Análisis de Negocios o Empresarial
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Análisis del Propio Negocios (su Conocimiento)
¿Hasta qué punto conoce bien su negocio? ¿En qué profundos y oscuros recovecos residen los beneficios? ¿Y cuáles son las cuestiones que podrían afectar a esos beneficios?
Éstos son los dos puntos de partida esenciales en la formulación de una estrategia: aclarar dónde residen sus fuentes de beneficios y echar un primer vistazo a las cuestiones que pueden afectarlos.
En primer lugar, necesita conocer su negocio. Tiene que aclarar cuáles son los principales segmentos de negocio en los que compite y cuáles son los que más contribuyen al resultado final. Sólo cuando tenga una perspectiva clara de qué segmentos de negocio son importantes para la estrategia de su empresa deberá proceder.
A continuación, piense en cuáles son las preguntas principales a las que necesitará respuesta durante el proceso para llegar a una estrategia ganadora. Y para responder a esas preguntas principales, ¿qué otras preguntas necesitan respuesta? Y así sucesivamente. Establecer una cascada estructurada de preguntas le ayudará a guiarse a través de la investigación y el análisis necesarios para elaborar su estrategia, y es de esperar que no deje ninguna piedra importante sin remover.
Estos dos puntos de partida se exponen como las dos herramientas esenciales de este texto: a saber, la identificación de los segmentos clave y el análisis de los problemas. A continuación abordaremos algunas otras herramientas que pueden ser útiles para conocer su negocio.
Lo primero es lo primero. ¿Cuáles son los segmentos clave del producto/mercado de su empresa? Identificarlos es la primera herramienta esencial para conocer su negocio. Luego hay otra. Por ello se estudiará en las siguientes dos secciones las herramientas esenciales:
- Identificar los segmentos clave
- Análisis de temas (Minto)
Luego se examinarán las herramientas útiles:
- El principio 80/20 (Pareto)
- La picadora de segmentación (Koch)
- Análisis de situación (C)
- Análisis DAFO (Andrews)
Identificar los segmentos clave
La herramienta
¿Dónde reside su beneficio?
¿Atiende su empresa a algunos segmentos en los que genera buenas ventas pero frustrantemente pocos beneficios? ¿Y qué hay de esos segmentos alegres donde las ventas son más modestas pero los márgenes carnosos?
El primer paso para construir el bloque uno de la pirámide de la estrategia es conocer su negocio: dónde reside el beneficio. Y dónde no – dónde yacen los esqueletos en el armario.
Esto tiene dos componentes:
-¿En qué segmentos empresariales compite su empresa -qué productos (o servicios, en adelante denominados simplemente “productos” en esta sección) vende a qué grupos de clientes?
-¿Cuál de estos segmentos proporciona más beneficios?
Sólo una vez completado este proceso de segmentación debe embarcarse en el desarrollo de su estrategia. No tiene sentido dedicar horas de investigación, ya sea analizando los datos de la competencia o recabando la opinión de los clientes, en un segmento que sólo contribuye al 1% de su beneficio operativo -y que ofrece escasas perspectivas de aumentar esa contribución en los próximos cinco años.
Cómo podría reforzar sus capacidades en ese segmento puede ser fascinante, pero no es material para su estrategia empresarial y tiene poco interés para su consejo de administración o su patrocinador.
Necesita dedicar su tiempo y esfuerzo a reforzar la presencia de su empresa en aquellos segmentos que contribuyen, o contribuirán, al 80% o más de su negocio.
Cómo utilizarlo
En un negocio establecido
¿Cuál es su combinación de negocios? ¿Qué productos o servicios ofrece su empresa y a qué grupos de clientes?
¿Cuáles cuentan más en su negocio?
Las empresas rara vez ofrecen un único producto a un único grupo de clientes. La mayoría de las empresas ofrecen varios productos distintos a varios grupos de clientes distintos.
Un producto tiende a ser distintivo si la competencia difiere de un producto a otro. Algunos competidores pueden ofrecer todos sus servicios; otros pueden especializarse en uno o dos de ellos. Otros aún pueden ofrecer sólo uno como escisión de un negocio en gran medida no relacionado.
Un grupo de clientes es distintivo si los clientes tienen características diferenciadas y suelen ser accesibles a través de vías de comercialización distintas.
Así, un grupo de clientes puede definirse por quiénes son (por ejemplo, visitantes de ocio o de negocios, jóvenes o mayores, con un buen nivel educativo o menos), a qué sector pertenecen (especialmente en el caso de las empresas entre empresas), dónde están ubicados (por ejemplo, ciudad o suburbios, región, país) o de otras formas en las que se necesitarán diferentes enfoques de marketing para llegar a ellos.
Cada producto diferenciado que se ofrece a un grupo de clientes distinto es un segmento, denominado, en jerga empresarial poco agraciada, “segmento de producto/mercado” o, más sencillamente, “segmento empresarial”.
Si su empresa ofrece dos productos a un mismo grupo de clientes, tiene dos segmentos empresariales. Si sigue con los mismos dos productos pero desarrolla un nuevo grupo de clientes, tendrá cuatro segmentos. Si introduce un tercer producto y lo vende a ambos grupos de clientes, tendrá seis segmentos.
¿Cuántos productos ofrece su empresa? ¿A cuántos grupos de clientes? Multiplique las dos cifras y ese será el número de segmentos comerciales que atiende.
Ahora, ¿qué dos, tres o cuatro segmentos son los más importantes? ¿Cuáles contribuyen más a las ventas? (Supongamos para empezar que cada segmento tiene un perfil de costes similar, por lo que la contribución proporcional al beneficio operativo es la misma que para las ventas).
¿Y serán estos mismos segmentos los que más contribuyan a las ventas en los próximos años?
Exponga esto de forma precisa y sucinta aquí. En demasiados planes estratégicos falta esta información básica. A menudo se ve un gráfico circular o dos de las ventas por línea de producto principal, o las ventas por región o país, pero lo que se omite es:
-Las ventaspor producto/segmento de mercado, es decir, las ventas de una línea de productos específica a un grupo de clientes concreto.
-Esamisma información a lo largo del tiempo, digamos durante los últimos tres años.
Pongamos un ejemplo sencillo. Su empresa fabrica widgets, pequeños, medianos y grandes, que vende a tres sectores, fabricación, ingeniería y construcción, en cada uno de dos países, Reino Unido y Francia. Usted opera en 3 * 3 * 2 = 18 segmentos de producto/mercado.
Con diferencia, su mayor segmento es el de los widgets grandes a la ingeniería del Reino Unido, que representa el 40% de las ventas. Le siguen los widgets medianos a la ingeniería británica, con el 25% de las ventas, y los widgets grandes a la fabricación francesa, con el 15% de las ventas. En conjunto, estos tres segmentos representan el 80% de las ventas. Los 15 segmentos restantes representan sólo el 20% de las ventas.
Muy a menudo, lo que se expondría aquí sería un gráfico circular que mostrara un desglose de las ventas por tamaño de los widgets: grandes, medianos y pequeños. Al lado podría haber otro gráfico circular que mostrara las ventas por países, Reino Unido y Francia. Mejor aún, podría combinar tanto los datos del país como los del usuario final, desglosando las ventas en cuatro grupos de clientes, ingeniería británica, fabricación británica, ingeniería francesa y fabricación francesa.
Se trata de una información útil, pero lo que sería mucho más útil sería un gráfico circular que mostrara la segmentación real del producto/mercado tal y como se ha expuesto anteriormente. Mostraría que un solo segmento -los grandes widgets para la ingeniería británica- representa el 40% de las ventas y otro el 25%.
Eso mostraría que las cuestiones clave que influyen en el desarrollo de la estrategia de su empresa, ya sean relativas a la demanda del mercado, a la competencia o a la competitividad de su empresa, son las relativas a un segmento concreto: los grandes widgets para la ingeniería británica. No los widgets grandes en general, no los widgets pequeños, no el Reino Unido en su conjunto, no toda Francia, no la ingeniería francesa, no la construcción británica, sino específicamente un segmento de producto/mercado: los widgets grandes a la ingeniería británica.
Los clientes de la ingeniería tendrán influencias de demanda diferentes a los de la construcción. El Reino Unido puede encontrarse en una fase del ciclo económico diferente a la de Francia. Las empresas francesas de ingeniería pueden tener soluciones diferentes que favorezcan los widgets medianos frente a los grandes. Los productores de widgets pequeños pueden ser más numerosos y disponer de instalaciones de producción más flexibles y a corto plazo que los que fabrican widgets grandes.
Por cualquiera de estas razones, o por todas ellas, debe saber que un segmento de producto/mercado, el de los grandes widgets para la ingeniería británica, es el que más importa en su negocio. Y lo que importa a continuación es el segmento de los widgets medianos a la ingeniería británica, seguido de los widgets grandes a la fabricación francesa.
¿Y qué hay del futuro? Quizá esté a punto de lanzar un widget extragrande adaptado al sector aeroespacial británico que, si todo va según lo previsto, podría representar el 20% de las ventas dentro de tres años.
Entonces, pongamos un segundo gráfico circular junto al primero, que muestre las ventas previstas por producto principal/segmento de mercado dentro de tres años.
¿Y qué hay de la rentabilidad? Hasta ahora hemos supuesto que cada segmento tiene la misma estructura de costes. Es poco probable que esto sea así.
Tenemos que repetir el ejercicio examinando la contribución de cada segmento no a las ventas, sino al beneficio operativo.
Es posible que esos datos no existan. Seguramente tenga las ventas por producto/segmento de mercado y probablemente también el beneficio bruto.
Pero lo que necesitamos es el beneficio de explotación o, al menos, la contribución a los gastos generales fijos. Algunos segmentos consumirán más que otros el presupuesto de marketing o los gastos de viaje.
Es probable que los datos que surjan de su sistema de información de gestión no ofrezcan este nivel de detalle. En ese caso, tendrá que hacer estimaciones. Las estimaciones razonadas son mucho mejores que la ausencia total de datos. Al fin y al cabo, al elaborar su estrategia no tardará en emitir juicios razonados sobre toda una serie de factores externos, como la demanda del mercado y la competencia del sector.
La contribución de los segmentos clave a los beneficios de explotación diferirá de la de las ventas. Algunos segmentos serán más rentables que otros. Los segmentos más rentables tendrán una mayor participación en el beneficio de explotación que en las ventas.
Pero eso no significa que el desglose por beneficio de explotación sea necesariamente más útil que el de las ventas. Este último puede ser más útil para poner de relieve dónde la rentabilidad de ciertos segmentos está por detrás de otros y, potencialmente, cómo puede reducirse esa diferencia.
Volviendo al ejemplo de la empresa de ingeniería, en la que el segmento de grandes aparatos para la ingeniería británica contribuye al 40% de las ventas. Supongamos que la contribución al beneficio operativo fuera sólo del 30%, la misma que la del segundo segmento más importante (en términos de ventas), el de los widgets medianos a la ingeniería británica, a pesar de que este último sólo contribuye al 25% de las ventas.
Ambos conjuntos de datos son importantes. Puede haber factores estructurales que influyan en la disparidad de la rentabilidad: el negocio de widgets grandes puede enfrentarse a la competencia de las importaciones del Lejano Oriente, mientras que los widgets medianos se ven menos afectados. Esto limitará las opciones estratégicas de la empresa.
Pero puede ser que la eficiencia de fabricación de la empresa haya quedado por detrás de la de sus competidores nacionales, que han invertido en bienes de equipo idóneos para los widgets más grandes. Esto estará dentro del margen de actuación de la empresa.
En la puesta en marcha de una empresa
Si está planeando la puesta en marcha de una empresa, es posible que aún necesite segmentar. Si va a lanzar sólo un producto (o servicio) a un grupo de clientes, bien, no necesitará segmentar más. Pero, ¿está seguro de que sólo tendrá un producto? ¿Un solo grupo de clientes?
Pruebe a categorizar sus productos. Y a sus clientes. ¿Tiene sentido una mayor segmentación? Si es así, utilícela. Si no, no pierda el tiempo sólo por parecer serio. Limítese a un producto para un grupo de clientes, es decir, a un segmento empresarial.
Pero hay una gran diferencia. No importa cómo segmente, no importa cuántos grupos de clientes identifique, todos son, por el momento, destellos en el ojo.
Usted no tiene clientes. Todavía.
Su producto debe formularse en términos de sus beneficios para el cliente. Esa es la propuesta comercial.
No en la forma en que su producto puede hacer esto, hacer aquello, a este precio. Sino en la forma en que su producto o servicio puede beneficiar al cliente objetivo.
¿Quién es el cliente objetivo? ¿De qué manera se beneficiará de su oferta?
Y eso sólo en un segmento. ¿Hay otros?
La segmentación puede estar en el corazón mismo de su propuesta de negocio. Puede que haya sido en el acto mismo de la segmentación cuando haya descubierto un nicho en el que sólo su oferta puede reportar beneficios al cliente. Y desde entonces ha adaptado su oferta para dirigirse precisamente a ese nicho, a ese beneficio del cliente.
Para más reflexiones estimulantes al respecto, consulte lo siguiente:
¿Está pensando en poner en marcha un nuevo negocio? ¡Deténgase! ¿Existe un mercado real para su idea? ¿Quiere realmente competir en este sector? ¿Es usted la persona adecuada para dedicarse a ello? No importa el talento que tenga o el capital del que disponga, si persigue una oportunidad fundamentalmente defectuosa, está abocado al fracaso.
Así que antes de lanzar su “lean start-up”, pruebe su idea y asegúrese de que tiene posibilidades de funcionar.
He aquí una forma ligeramente distinta de verlo. ¿Aborda su oferta alguna “necesidad no satisfecha” en el mercado? ¿Rellena un vacío en las necesidades de un cliente objetivo? Este es uno de los secretos del éxito de algunas nuevas empresas. Sus historias sugieren que una “necesidad no satisfecha” podría descubrirse detectando señales como una pieza que falta en un patrón, una oportunidad no reconocida, un recurso infrautilizado, un acontecimiento señal, un cambio no reconocido, una situación supuestamente imposible, un servicio inexistente pero necesario, un problema nuevo o emergente, un cuello de botella, una interfaz u otras señales similares.
Independientemente de cómo defina el beneficio para el cliente, ya sea en términos de necesidades insatisfechas o de una forma más significativa para su oferta, necesita emprender una investigación básica para desenterrar cualquier prueba que pueda espigar del beneficio para el cliente.
Comprender el beneficio del cliente le ayudará a clarificar la segmentación.
En resumen, lo que necesitamos de esta herramienta esencial es un desglose de lo que más importa en su combinación de negocios, ahora y en un futuro próximo. ¿Qué segmentos de productos/mercados harán o desharán su negocio?
Cuándo utilizarla
Siempre. La segmentación es fundamental para el proceso de desarrollo de la estrategia.
Cuándo desconfiar
Tenga cuidado con la parálisis por análisis. No acabe con docenas de segmentos. Concéntrese en la media docena o así de segmentos de productos/mercados que realmente impulsen los beneficios de su empresa.
Análisis de temas (Minto)
La herramienta
Creo que no hay preguntas que la ciencia no pueda responder sobre el universo físico”, afirmó Stephen Hawking.
Puede que esto sea menos cierto en los negocios, pero eso no debería impedirnos plantear preguntas importantes y buscar respuestas. ¿Cuál es la pregunta clave que intenta responder en su proceso de desarrollo de la estrategia? Y para responderla, ¿qué otras preguntas necesitan respuesta, especialmente las relativas a ciertos riesgos bastante preocupantes o a oportunidades apasionantes?
Estos riesgos y oportunidades pueden ser externos a su empresa, como la recesión económica (o, a la inversa, la recuperación económica) o la entrada (o salida) de un nuevo mercado de Europa del Este.
O pueden ser internos a su empresa – como la pérdida de un cliente clave (o ganancia) o que un competidor le robe a su director de ventas (o viceversa).
Todas estas cuestiones deben tenerse en cuenta a la hora de elaborar su estrategia. Los principales se evaluarán en función de la probabilidad de que se produzcan y de su impacto en el valor en caso de que ocurran.
Pero tiene que poner las cuestiones clave sobre la mesa desde el principio del proceso de elaboración de la estrategia, para asegurarse de que se lleva a cabo la investigación y el análisis necesarios para responder a las preguntas más importantes.
Y estas cuestiones deben englobarse en un marco estructurado: un análisis de cuestiones.
Cómo utilizarlo
Cada grupo de consultoría estratégica tiene su propio enfoque interno del análisis de cuestiones. Mi antiguo grupo tenía una metodología excelente, adaptada en gran medida del trabajo de análisis de cuestiones de Barbara Minto y su Principio Piramidal.
Su análisis de problemas comienza siempre con el marco S-C-Q, adaptado a continuación para fines de desarrollo de estrategias:
-Situación – ¿cuál es la situación de la empresa, en un párrafo -en qué mercados está, qué tal le va, ahora y en el pasado reciente?
-Complicación – ¿cuáles son las principales limitaciones para un mayor crecimiento de los beneficios de la empresa, también en un párrafo?
-Pregunta clave – ¿cuál es la pregunta clave que debe abordar este proceso de desarrollo de la estrategia?
Una vez formulada la pregunta clave única, elabore un conjunto de 3, 4, 5 preguntas que necesiten respuesta antes de poder responder a esa pregunta clave. A continuación, elabore un conjunto de preguntas de segundo nivel que deba responder antes de poder responder a cada una de las preguntas de primer nivel. Y así sucesivamente, hasta quizás un tercer o cuarto nivel en algunos casos.
Ha construido una pirámide de preguntas, con estas características:
-Cadapregunta sigue un orden lógico, organizado, por ejemplo, por tiempo, estructura o rango.
-Cadapregunta debe ser independiente y no solaparse con otras, pero juntas deben ser exhaustivas (es decir, deben abarcar todas las posibilidades).
-Cadapregunta sólo puede tener una respuesta de sí o no; las preguntas que empiecen por “por qué” o “cómo” no están permitidas, pero sí lo estarían preguntas como “¿superará el crecimiento de la demanda del mercado el 5%/año?” (frente a “¿cuál es la tasa de crecimiento de la demanda del mercado?”) -esto le obliga a ser concluyente, en toda la pirámide.
-Elnúmero de subtemas bajo cualquier tema no debería exceder de siete y debería ser más de uno – de lo contrario habría que reformular la pirámide.
En este análisis de la cuestión, trabajando de abajo arriba, las conclusiones podrían ser que:
-Los competidores deExtremoOriente entrarán en el mercado, pero los europeos del Este no.
-Estointensificará mucho la competencia.
-Podemos mantener el reciente crecimiento de los beneficios del 10%/año a pesar de la intensificación de la competencia debido al rápido crecimiento de los mercados, la conservación de nuestra ventaja competitiva y los riesgos contenibles (casillas relevantes no mostradas).
La pregunta clave le obliga a pensar en lo que quiere que salga del proceso de desarrollo de la estrategia. Es la única pregunta que no tiene una respuesta de sí o no.
Las preguntas de todos los demás niveles le obligan a llegar a una conclusión firme, sí o no. Es una herramienta poderosa.
Cuándo utilizarla
Al principio del proceso de desarrollo de la estrategia. Sirve para tres propósitos principales:
-Brainstorming- su equipo se verá estimulado a pensar en mercados, industrias, clientes, competidores, precios, tendencias, etc. en una fase temprana del proceso.
-Subrayarlas lagunas de datos – la herramienta debe dejar claro dónde se necesita más investigación y análisis.
-Estructurar sus pensamientos -al construir una pirámide de preguntas, que se responderán con un sí o un no, pero sin demasiadas preguntas, ni muy pocas, estará convergiendo en una solución estratégica, no divergiendo en un conjunto desestructurado de ideas y observaciones (como ocurre con algunas otras herramientas -véase el análisis de la situación y el análisis DAFO más adelante en esta sección).
Cuándo desconfiar
No sea demasiado rígido en el análisis de la cuestión. Se trata de un ejercicio previo de intercambio de ideas. No se identificarán todos los problemas, algunos sólo se harán más evidentes más adelante. Algunas cuestiones pueden resultar no serlo. Vuelva al análisis de vez en cuando durante el proceso de desarrollo de la estrategia y añada, elimine o modifique las preguntas de cada nivel según convenga. Pero conserve la estructura piramidal.
El principio 80/20 (Pareto)
La herramienta
‘Si tienes un jardín y una biblioteca, tienes todo lo que necesitas’, decía Marco Tulio Cicerón.
¿Le gusta merodear por el jardín? ¿O es usted un jardinero ávido, que presume de un césped libre de dientes de león, de arriates florecidos y de una abundante cosecha de hortalizas en el huerto?
Si es este último caso, sabrá que (aproximadamente) el 80% de sus guisantes suelen proceder del 20% de sus vainas.
Esta observación se atribuye ampliamente al economista italiano Vilfredo Pareto, en su libro de principios del siglo XX. Se dice que contrastó sus hallazgos hortícolas con los de sus investigaciones económicas, que mostraban que el 80% de las tierras italianas pertenecían al 20% de la población, y dedujo un principio en ciernes. . .
Sin embargo, esta historia parece apócrifa. Tal y como se expone en la reinterpretación de Richard Koch de 1997, El principio 80/20: el secreto de conseguir más con menos, no hay constancia de que Pareto mencionara los números 80/20, y mucho menos los guisantes y las vainas.
Lo que sí es cierto es que Pareto estudió la distribución enormemente asimétrica de la tierra, la riqueza y la renta en la Inglaterra del siglo XIX y dedujo una relación matemática entre las proporciones de personas y riqueza. Descubrió que la distribución de la riqueza era previsiblemente desequilibrada – y que la relación matemática se mantenía firme en otros periodos de tiempo y en otros países.
El trabajo de Pareto fue desarrollado en la década de 1940, en particular por el gurú de la gestión de la calidad, Joseph M. Juran, que descubrió que el 80% de los problemas de producción procedían del 20% de las causas. Llamó a este efecto el “Principio de Pareto” o la “Regla de los pocos vitales”.
Otros escritores de negocios han desarrollado este principio aún más, con aplicaciones empresariales comunes que incluyen:
-El80% de sus ventas proceden del 20% de sus productos.
-El80% de sus beneficios proceden del 20% de sus clientes.
-El80por ciento de sus beneficios proceden del 20 por ciento del tiempo dedicado.
-El80% de sus quejas proceden del 20% de sus clientes.
-El80% de sus ventas las realiza el 20% de su fuerza de ventas.
-El80% del impulso de su negocio procede del 20% de su publicidad.
Una especialmente interesante, que se aplica a las relaciones tanto personales como comerciales, es que el 80% de las frustraciones proceden del 20% de las causas (una: “siempre estás viendo el fútbol en la tele”; la otra: “¡siempre estás viendo cocina en la tele!”).
Koch anima a la gente a “pensar al estilo 80/20”, reconociendo que existe un desequilibrio intrínseco en tres grandes áreas de los negocios y la vida:
-El20% de las entradas conducen al 80% de las salidas.
-El20% de las causas conducen al 80% de las consecuencias.
-El20% del esfuerzo conduce al 80% de los resultados.
Este “empresario perezoso” confeso piensa y vive al estilo 80/20 en Londres, Ciudad del Cabo y “las zonas más soleadas del sur de Europa”.
Cómo utilizarlo
El principio 80/20 puede ser especialmente útil para segmentar su negocio con fines de desarrollo de estrategias.
He aquí dos aplicaciones empresariales potencialmente reveladoras del principio:
-El80% de sus beneficios pueden proceder del 20% de sus segmentos de producto/mercado, así que concentre en ellos su investigación y análisis; de hecho, concéntrese en aquellos segmentos que en conjunto representen el 80% de su beneficio acumulado previsto para los próximos cinco años, independientemente de que representen el 20%, el 15% o el 25% de sus segmentos.
-El80% del valor creado por su nueva estrategia puede proceder del 20% de las percepciones: ¡el reto consiste en identificar esas percepciones que aumentan el valor!
Es una herramienta estimulante. Por un lado, es alentadora, ya que sabemos que podemos obtener el 80% del beneficio con sólo dedicar el 20% del esfuerzo. Por otro lado, ¡¿qué 20%?!
Cuándo utilizarlo
Téngalo en cuenta a la hora de elaborar su combinación empresarial. No dedique demasiados esfuerzos a investigar y analizar aquellos segmentos que sólo contribuyen en un 20% al valor de su empresa.
Cuándo desconfiar
Se trata de un principio general, sorprendentemente extendido, pero que no debe tomarse demasiado al pie de la letra. Lo importante es el desequilibrio entre el efecto y la causa, los productos y los insumos, ya sea 80/20, 65/35 o 99/1. Sea consciente del desequilibrio innato más que de los números.
La picadora de segmentación (Koch)
La herramienta
¿Una mala hierba o no una mala hierba?
Siguiendo con el tema hortícola de Pareto de la herramienta anterior, éste es un dilema común del jardinero desesperado – mientras usted está allí, paleta en mano, posado sobre algún brote verde curioso, ominoso y anónimo: ¿cuándo una mala hierba no es una mala hierba?
Afortunadamente, cuando se enfrenta al dilema de cuándo un segmento no es un segmento, existe una herramienta preparada para ayudarle: la Segmentation Mincer.
Fue desarrollada por Richard Koch con algunos antiguos colegas consultores de L.E.K. en la década de 1980. Plantea una serie estructurada de preguntas diseñadas para descubrir si dos segmentos son realmente distintos o si deben tratarse a efectos de desarrollo de estrategias como si fueran uno y lo mismo. Puede considerarse como una especie de análisis de conglomerados, sin todas las complejas fórmulas estadísticas.
Cómo utilizarlo
Koch formula algunas preguntas que comparan un segmento de producto/mercado con otro para investigar si son segmentos realmente distintos. Tras responder a todas estas preguntas penetrantes y totalizar las puntuaciones, deberá considerar que los dos segmentos son distintos si el total resulta positivo. Si la puntuación es negativa, lo mejor es tratar a los dos como un mismo segmento.
Cuándo utilizarlo
Utilícelo si tiene dudas sobre su segmentación y podría beneficiarse de un enfoque más estructurado.
Cuándo desconfiar
Algunas de las preguntas requieren respuestas que suelen surgir más adelante en el proceso de desarrollo de la estrategia, como la naturaleza y la ponderación de los criterios de compra de los clientes (véase en esta plataforma digital). Pero no hay nada malo en hacer un primer intento ahora: siempre puede volver a la segmentación más adelante si es necesario y consolidar o dividir los segmentos según convenga.
Análisis de la situación 5C
La herramienta
‘Extraña es nuestra situación aquí en la tierra’, musitaba Albert Einstein. ¿Cómo de extraña es la situación de su empresa?
El análisis de situación es una herramienta utilizada principalmente en la estrategia de marketing, pero se solapa con la estrategia en general. Los expertos en marketing lo definen como el proceso de identificar el entorno en el que trabaja la empresa y cómo encaja ésta en dicho entorno para mejorar sus capacidades y satisfacer mejor las necesidades de los clientes.
Una forma popular es el análisis de las 5C, en el que la empresa realiza una exploración del entorno en cinco áreas:
-Empresa – sus objetivos, cultura, línea de productos, puntos fuertes, puntos débiles, punto de venta único, posicionamiento de precios, imagen en el mercado
-Colaboradores – proveedores, alianzas, distribuidores
-Clientes – grupos de clientes, tamaño del mercado, crecimiento, segmentos, beneficios, canales, decisiones de compra de los clientes, comportamiento de los clientes
-Competidores – directos/indirectos, nuevos participantes, sustitutos, cuotas de mercado, barreras de entrada, posicionamiento relativo, puntos fuertes, puntos débiles
-Contexto – el entorno político, económico, social, tecnológico, medioambiental y jurídico (o análisis PESTEL, véase en esta plataforma digital).
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):
Cómo utilizarlo
A través de una serie de talleres, los responsables de marketing estudian cada una de estas cinco áreas y consideran en qué medida las cuestiones identificadas repercuten en las decisiones clave de marketing.
Cuándo utilizarlo
Si está familiarizado con esta herramienta, puede plantearse elegirla en lugar del análisis de problemas (herramienta 2). Ambas herramientas fomentan la lluvia de ideas y cuestiones por adelantado, algo esencial en el desarrollo de estrategias.
Cuándo desconfiar
La herramienta es bastante desenfocada y carece de estructura.
Muchas de las áreas a explorar requieren una investigación o un análisis en profundidad. Por ejemplo, el tamaño y el crecimiento del mercado, que es objeto de todo un bloque de construcción en esta plataforma digital. Del mismo modo, las barreras de entrada. La posición competitiva de su empresa es otra. En el mejor de los casos, todo lo que puede lograrse en esta fase del proceso de desarrollo de la estrategia es identificar las preguntas clave, y eso se hace mejor en el análisis de cuestiones.
La belleza del análisis de cuestiones es su estructura piramidal. La respuesta a una pregunta contribuye a la respuesta a la pregunta del nivel superior. El análisis de situación no tiene estructura vertical: es sólo una agrupación horizontal de cuestiones por áreas.
Análisis DAFO (Andrews)
La herramienta
¿Debemos espantar el DAFO?
El análisis DAFO es omnipresente. Aparece por todas partes, en informes de estudios de mercado, informes de analistas bursátiles, incluso en informes de diligencia debida financiera, redactados por contables deseosos quizá de dar la impresión de que están au fait con los conceptos estratégicos.
Es popular porque es fácil de entender y aplicar. Y fomenta el intercambio de ideas sobre los problemas.
Pero es una herramienta de mérito limitado. No aporta ninguna respuesta ni ayuda a ninguna cuestión estratégica. Tampoco sugiere en qué dirección proceder para encontrar una respuesta.
Cómo utilizarlo
El análisis DAFO es una matriz de 2 * 2, con factores internos a la empresa (Fortalezas y Debilidades) a lo largo de una fila y factores externos (Oportunidades y Amenazas) a lo largo de la otra.
En su formulación original en la década de 1960 fue diseñada por Kenneth R. Andrews de la Harvard Business School para ayudar a los estrategas a distinguir entre los factores sobre los que podían influir (los internos) y los que no (los externos). La estrategia óptima se considera aquella en la que existe un ajuste estratégico entre los recursos o competencias internas de la empresa y las oportunidades externas del mercado.
El resultado final previsto es digno, pero la herramienta no ayuda mucho a llegar a él.
Cuándo utilizarla
Al igual que el análisis de situación (herramienta 5), con el que a veces se combina, es una ayuda para la lluvia de ideas sobre los problemas. Utilícela si está familiarizado con ella (y comprende sus limitaciones). Pero hay ayudas mejores y más estructuradas, como el análisis de problemas (Herramienta 2).
Cuándo desconfiar
Existen graves defectos en la propia herramienta DAFO y aún más en la forma en que se ha llegado a utilizar:
-La yuxtaposición en una página de oportunidades y amenazas externas, dignas ellas mismas de varios textos en esta plataforma digital, y observaciones internas sobre puntos fuertes y débiles, ayuda poco a la formulación de la estrategia; es demasiado general, insuficientemente específica en cuanto al impacto en segmentos clave del producto/mercado a lo largo del tiempo de las tendencias de la demanda del mercado, la competencia del sector, los criterios de compra de los clientes, los factores clave del éxito, el rendimiento de la empresa y la posición competitiva.
-No hay una evaluación de la importancia o relevancia de las cuestiones DAFO identificadas: no hay una ponderación de las cuestiones DAFO (véase más), ni una clasificación por probabilidad o impacto de las cuestiones OT (véase).
-Los usuariostienden a volcar sus ideas, a menudo el resultado de sesiones de brainstorming fuera de la empresa, en las casillas; he visto matrices DAFO en presentaciones de PowerPoint en las que se han colocado entre 15 y 20 observaciones o cuestiones en cada casilla, de modo que cada una aparece en un texto diminuto de 6 puntos; la matriz puede resultar confusa en el mejor de los casos: otras veces es ilegible.
El principal problema del análisis DAFO es el siguiente: estupendo, pero ¿y qué? ¿Qué conclusión puede extraerse de la matriz?
En el mejor de los casos, se trata de una evaluación ponderada de las cuestiones clave para el desarrollo de la estrategia, agrupadas según sean internas o externas a la empresa y según sean beneficiosas o perjudiciales para la misma. En el peor, experimentado con demasiada frecuencia, es un depósito, un revoltijo de observaciones y cuestiones aleatorias, esponjosas y sin sentido.
Revisor de hechos: OR
Técnicas de análisis empresarial
Hay una serie de técnicas empresariales genéricas que un analista empresarial utilizará cuando facilite la modulación empresarial. Algunas de estas técnicas incluyen:
PESTLE;
MOST;
CATWOE
Los seis sombreros para pensar de Bono;
5W2H;
método MoSCoW;
VPEC-T;
Diagrama causa-efecto;
Análisis del campo de fuerzas;
Tabla y árbol de decisión;
Análisis de las 5 fuerzas (M. Porter);
EDT.
Revisor de hechos: Henry PT
Recursos
[rtbs name=”informes-jurídicos-y-sectoriales”][rtbs name=”quieres-escribir-tu-libro”]Véase También
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El análisis administrativo es un proceso de trabajo dinámico y permanente. Su objetivo es realizar diagnósticos situacionales de las causas y estudiar soluciones integrales a los problemas administrativos, lo que implica la responsabilidad básica de planificar cambios, mejorar el clima y la estructura organizativa, así como los procesos y métodos de trabajo.
Los puntos fundamentales del análisis administrativo, dentro de un enfoque conductista, se desarrollan básicamente en dos momentos diferenciados:
Diagnóstico situacional de las causas, que trata de identificar no sólo el clima y la estructura de la organización, sino también sus métodos y procesos de trabajo, lo que puede lograrse, en principio, mediante las fases de recopilación de datos y crítica analizada;
La intervención planificada, que implica el estudio de soluciones a los problemas y que comprende, en principio, las fases de planificación de la solución y de crítica competente; y la planificación de los cambios, que se lleva a cabo generalmente en las fases de aplicación y de control de los resultados.
Análisis de la empresa: Se centra en comprender las necesidades de la empresa en su conjunto y su dirección estratégica, así como en identificar las iniciativas que permitirán a la empresa cumplir estos objetivos estratégicos. También incluye:
Creación y mantenimiento de la arquitectura empresarial;
La realización de estudios de viabilidad;
La identificación de nuevas oportunidades de negocio;
Delimitación y definición de nuevas oportunidades de negocio;
Preparar el caso empresarial;
Realización de la evaluación inicial de riesgos.
Sin olvidar la planificación y gestión de las necesidades: Se trata de planificar el proceso de desarrollo de requisitos, determinando qué requisitos son los más prioritarios para su aplicación y cambio. Es la labor de desarrollar un plan de trabajo detallado, como una descripción pormenorizada del servicio de preparación del trabajo o de las tareas.
Este texto es el mejor de los libros de negocios que revisé en busca de ideas sobre cómo ayudar a enfocar la investigación y el análisis para mi idea de negocio. Está más dirigido a personas con ideas empresariales orientadas a ser empresas a gran escala que a una pequeña empresa individual.
Este texto es el mejor de los libros de negocios que revisé en busca de ideas sobre cómo ayudar a enfocar la investigación y el análisis para mi idea de negocio. Está más dirigido a personas con ideas de negocio orientadas a ser empresas a gran escala que a una pequeña propiedad individual. La mayoría de los libros sobre “Cómo redactar un plan de empresa” no sirven para nada. Puede encontrar la misma información en Internet de forma gratuita: pruebe el sitio web de la SBA. Esto proporciona una buena estructura para el análisis al margen de esos libros estereotipados.