Evaluación (en la Gestión) de Proyectos
Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la evaluación de proyectos. Puede interesar también el contenido acerca de la “Evaluación Presupuestaria“. Y además:
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A continuación se examinará el significado.
¿Cómo se define? Concepto de Evaluación de Proyectos
Véase la definición de evaluación de proyectos en el diccionario.
Evaluación y Control de Proyectos
Cada paso dado hasta ahora ha tenido un propósito: lograr el control del proyecto. Esto es lo que se espera de un director de proyecto: que gestione los recursos de la organización de tal manera que se consigan los resultados críticos.
Sin embargo, la palabra “control” tiene dos connotaciones, y es importante que utilicemos la que sea adecuada en el mundo actual. Una acepción de “control” se refiere a dominación, poder y mando. Controlamos a las personas y las cosas mediante el uso de ese poder. Cuando decimos “salta”, la gente pregunta “¿a qué altura?”. Al menos solían hacerlo. Hoy en día no funciona tan bien.
Ya he hablado anteriormente del hecho de que los jefes de proyecto suelen tener mucha responsabilidad pero poca autoridad. Examinemos eso y veamos si es realmente un problema.
He preguntado a varios directivos de empresa (presidentes y vicepresidentes): “Puesto que usted tiene mucha autoridad, ¿garantiza esa autoridad que la gente hará lo que usted quiere que se haga?”.
Uniformemente, responden: “No”.
“¿Qué es lo que sí consigue que hagan lo que usted quiere que se haga?”.
“Bueno, a fin de cuentas, tienen que querer hacerlo”, dicen.
“Entonces, ¿qué hace su autoridad por usted?”. pregunto.
“Bueno, me da derecho a ejercer sanciones sobre ellos, pero eso es todo”.
Así que descubrimos que tener autoridad no es garantía de que pueda conseguir que la gente cumpla sus órdenes. Al final, tiene que conseguir que lo hagan de buena gana, y eso significa que tiene que entender las motivaciones de la gente para poder influir en ellas para que hagan lo que hay que hacer.
Un segundo tipo de autoridad tiene que ver con emprender acciones unilateralmente, es decir, sin tener que obtener permiso primero. En este sentido de la palabra, tenemos muchos problemas de organización. Me encuentro con directores de proyecto que tienen presupuestos de millones de dólares (hasta 35 millones en un caso) y que, sin embargo, deben contar con la aprobación de todos los gastos. Si el plan y el presupuesto de un proyecto se han aprobado antes de iniciar el trabajo y si el gestor del proyecto está gastando dentro de los límites aprobados del plan, ¿por qué tendría que conseguir más firmas para los gastos aprobados? Sólo si se va a producir una desviación del plan deberían necesitarse más firmas, y entonces el plan debería revisarse para reflejar esos cambios.
Hay dos tipos de autoridad: Una es el poder sobre las personas, y la otra es la capacidad de tomar decisiones y actuar unilateralmente.
Considere los mensajes que se están enviando a estos directivos. Por un lado, se les está diciendo: “Confiamos en vosotros para administrar 35 millones de dólares de nuestro dinero”. Por otro, se les dice: “Pero mientras lo gastáis, debéis contar con la aprobación de alguien de mayor autoridad para cada gasto”. Uno es un mensaje positivo: “Confiamos en usted”. El otro es negativo. ¿Cuál cree que llega alto y claro? Por supuesto. El negativo.
Un mensaje negativo siempre tiene prioridad sobre uno positivo.
Curiosamente, nos quejamos de que las personas en las organizaciones no asumen más responsabilidad por sí mismas; ¡luego las tratamos como si fueran irresponsables y nos preguntamos por qué no se comportan de forma responsable!
Así que el primer significado de “control” tiene una connotación de poder. Otro significado se resume en la definición resaltada que se introdujo en otro lado de esta plataforma digital: El control es el acto de comparar el progreso con el plan para poder tomar medidas correctivas cuando se produzca una desviación del rendimiento previsto. Esta definición implica el uso de la información como ingrediente principal del control en lugar del poder. Así pues, hablamos de sistemas de gestión de la información y, de hecho, éstos son la esencia de lo que se necesita para lograr el control en los proyectos.
Control: Comparar el progreso con el plan para poder tomar medidas correctivas cuando se produzca una desviación.
Lamentablemente, muchas organizaciones cuentan con sistemas de información de gestión que son buenos para el seguimiento del inventario, las ventas y la mano de obra de fabricación, pero no para el seguimiento de los proyectos. Cuando no existan estos sistemas, tendrá que realizar el seguimiento de los progresos manualmente.
Lograr el autocontrol de los miembros del equipo
En última instancia, la única forma de controlar un proyecto es que cada miembro del equipo del proyecto controle su propio trabajo. Un director de proyecto sólo puede lograr el control a nivel macro si lo consigue a nivel micro. Sin embargo, ¡esto no significa que deba practicar la microgestión! En realidad significa que debe establecer unas condiciones en las que cada miembro del equipo pueda lograr el control de sus propios esfuerzos.
Para ello se requieren cinco condiciones básicas. Para lograr el autocontrol, los miembros del equipo necesitan:
- Una definición clara de lo que se supone que están haciendo, con el propósito establecido.
- Un plan personal sobre cómo realizar el trabajo requerido.
- Habilidades y recursos adecuados a la tarea.
- Una retroalimentación sobre los progresos que proceda directamente del propio trabajo.
- Una definición clara de su autoridad para tomar medidas correctivas cuando se produzca una desviación del plan (¡y no puede ser cero!).
El primer requisito es que cada miembro del equipo tenga claro cuál es su objetivo. Tenga en cuenta la diferencia entre tareas y objetivos. Enuncie el objetivo y explique a la persona (si es necesario) la finalidad del mismo. Esto permite a la persona perseguir el objetivo a su manera.
El segundo requisito es que cada miembro del equipo tenga un plan personal sobre cómo realizar el trabajo requerido. Recuerde, si no tiene un plan, no tiene el control. Esto debe aplicarse tanto a nivel individual como a nivel global del proyecto.
El tercer requisito es que la persona tenga las habilidades y los recursos necesarios para el trabajo. La necesidad de recursos es obvia, pero esta condición sugiere que quizá haya que dar formación a la persona si carece de las habilidades necesarias. Ciertamente, cuando no se dispone de ningún empleado con las habilidades requeridas, puede ser necesario que los miembros del equipo reciban formación.
El cuarto requisito es que la persona reciba una retroalimentación sobre su rendimiento que vaya directamente a ella. Si dicha retroalimentación va por algún camino indirecto, ella no podrá ejercer el autocontrol. Para que esto quede claro, si un miembro del equipo está construyendo un muro, debe poder medir la altura del muro, compararla con el rendimiento previsto y saber si va por buen camino.
La quinta condición es que la persona debe tener una definición clara de su autoridad para tomar medidas correctivas cuando haya una desviación del plan, ¡y debe ser mayor que cero autoridad! Si tiene que preguntar al director del proyecto qué hacer cada vez que se produce una desviación, el director del proyecto sigue controlando. Además, si muchas personas tienen que pedir aprobación para cada acción menor, esto supone una verdadera carga para el director del proyecto.
Características de un sistema de control de proyectos
El sistema de control debe centrarse en los objetivos del proyecto, con el fin de garantizar que se cumpla la misión del proyecto. Para ello, el sistema de control debe diseñarse teniendo en cuenta estas cuestiones:
- ¿Qué es importante para la organización?
- ¿Qué intentamos hacer?
- ¿Qué aspectos del trabajo es más importante seguir y controlar?
- ¿Cuáles son los puntos críticos del proceso en los que deben situarse los controles?
El control debe ejercerse sobre lo que es importante. Por otra parte, lo que se controla tiende a convertirse en importante. Así, si se hace hincapié en los presupuestos y los plazos excluyendo la calidad, sólo se controlarán éstos. Es muy posible que el proyecto llegue a tiempo y se ajuste al presupuesto, pero a costa de la calidad. Los directores de proyecto deben supervisar cuidadosamente el rendimiento para asegurarse de que la calidad no se resiente.
Tomar medidas correctivas
Un sistema de control debe centrarse en la respuesta: si los datos de control no dan lugar a una acción, entonces el sistema es ineficaz. Es decir, si un sistema de control no utiliza los datos de desviación para iniciar una acción correctiva, no es realmente un sistema de control sino simplemente un sistema de supervisión. Si está conduciendo y se da cuenta de que, de alguna manera, se ha metido en la carretera equivocada pero no hace nada para volver a la carretera correcta, no está ejerciendo el control.
No obstante, una advertencia. Una vez conocí a un directivo cuya respuesta a una desviación fue entrar en modo pánico y empezar a microgestionar. Entonces se interpuso en el camino de la gente que intentaba resolver el problema y, de hecho, les frenó. Si les hubiera dejado en paz, habrían resuelto el problema mucho más rápido.
Oportunidad de la respuesta
La respuesta a los datos de control debe ser oportuna. Si se actúa demasiado tarde, será ineficaz. Esto suele ser un problema grave. Los datos sobre el estado de los proyectos se retrasan a veces entre cuatro y seis semanas, lo que los hace inútiles como base para tomar medidas correctivas. Lo ideal sería disponer de información sobre el estado del proyecto en tiempo real. En la mayoría de los casos, eso no es posible. Para muchos proyectos, los informes de situación que se elaboran semanalmente son suficientes.
En última instancia, lo que desea es averiguar cuántas horas trabaja realmente la gente en su proyecto y comparar esa cifra con lo que se había previsto para ellos. Esto significa que quiere datos precisos. En algunos casos, la gente rellena los informes semanales de tiempo sin haber redactado diariamente sus horas de trabajo. Eso da lugar a un montón de ficción, ya que la mayoría de nosotros no podemos recordar con exactitud lo que hicimos hace una semana.
Cuando la gente rellena informes de tiempo semanales, sin anotar lo que hizo diariamente, está inventando ficción. Esos datos inventados son casi peores que no tener ningún dato.
Por muy difícil que sea hacerlo, tiene que conseguir que la gente anote diariamente sus tiempos de trabajo para que los datos signifiquen algo cuando los recoja. ¿Qué ganan con ello? Quizá nada. Tal vez las estimaciones futuras sean mejores como resultado de haber recopilado información precisa sobre este proyecto. En cualquier caso, necesita datos precisos, o será mejor que no pierda el tiempo recopilándolos.
Cuando la recopilación de información se retrasa demasiado, el gestor puede acabar empeorando las cosas en lugar de mejorarlas. Los retrasos en los sistemas de retroalimentación son un tema favorito de los teóricos de sistemas. Los intentos del gobierno de controlar las recesiones y la inflación a veces implican grandes retrasos, como resultado de los cuales el gobierno acaba haciendo exactamente lo contrario de lo que debería haber hecho, empeorando así la situación económica.
Hay un punto sobre el control que es importante señalar. Si todos los miembros del equipo del proyecto practican métodos de control adecuados, entonces los informes que se elaboran semanalmente no son más que comprobaciones y balances. Esta es la condición deseada.
Diseñar el sistema adecuado
No es probable que un sistema de control sea el correcto para todos los proyectos. Puede que sea necesario reducirlo para los proyectos pequeños y reforzarlo para los grandes. Por lo general, un sistema de control adecuado para un proyecto grande abrumará a uno pequeño con papeleo, mientras que uno que sea bueno para proyectos pequeños no tendrá suficiente peso para un proyecto grande.
Practicar el principio KISS
KISS significa “¡Mantenlo simple, estúpido!”. Debe utilizarse el menor esfuerzo de control que consiga el resultado deseado. Cualquier dato de control que no sea esencial debe eliminarse. Sin embargo, como acabamos de mencionar, ¡un error común es intentar controlar proyectos complejos con sistemas demasiado sencillos!
“Ningún problema es tan grande ni tan complicado como para no poder huir de él”.
-CHARLIE BROWN (Charles Schultz, Peanuts)
Para mantener un control sencillo, es una buena idea comprobar periódicamente que los informes generados están siendo realmente utilizados para algo por las personas que los reciben. A veces creamos informes porque creemos que la información que contienen debería ser útil para los demás, pero si los destinatarios no los utilizan realmente, nos estamos engañando a nosotros mismos. Para poner a prueba este punto, envíe una nota con cada informe diciendo a la gente que le comunique si desea recibir futuros informes; si no tiene noticias suyas, sus nombres se eliminarán de la distribución. Puede que se sorprenda al descubrir que nadie utiliza algunos de sus informes. Esos informes deberían eliminarse por completo.
Reuniones de revisión del proyecto
El control del proyecto tiene dos aspectos. Uno puede denominarse de mantenimiento, y el otro tiene como objetivo la mejora del rendimiento. La revisión de mantenimiento sólo trata de mantener el proyecto en marcha. La revisión de mejora intenta ayudar a los equipos del proyecto a mejorar el rendimiento. Para lograr estos propósitos se realizan habitualmente tres tipos de revisiones:
- Revisiones de estado
- Revisiones del proceso o de las lecciones aprendidas
- Revisiones de diseño
Todo el mundo debería hacer revisiones de estado y de proceso. Las revisiones de diseño, por supuesto, sólo son apropiadas si está diseñando hardware, software o algún tipo de campaña, como una campaña de marketing.
Una revisión de estado tiene como objetivo el mantenimiento. En ella se pregunta en qué punto se encuentra el proyecto con respecto a las medidas PCTS que hemos utilizado a lo largo de esta plataforma online. Sólo si conoce el valor de las cuatro podrá estar seguro de dónde se encuentra. Este es el tema del texto sobre el proceso de control de cambios (véase en esta plataforma online)
Proceso significa la forma en que se hace algo, y puede estar seguro de que el proceso siempre afecta al rendimiento de la tarea; es decir, la forma en que se hace algo afecta al resultado. Por ese motivo, la mejora del proceso es la labor de todo directivo. En la siguiente sección se explica cómo hacerlo.
Evaluación (en la Gestión) de Proyectos
Evaluar un proyecto es intentar determinar si el estado general del trabajo es aceptable en términos del valor previsto para el cliente una vez terminado el trabajo. Es determinar o juzgar el valor o la valía del proyecto.
La evaluación de un proyecto valora el progreso y el rendimiento de un trabajo y los compara con lo que se había planeado en un principio. Esa evaluación proporciona la base para las decisiones de la dirección sobre cómo proceder con el proyecto. La evaluación debe ser creíble a los ojos de todos los afectados, o las decisiones basadas en ella no se considerarán válidas. La herramienta principal para la evaluación del proyecto es la revisión del proceso del proyecto, que suele realizarse en los principales hitos a lo largo de la vida del proyecto.
Propósitos de la evaluación de proyectos
Los equipos deportivos que practican sin revisar su rendimiento pueden llegar a jugar muy mal. Por eso revisan las películas de los partidos: para ver dónde tienen que mejorar. En otras palabras, el propósito de una revisión es aprender lecciones que puedan ayudar al equipo a evitar hacer cosas que causan resultados no deseados y a seguir haciendo las que ayudan. La revisión debería denominarse revisión de las lecciones aprendidas, o del proceso.
He evitado deliberadamente la palabra “auditoría” porque a nadie le gusta ser auditado. Históricamente, una auditoría se ha diseñado para pillar a la gente haciendo cosas que no debería haber hecho para poder penalizarla de alguna manera. Si va por ahí auditando a la gente, puede estar seguro de que le ocultarán cualquier cosa que no quieran que sepa, y son precisamente esas cosas las que podrían ayudar a la empresa a aprender y crecer.
Como ha señalado el Dr. W. Edwards Deming, existen dos tipos de organizaciones en el mundo actual: las que mejoran y las que mueren. Una organización que se queda parada se está muriendo. Sólo que aún no lo sabe.
¿La razón? La competencia no se queda de brazos cruzados. Está haciendo cosas nuevas, algunas de las cuales pueden ser mejores que lo que usted está haciendo. Si no está mejorando, pasará de largo y pronto no tendrá mercado.
Lo mismo ocurre con todas las partes de una organización. No puede suboptimizar, mejorando sólo la fabricación. Tiene que mejorar todos los departamentos, y eso incluye la forma de gestionar los proyectos.
De hecho, una buena gestión de proyectos puede darle una ventaja competitiva real, especialmente en el desarrollo de productos. Si es descuidado en la gestión de sus proyectos, no tendrá un buen control de los costes de desarrollo. Eso significa que tiene que vender mucho producto o cobrar grandes márgenes para cubrir sus costes de desarrollo, de modo que merezca la pena hacer el proyecto en primer lugar. Si no puede vender muchos widgets, entonces tendrá que cobrar un gran margen.
Una buena gestión de los proyectos puede darle una ventaja competitiva.
Si su competidor, por el contrario, tiene un buen control de costes, puede cobrar márgenes más pequeños y seguir estando seguro de que recupera su inversión y gana dinero. Por lo tanto, tiene una ventaja competitiva sobre usted debido a su mejor control del trabajo del proyecto.
Además, para aprender, la gente necesita retroalimentación, como la que obtiene un equipo al revisar películas de juegos. La última fase de un proyecto debería ser una revisión final del proceso, realizada para poder mejorar la gestión de los proyectos. Sin embargo, dicha revisión del proceso no debe realizarse sólo al final del proyecto. Más bien, las revisiones de procesos deberían hacerse en los principales hitos del proyecto o cada tres meses, lo que ocurra primero, para que el aprendizaje pueda tener lugar a medida que avanza el trabajo. Además, si un proyecto se está metiendo en serios problemas, la revisión del proceso debe revelar la dificultad para que se pueda tomar la decisión de continuar o terminar el trabajo.
Para aprender, debemos recibir retroalimentación. Además, tendemos a aprender más de los errores que de los éxitos, por doloroso que sea admitirlo.
A continuación se exponen algunas de las razones generales para llevar a cabo revisiones periódicas del proceso del proyecto. Debería ser capaz de:
- Mejorar el rendimiento del proyecto junto con la dirección del mismo.
- Asegurarse de que la calidad del trabajo del proyecto no queda relegada a un segundo plano ante las preocupaciones por el calendario y los costes.
- Detectar a tiempo los problemas en desarrollo para poder tomar medidas para solucionarlos.
- Identificar las áreas en las que otros proyectos (actuales o futuros) deberían gestionarse de forma diferente.
- Mantener informado al cliente o clientes del estado del proyecto. Esto también puede ayudar a garantizar que el proyecto finalizado satisfaga las necesidades del cliente.
- Reafirmar el compromiso de la organización con el proyecto en beneficio de los miembros del equipo del proyecto.
Realización de la revisión del proceso del proyecto
Lo ideal es que la revisión del proceso del proyecto la lleve a cabo un examinador independiente, que pueda ser objetivo en la evaluación de la información. La revisión del proceso debe realizarse en un espíritu de aprendizaje y no en un clima de culpa y castigo. Si la gente tiene miedo de que la “cuelguen” por los problemas, entonces ocultará esos problemas si es posible.
Las revisiones de procesos realizadas como cazas de brujas producirán brujas.
La apertura es difícil de conseguir. En muchas organizaciones, el clima ha sido punitivo durante tanto tiempo que la gente es reacia a revelar cualquier aspecto menos que perfecto del rendimiento del proyecto. El Dr. Chris Argyris, en su libro “Superar las defensas organizativas: Facilitando el aprendizaje organizacional”, ha descrito los procesos por los que las organizaciones mantienen las prácticas ineficaces. Todos ellos pretenden ayudar a los individuos a “salvar la cara” o evitar la vergüenza. Al final, también impiden el aprendizaje organizativo.
En la revisión deben plantearse dos preguntas. La primera es: “¿Qué hemos hecho bien hasta ahora?”. La segunda es: “¿Qué queremos mejorar (o hacerlo mejor) en el futuro?”. Observe que no pregunto: “¿Qué hemos hecho mal?”. Esa pregunta sólo sirve para que todos se pongan a la defensiva porque la gente supondrá que usted les castigará por las cosas mal hechas. Además, siempre existe la posibilidad de que no se haya hecho nada mal, pero siempre se puede mejorar.
Por último, los resultados de la revisión deben publicarse. De lo contrario, las únicas personas de la organización que pueden aprovecharlo son los miembros del equipo que acaba de ser revisado. Si otros equipos saben lo que se aprendió, podrán beneficiarse de esa información. En la siguiente sección, veremos qué debe contener el informe.
El informe de revisión de procesos
Una empresa puede decidir llevar a cabo revisiones de procesos con distintos grados de minuciosidad, desde totalmente exhaustivas, pasando por parciales, hasta menos formales y someras. Una revisión de procesos formal y exhaustiva debe ir seguida de un informe. El informe debe contener, como mínimo, lo siguiente:
- Estado actual del proyecto. La mejor forma de hacerlo es utilizar el análisis del valor ganado. Sin embargo, cuando no se utilice el análisis del valor ganado, el estado actual debe seguir informándose con la mayor precisión posible.
- Estado futuro. Se trata de una previsión de lo que se espera que ocurra en el proyecto. ¿Se esperan desviaciones significativas en el calendario, los costes, el rendimiento o el alcance? Si es así, el informe debe especificar la naturaleza de los cambios.
- Estado de las tareas críticas. El informe debe describir el estado de las tareas críticas, en particular las que se encuentran en la ruta crítica. Deberá prestarse especial atención a las tareas que presenten altos niveles de riesgo técnico, así como a las que estén siendo realizadas por proveedores o subcontratistas externos, sobre los que el director del proyecto puede tener un control limitado.
Además:
- Evaluación de riesgos… Véase también:
- Riesgo Legal
- Riesgo País
- Aversión al Riesgo
- Riesgo Subjetivo
- Riesgo Percibido
- Riesgo Objetivo
- Riesgo Funcional
- Riesgo Comparativo
- Conductas de Riesgo
- Caracteres del Riesgo
- Riesgo Moral
El informe debe mencionar cualquier riesgo identificado que pueda provocar pérdidas monetarias, el fracaso del proyecto u otras responsabilidades.
- Información relevante para otros proyectos. El informe debe describir qué se ha aprendido de esta revisión de procesos que pueda o deba aplicarse a otros proyectos, ya estén en curso o a punto de comenzar.
- Limitaciones de la revisión de procesos. El informe debe mencionar cualquier factor que pueda limitar la validez de la revisión de procesos. ¿Hay alguna absorción sospechosa? ¿Falta algún dato o tal vez está contaminado? ¿Ha habido alguien que no haya cooperado a la hora de proporcionar información para la revisión del proceso?
Como comentario general, cuanto más sencillo y directo sea el informe de revisión del proceso de un proyecto, mejor. La información debe organizarse de modo que puedan compararse fácilmente los resultados previstos y los reales. Las desviaciones significativas deben resaltarse y explicarse.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):
Puntos Clave
Los aspectos principales a recordar son los siguientes:
- El significado de control que es importante para los gestores de proyectos es el que se refiere al uso de la información, comparando el progreso real con el plan, de modo que se puedan tomar medidas para corregir las desviaciones del plan.
- La única forma de que un proyecto esté realmente bajo control es que todos los miembros del equipo controlen su propio trabajo.
- El esfuerzo empleado para controlar un proyecto debe merecer la pena. No querrá gastarse 100 dólares para comprar una lesión de 7 dólares, por ejemplo.
- Si no toma ninguna medida en respuesta a una desviación, tiene un sistema de supervisión, no un sistema de control.
- Los tiempos de trabajo del proyecto deben registrarse a diario. Si la gente espera una semana para registrar lo que ha hecho, confía en la memoria y acaba redactando estimaciones de lo que hizo. Esos datos no sirven para hacer estimaciones en el futuro.
- La evaluación de proyectos se realiza para determinar si un proyecto debe continuar o cancelarse. Las revisiones de los procesos también deben ayudar al equipo a aprender para mejorar el rendimiento.
Características de Evaluación de proyectos
[rtbs name=”empresa-y-competencia”] [rtbs name=”produccion-tecnologia-e-investigacion”] También de interés para Evaluación de Proyectos:Empresa, Economía y Evaluación de Proyectos
Los recursos de economía y gestión empresarial (incluyendo Evaluación de Proyectos) proporcionan una visión general de toda una área temática o subdisciplina. Sus textos examinan el estado de la disciplina incluyendo las áreas emergentes y de vanguardia:- Información financiera (incluyendo el valor razonable)
- Gestión Estratégica de Recursos Humanos
- Gestión de costes
- Consumo digital
- Historia económica moderna
- Principales acontecimientos de la historia económica
- Asociaciones público-privadas
- Economía política de la transición
- Educación en Gestión Internacional
- Gestión de los medios de comunicación
- Economía de los medios de comunicación
- Marketing sin ánimo de lucro
- Creatividad en la gestión
- Coaching empresarial internacional
- Negocios en África
- Historia del pensamiento económico mundial
- Marketing de las Artes
- Futuro del marketing
- Espíritu empresarial
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- Gestión internacional de recursos humanos
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- Iniciativa empresarial internacional
- Economía e instituciones del agua
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- Estudios Críticos de Gestión
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- Análisis del comportamiento del consumidor
- Economía de la Integración Europea
- Industria y Desarrollo
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- Economía conductual contemporánea
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- Historia del marketing
- Gestión empresarial japonesa
- Filantropía
- Reinventar la educación en gestión
- Finanzas sociales y sostenibles
- Las profesiones y el profesionalismo
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- Economía conductual
- El espíritu empresarial en las economías en desarrollo
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- Regulación y reforma bancaria
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- Artífices de la iniciativa empresarial moderna
- Historia empresarial
- Historia del Comercio Minorista
- Banca y finanzas en Asia
- Marketing crítico
- Estrategias de coopetición
- La empresa europea
- Riesgo, Crisis y Seguridad en los Negocios
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- Geografía de los negocios internacionales
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- Ética empresarial
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- Investigación sobre la evasión fiscal
- Marketing de la hostelería
- Comportamiento del consumidor
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- Negocios deportivos internacionales
- Gestión de recursos humanos en Asia
- Sistemas de información de gestión
- Gestión y control del rendimiento
- Desarrollo inmobiliario
- Economía del transporte
- Bienestar en el trabajo
- Iniciativa empresarial femenina global
- Economía política de la ciencia
- Los archivos empresariales internacionales. Comprender y gestionar los registros históricos de las empresas
- Comportamiento del consumidor en hostelería y turismo
- Marketing del Fútbol
- Gestión de la producción y las operaciones
- Consumo (perspectiva empresarial)
- Gestión ajustada
Evaluación de Proyectos en Economía
En inglés: Project Evaluation in economics. Véase también acerca de un concepto similar a Evaluación de proyectos en economía.
Introducción a: Evaluación de proyectos en este contexto
Para un empresario comercial privado, la elección entre proyectos de inversión alternativos es, en principio, un ejercicio bastante sencillo. Si conoce sus propios objetivos, lo que parece una suposición razonable, todo lo que tiene que hacer es determinar qué proyectos satisfacen mejor sus objetivos. Por ejemplo, puede estar interesado únicamente en los beneficios comerciales, en cuyo caso la rentabilidad comercial -ajustada posiblemente por el riesgo- es su criterio de elección. Este texto tratará de equilibrar importantes preocupaciones teóricas con debates empíricos clave para ofrecer una visión general de este importante tema sobre: Evaluación de proyectos. Para tener una panorámica de la investigación contemporánea, puede interesar asimismo los textos sobre economía conductual, economía experimental, teoría de juegos, y microeconometría.
Datos verificados por: Sam.
[rtbs name=”microeconomia”] [rtbs name=”finanzas-personales”] [rtbs name=”ciencia-economica”]Recursos
Traducción de Evaluación de proyectos
Inglés: Project evaluation
Francés: évaluation de projet
Alemán: Projektanalyse
Italiano: Valutazione di progetto
Portugués: Avaliação de projeto
Polaco: Ocena projektu
Tesauro de Evaluación de proyectos
Empresa y Competencia > Gestión administrativa > Gestión > Programa de actuación > Evaluación de proyectos
Producción, Tecnología e Investigación > Investigación y propiedad intelectual > Política de investigación > Proyecto de investigación > Evaluación de proyectos
Producción, Tecnología e Investigación > Tecnología y reglamentación técnica > Tecnología > Evaluación tecnológica > Evaluación de proyectos
Producción, Tecnología e Investigación > Investigación y propiedad intelectual > Investigación > Método de investigación > Método de evaluación > Evaluación de proyectos
Economía > Política económica > Planificación económica > Plan de desarrollo > Evaluación de proyectos
Relaciones Internacionales > Política de cooperación > Política de ayudas > Régimen de ayudas > Evaluación de la ayuda > Evaluación de proyectos
Industria > Política y estructura industriales > Política industrial > Proyecto industrial > Evaluación de proyectos
Véase También
- Proyecto de investigación
- Evaluación tecnológica
- Productividad
- Política Industrial
- Economía del Conocimiento
- Desarrollo Económico
- Cooperación Industrial
- Política Económica
- Política de Producción
- Política de Desarrollo
- Planificación de la Producción
- Parque Tecnológico
- Prospectiva tecnológica
- Método de evaluación
- Plan de desarrollo
- Evaluación de la ayuda
- Proyecto industrial
- Análisis de proyectos
- Apreciación de proyectos
- Evaluación de programas
- Valoración de proyectos
Gestión de Productos, Gestión de Proyectos, Gestión Empresarial, Herramientas de Gestión, Plan del Proyecto, Planificación del Proyecto,
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Las decisiones eficaces son cruciales para el éxito de cualquier proyecto y su gestión, pero para tomar mejores decisiones necesita un mejor proceso de toma de decisiones. En la literatura de la gestión y evaluación de las decisiones del proyecto, destacados expertos en gestión de proyectos presentan ideas y soluciones que ayudan a adaptar el proceso de toma de decisiones para evaluar sistemáticamente todas, o la mayoría, de las decisiones y evitar las malas elecciones que conducen al fracaso del proyecto. Este texto es un análisis general del tema y un complemento útil a tales soluciones.
“Esfuércese por hacer bien las cosas pequeñas. Sea un hacedor y un emprendedor -la agresividad y la iniciativa son dos de las cualidades más admiradas en un líder-, pero también debe poner los pies en alto y pensar. Esfuércese por mejorar mediante una autoevaluación constante. No se dé nunca por satisfecho. Pregúntese ante cualquier proyecto: ¿Cómo puede hacerse mejor? No inspeccione ni supervise en exceso. Permita que sus líderes cometan errores en el entrenamiento, para que puedan sacar provecho de los errores y no cometerlos en combate. Mantenga informadas a las tropas; decirles “qué, cómo y por qué” fomenta su confianza. Cuanto más duro sea el entrenamiento, más presumirán las tropas. Entusiasmo, imparcialidad y valor moral y físico: cuatro de los aspectos más importantes del liderazgo. Espectáculo: una técnica vital del liderazgo. La capacidad de hablar y redactar bien-dos herramientas esenciales del liderazgo. Hay una diferencia notable entre la blasfemia y la obscenidad; mientras que un líder emplea la blasfemia (moderada con discreción), nunca utiliza obscenidades. Tenga consideración con los demás. Gritar le resta dignidad; lleve a los hombres aparte para aconsejarles. Comprenda y utilice el juicio; sepa cuándo debe dejar de luchar por algo que considera correcto. Discuta y argumente su punto de vista hasta que se tome una decisión, y luego apóyela de todo corazón. Adelántese a su jefe”.
– David H. Hackworth (About Face: La odisea de un guerrero americano)
“Algo que distingue a los seres humanos de otros animales es que somos criaturas evaluativas. Podemos adoptar una postura crítica ante nuestras propias actividades y aspirar a dirigirnos hacia objetos y proyectos que juzgamos más dignos que otros que pueden ser más inmediatamente gratificantes. Los animales se guían por apetitos que son fijos, y nosotros también, pero también podemos formarnos un deseo de segundo orden, “un deseo por un deseo”, cuando albergamos alguna imagen del tipo de persona que nos gustaría ser: una persona que es mejor no porque tenga más autocontrol, sino porque le mueven deseos más dignos. Adquirir los gustos de una persona seria es lo que llamamos educación. ¿Tiene futuro? El advenimiento de estímulos mentales hiperpalatables y diseñados nos obliga a hacernos la pregunta”.
– Matthew B. Crawford (El mundo más allá de su cabeza: Cómo convertirse en un individuo en la era de la distracción)