado en la jurisdicción del lugar de la obra. Una definición clara del papel y las responsabilidades del proveedor de servicios de gestión del proyecto evitará lagunas en la prestación de servicios o solapamientos con el consultor principal o el contratista. Todas las partes interesadas deben conocer las limitaciones de la función y las responsabilidades del proveedor de servicios de gestión de proyectos. El alcance del servicio del proveedor de servicios de gestión del proyecto deberá integrarse cuidadosamente con el de los contratos del consultor principal y del contratista.
La organización del proyecto
El término “organización del proyecto” se refiere a la estructura organizativa temporal de las personas y empresas reunidas para llevar a cabo el esfuerzo del proyecto. El organigrama del proyecto es como un organigrama tradicional, salvo que describe las relaciones de autoridad, información y comunicación a través de los límites de la organización.
Existen varias estructuras que pueden utilizarse cuando un propietario contrata a un proveedor de servicios de gestión de proyectos. Las estructuras organizativas del proyecto variarán en función del método de entrega del proyecto. Los métodos de entrega del proyecto variarán para los proyectos de diseño-construcción, las diversas formas de gestión de la construcción y los proyectos de financiación alternativa. Para las siguientes ilustraciones, cuando un propietario contrata a un proveedor de servicios de gestión de proyectos, se supone que el método de entrega del proyecto es el de diseño-licitación-construcción.
Gestionado por el propietario
En la estructura organizativa del proyecto gestionado por el propietario, éste conserva el control del proyecto, asumiendo así tanto los riesgos como las oportunidades asociadas a la propiedad. Este enfoque tradicional es el más utilizado en las siguientes condiciones:
- cuando el alcance o los requisitos del proyecto son sencillos y se comprenden bien;
- cuando el propietario es sofisticado y dispone de personal interno de gestión de proyectos.
La estructura organizativa del proyecto gestionado por el propietario incluye al propietario, al consultor principal y al contratista. El consultor principal y el contratista se comunican directamente con el representante del propietario. La gestión de las partes interesadas usuarias es responsabilidad del representante del propietario. El propietario debe ser capaz de comunicarse a través de los límites departamentales dentro de la organización.
Relación Proveedor – Asesor
En la estructura organizativa del proyecto proveedor de servicios de gestión de proyectos – relación asesor, la autoridad de toma de decisiones del proveedor de servicios de gestión de proyectos suele limitarse a alterar el plan del proyecto para mantener el calendario y los costes, acomodar los riesgos, supervisar y controlar las actividades y los resultados del proyecto y gestionar las comunicaciones. El proveedor de servicios de gestión de proyectos no tomará decisiones en nombre del propietario sobre los requisitos, el alcance y la calidad. Si el proveedor de servicios de gestión de proyectos actúa también como representante del propietario, gestionará las comunicaciones dentro de la organización del propietario, gestionará la participación de las partes interesadas y supervisará todos los aspectos del progreso del proyecto. El proveedor de servicios de gestión del proyecto podrá participar en la contratación del consultor y del contratista en nombre del propietario. Sin embargo, el propietario será quien contrate respectivamente al consultor y al contratista.
La función del proveedor de servicios de gestión de proyectos – relación asesor estructura organizativa del proyecto es apoyar al propietario con recursos expertos en la integración del esfuerzo del proyecto y reducir el riesgo del proyecto proporcionando funciones de planificación, supervisión y control. Este enfoque se adopta a menudo cuando la organización propietaria no dispone de recursos internos de gestión de proyectos de capital pero desea conservar una medida de control del proyecto.
Relación Proveedor – Principal
En la estructura organizativa del proyecto de proveedor de servicios de gestión de proyectos – relación principal, el proveedor de servicios de gestión de proyectos puede contratar directamente al consultor principal y al contratista. El propietario no tiene ninguna relación contractual con el consultor principal ni con el contratista. El papel del proveedor de servicios de gestión de proyectos es tomar decisiones en nombre del propietario y asumir las oportunidades y los retos asociados a la propiedad.
La función de esta estructura organizativa es permitir que el propietario se centre en su actividad principal y transfiera una cantidad máxima del riesgo del proyecto al proveedor de servicios de gestión del proyecto. El proveedor de servicios de gestión de proyectos asume el riesgo financiero de la propiedad del proyecto.
Responsabilidades del propietario en la organización del proyecto
Tanto si un propietario utiliza recursos internos o contratados para la gestión del proyecto, el propietario sigue siendo el beneficiario del resultado del proyecto. Por lo tanto, puede disfrutar de los beneficios de la propiedad, pero también debe asumir los riesgos… Véase también:
- Riesgo Legal
- Riesgo País
- Aversión al Riesgo
- Riesgo Subjetivo
- Riesgo Percibido
- Riesgo Objetivo
- Riesgo Funcional
- Riesgo Comparativo
- Conductas de Riesgo
- Caracteres del Riesgo
- Riesgo Moral
El propietario tiene la responsabilidad de mantener el compromiso a lo largo del ciclo de vida del proyecto y no debe suponer que puede desprenderse de todos los riesgos del proyecto contratando a un proveedor de servicios de gestión de proyectos.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):
Proveedor de servicios de gestión de proyectos
El servicio ofrecido por un proveedor de servicios de gestión de proyectos abarca las actividades desde el inicio del proyecto hasta su finalización.
El servicio fundamental incluye, entre otras cosas:
- definir los requisitos del proyecto y establecer los planes de gestión, incluidos el alcance del proyecto, el calendario, los hitos, el coste, los requisitos de calidad, las adquisiciones y el riesgo;
- construir o asesorar sobre la estructura organizativa del proyecto;
- desarrollar el plan integrado del proyecto para todas las fases del ciclo de vida del proyecto
ejecutar el plan del proyecto definiendo el alcance y orquestando el trabajo del consultor principal, los consultores regulados y no regulados contratados directamente por el propietario o el proveedor de servicios de gestión del proyecto, y los contratistas utilizando un conjunto establecido de políticas y procedimientos; - desarrollar y aplicar un sistema de seguimiento y control del trabajo, recopilando y analizando los datos sobre el rendimiento del proyecto e informando sobre el mismo;
- gestionar la comunicación del proyecto; gestionar el riesgo del proyecto y realizar cambios en el plan del proyecto para adaptarse a la incertidumbre;
- realizar la validación del alcance y el control de calidad para garantizar que se cumplen los requisitos del proyecto.
Dependiendo del alcance del servicio, de los recursos que el propietario aporte al proyecto, de la composición de la estructura organizativa del proyecto y del método de entrega del proyecto, el proveedor de servicios de gestión del proyecto también puede ser responsable de:
- estructurar los programas de prediseño, diseño, construcción y puesta en servicio en fases o subproyectos del proyecto manejables;
- asesorar sobre los costes del proyecto;
- identificar y analizar alternativas, y hacer recomendaciones al propietario, analizando el impacto de los cambios en el proyecto y haciendo recomendaciones al propietario;
- asistir en la obtención de recursos financieros;
- apoyar al propietario en la contratación del consultor principal y sus subconsultores, y del contratista, o contratarlos directamente;
- asesorar al propietario sobre los supuestos, limitaciones y restricciones del proyecto;
- asesorar al propietario sobre cuestiones legales y de responsabilidad, incluyendo la zonificación, los procesos de aprobación y los seguros, y conseguir un abogado que asesore al propietario cuando sea necesario.
La gestión de proyectos no es la ejecución de una serie de pasos mecánicos. Aunque la aplicación eficaz de procesos, herramientas y técnicas es una de las bases de la gestión de proyectos, la capacidad de influir en las partes interesadas para que se comprometan con los objetivos del proyecto sin recurrir a la autoridad directa es primordial para el éxito de un gestor de proyectos. Los pasos clave para gestionar el compromiso de las partes interesadas en el proyecto pueden incluir:
- reunir, analizar y validar los requisitos de las partes interesadas;
- negociar los requisitos del proyecto entre los grupos de partes interesadas en conflicto;
- crear un compromiso hacia los objetivos del proyecto en todos los grupos de partes interesadas del proyecto;
- conseguir la aprobación del proyecto mediante negociaciones con las autoridades competentes.
Responsabilidad, obligación y riesgo – Mantener claras las relaciones
La prestación de servicios de gestión de proyectos puede correr a cargo de un proveedor de servicios de gestión de proyectos en una relación de asesor o de principal con el propietario.
En una relación de asesor, el proveedor de servicios de gestión de proyectos asesora al propietario y supervisa las actividades del proyecto. Su nivel de autoridad en la toma de decisiones en nombre del propietario será el definido por éste. El propietario contratará respectivamente con el consultor principal, con otros consultores regulados y no regulados, y con el contratista. La integración de las actividades de gestión del proyecto proporcionadas por el proveedor de servicios de gestión del proyecto en las operaciones del propietario se negocia en función del alcance del proyecto y de la complejidad de los requisitos.
En una relación principal, el proveedor de servicios de gestión de proyectos tiene responsabilidades de gestión y toma de decisiones para el proyecto. Esta relación es para los propietarios que desean transferir el riesgo sustantivo de los resultados del proyecto o que no tienen capacidad o deseo de implicarse en la gestión del proyecto. El proveedor de servicios de gestión del proyecto contratará respectivamente con el consultor principal, con otros consultores regulados y no regulados y con el contratista.
Es importante diferenciar las responsabilidades del proveedor de servicios de gestión del proyecto de las del propietario, el consultor principal, los subconsultores y el contratista. Como mínimo, el propietario debe aportar los recursos financieros y ser el dueño de la justificación económica del proyecto y de los requisitos del mismo. El proveedor de servicios de gestión del proyecto supervisa la organización del esfuerzo del proyecto. La responsabilidad y la responsabilidad legal de los servicios de diseño siguen siendo de los consultores regulados, y el trabajo de construcción sigue siendo del contratista. No todos los riesgos pueden transferirse de una parte a otra mediante una relación contractual. Debe establecerse un marco de seguros y responsabilidad para una distribución justa y equilibrada del riesgo. Los profesionales pueden verse restringidos a la hora de asumir ciertas responsabilidades y riesgos a través de la reglamentación o la asegurabilidad. Un proyecto exitoso será aquel en el que se respeten las responsabilidades de cada parte, y la parte en mejor posición para gestionar la incertidumbre del proyecto asuma ese riesgo.
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Los directores de proyecto deben seleccionarse en función de su experiencia, conocimientos, pericia y responsabilidad. La experiencia se adquiere trabajando con el propietario, los usuarios interesados, los consultores y los contratistas. Los conocimientos y la pericia se adquieren a través de la educación, las afinidades del conjunto de habilidades y la experiencia.
La gestión de proyectos entra dentro del ámbito de la práctica de varios profesonales (ingenieros, etc). La certificación puede ser ofrecida por organizaciones con o sin ánimo de lucro y no es equivalente a la licencia concedida por un organismo regulador legislado. Si los servicios no son prestados por un consultor regulado, no existen requisitos reglamentarios para la cualificación del director del proyecto o de los proveedores de servicios de gestión de proyectos. Una certificación complementaria es una demostración de que el gestor de proyectos ha alcanzado un nivel de competencia en el campo y mantiene esa competencia a través del aprendizaje continuo.
Revisor de hechos: Roth
Recursos
[rtbs name=”informes-jurídicos-y-sectoriales”] [rtbs name=”quieres-escribir-tu-libro”]Véase También
Actividad de la Empresa, Análisis Económico, Gestión de Proyectos, Herramientas de Estrategia, Herramientas de Gestión, Planificación Económica, Planificación Estratégica, Principios de Gestión, Propósito Empresarial
Bibliografía
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Varias organizaciones ofrecen certificaciones en gestión de proyectos, entre ellas el programa de certificación Gold Seal de la Asociación Norteamericana y Europea de la Construcción y el programa de certificación Project Management Professional del Project Management Institute. La certificación puede ser específica del sector de la construcción o significar conocimientos generales en gestión de proyectos. Los programas avanzados de estudios postsecundarios ofrecen títulos, diplomas y certificados en gestión de proyectos y gestión de proyectos de construcción. Los interesados en obtener la certificación y los propietarios interesados en contratar un servicio de gestión de proyectos deben investigar la credibilidad del certificado entre las partes interesadas del sector.
Es importante, efectivamente, la estructura organizativa del proyecto gestionado por el propietario con el proveedor de servicios de gestión del proyecto actuando en calidad de asesor. También la función del proveedor de servicios de gestión de proyectos con autoridad para tomar decisiones actuando como principal en la estructura organizativa del proyecto.