Adhocracia

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Visualización Jerárquica de Teoría Organizacional

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Adhocracia

La adhocracia es un diseño organizativo cuya estructura es muy flexible, poco acoplada y susceptible de cambios frecuentes. Cabe distinguirla de la fisiocracia (sin intervención del estado, “gobierno de la naturaleza”) y la burocracia (considerada lo opuesto a adhocracia).

La adhocracia surge de la necesidad de que las organizaciones formales sean capaces de reconocer, comprender y resolver problemas en entornos altamente complejos y turbulentos. El concepto es de origen reciente. El futurista estadounidense Alvin Toffler acuñó el término en 1970 para definir un sistema emergente de organización apropiado para un mundo de tecnología en rápido avance y de impaciencia social con la estructura de autoridad de múltiples capas de la jerarquía típica. El autor canadiense Henry Mintzberg elaboró de forma más completa la adhocracia como tipo en 1979, argumentando su condición de complemento importante de las formas conocidas, como la estructura simple, la burocracia profesional y la forma de organización divisionalizada.

La adhocracia tiende a ser mucho menos jerárquica que otras estructuras formales. Esto se debe a dos razones. En primer lugar, dado que el propósito de la adhocracia es abordar problemas específicos, a menudo urgentes, que otros tipos de organización no han podido resolver, la mayor parte de la autoridad decisoria recae en expertos técnicos altamente capacitados cuya reputación los identifica tanto como hábiles solucionadores de problemas como no convencionales. En segundo lugar, las unidades y los grupos de trabajo de la adhocracia en los que operan los expertos son bastante fluidos. La adhocracia tolera y a veces incluso promueve los cambios continuos en sus subunidades. En consecuencia, en la adhocracia se concede a la autoridad titular un estatus relativamente menor que en otras organizaciones formales.

Entre los ejemplos de adhocracia se encuentran la mayoría de las organizaciones de proyectos o matrices. Entre las organizaciones del sector privado, las empresas de alta tecnología -sobre todo las jóvenes que se enfrentan a una competencia feroz- se organizan a veces como adhocracias. La supervivencia de estas empresas depende del éxito de los responsables de la toma de decisiones a la hora de predecir qué cambios en las condiciones del mercado son realmente importantes y qué tecnologías y estrategias deben desarrollarse para responder rápida y eficazmente. Ocasionalmente, entre las organizaciones multidivisionales más grandes, una o más unidades pueden constituirse como adhocracias, mientras que las otras unidades, que realizan tareas más rutinarias, siguen siendo más jerárquicas. Aunque la mayor parte de la Xerox Corporation estaba concebida como una empresa multidivisional típica, su Centro de Investigación de Palo Alto (Xerox PARC) era una adhocracia con una estructura de autoridad plana que funcionaba como una unidad de investigación innovadora semiautónoma.

Las adhocracias del sector público no son habituales, en parte debido al énfasis que ponen los dirigentes políticos en la rendición de cuentas a corto plazo. Las unidades directivas y técnicas de las adhocracias requieren un grado de autonomía que los responsables políticos rara vez permiten. Sin embargo, existen ejemplos importantes de adhocracia en el gobierno. En su primera docena de años, la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio (NASA) funcionó como una adhocracia. Se creó a raíz de los fracasos y las luchas burocráticas de las ramas del ejército estadounidense al comienzo de la carrera espacial. A la NASA se le dio una considerable autonomía y un claro mandato de resolución de problemas para hacer aterrizar personas en la Luna de forma segura en una década. Del mismo modo, la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa (DARPA), creada por el Congreso estadounidense como una agencia de investigación y desarrollo de “caja negra” en el Pentágono (directamente en respuesta al Sputnik), es quizás el mejor ejemplo de una agencia federal en Estados Unidos diseñada como una adhocracia. La tarea principal de DARPA es identificar las tecnologías innovadoras emergentes que son críticas para la seguridad nacional. ARPANET, que evolucionó hasta convertirse en Internet, fue una de sus creaciones. Otros ejemplos de adhocracias del sector público son las agencias artísticas financiadas por el gobierno, como la Junta Nacional de Cine de Canadá.

Como diseño, la adhocracia es maleable y relativamente no jerárquica, lo que la hace adecuada para abordar los problemas complejos y mal estructurados de su entorno. Mientras aquellos a los que la adhocracia debe rendir cuentas consideren que sus tareas son necesariamente mal estructuradas y críticas, se tolera la naturaleza poco convencional de las relaciones de autoridad y los estilos de toma de decisiones. Sin embargo, con el tiempo, los líderes institucionales y los consejos de administración suelen tratar de refrenar la discrecionalidad de los responsables de la toma de decisiones en las adhocracias. Esto suele ocurrir cuando los recursos se reducen, cuando la adhocracia comete errores graves o cuando las condiciones del entorno de la adhocracia se consideran quiescentes o dejan de ser críticas. En cualquier caso, el trabajo de la adhocracia suele ser arriesgado y a menudo invita a la controversia.

Revisor de hechos: Brite

Adhocracia y el Modelo Organizativo Ágil

El modelo organizativo ágil da primacía a la acción y mejora la velocidad y la calidad de las decisiones que más importan.

Aunque las empresas, desde IBM hasta Caesars Entertainment y American Express, triunfan gracias a la analítica avanzada y el big data, una cara menos visible de la preocupación por la información puede estar teniendo el efecto contrario.

Los estudios académicos demuestran que la sobrecarga de información a nivel individual conduce a la distracción, la confusión y la toma de decisiones deficientes. Estos problemas también aquejan a las organizaciones, como hemos podido comprobar trabajando con muchas grandes empresas y a través de numerosas entrevistas y talleres con altos ejecutivos de diversos sectores y geografías. Nuestra experiencia revela casos frecuentes de parálisis por análisis (recopilación de más y más información en lugar de tomar una decisión), debates interminables y un sesgo hacia las pruebas racionales y científicas en detrimento de la intuición o el instinto. Estas patologías pueden tener un impacto nocivo en el funcionamiento de las empresas. Pueden disminuir la calidad y la rapidez de la toma de decisiones y engendrar un entorno operativo estéril en el que se anula el pensamiento intuitivo. Como resultado, muchas empresas acaban quedándose paradas, incluso cuando el mundo que las rodea se acelera.

En resumen, el innegable poder de la información conlleva el riesgo de volverse excesivamente dependiente o incluso obsesionado con ella. Es más, a medida que la era de la información avanza hacia una cada vez más ágil, algo importante está cambiando: la información es un recurso menos escaso a medida que se vuelve omnipresente y los costes de búsqueda caen en picado. En un mundo así, como especuló Herbert Simon hace más de 40 años, el recurso escaso que tenemos que gestionar ya no es la información, sino la atención. Creemos que las grandes empresas de hoy en día son deficientes en la gestión de lo que podría llamarse el retorno de la atención. Sobre todo a nivel ejecutivo, la atención está fragmentada; la gente está distraída; e incluso cuando los datos son impecables, las decisiones pueden retrasarse indebidamente o ser simplemente malas.

Está claro que no todo el mundo ha caído en esta trampa. En algunas empresas, los ejecutivos comprenden tanto el poder como los límites de la información; saben que, a veces, es imperativo obtener la respuesta correcta, pero que en otras ocasiones, ser decisivo e intuitivo, y actuar con rapidez y experimentar, puede funcionar mejor. Hay decisiones que pueden tomarse mediante el análisis. Son el mejor tipo de decisiones. Son decisiones basadas en hechos. Desgraciadamente, hay toda esta otra serie de decisiones que, en última instancia, no se pueden reducir a un problema matemático, como las grandes apuestas en nuevos negocios. Algunas de las apuestas de Bezos, como el Kindle y los servicios web de Amazon, han dado resultado; otras, como el teléfono móvil de Amazon, no. Pero eso no ha disuadido a la empresa de seguir experimentando y actuando.

Está claro que se necesita un equilibrio, una comprensión más matizada de cuándo profundizar en los datos, cuándo estimular el tipo de debate ampliado que puede ayudar a eliminar la toma de decisiones precipitadas o sesgadas, y cuándo actuar con rapidez.4 Según nuestra experiencia, muchas empresas se sienten más cómodas analizando y debatiendo que actuando con decisión e intuición. Su orientación por defecto hacia una mayor y mejor información ata y restringe su capacidad de moverse con seguridad y rapidez.

Tres modelos de organización

El concepto de adhocracia se propuso por primera vez hace varias décadas,5 esencialmente como una alternativa flexible e informal a la burocracia. Aquí pretendemos redefinir el concepto de forma que se distinga aún más no sólo de la burocracia sino también del modelo de organización meritocrático.

El rasgo definitorio de la adhocracia es que privilegia la acción decisiva (y a menudo intuitiva) en lugar de la autoridad o los conocimientos formales. Por ejemplo, cuando las burocracias se enfrentan a una decisión difícil, lo que se hace por defecto es remitirse a un colega superior. En una meritocracia, lo que se hace por defecto es recopilar más datos, debatir enérgicamente o ambas cosas. En una adhocracia, lo que se hace por defecto es experimentar, es decir, probar un curso de acción, recibir comentarios, hacer cambios y revisar el progreso.

Las adhocracias también suelen utilizar formas de gobierno más flexibles, por lo que pueden crearse y cerrarse muy rápidamente, según la naturaleza de la oportunidad. Al hacer hincapié en la experimentación, la motivación y la urgencia, la adhocracia proporciona un complemento necesario para el progreso en la analítica avanzada y en el aprendizaje automático, que automatiza las decisiones que antes se tomaban mediante enfoques más burocráticos.6 En concreto, vemos la adhocracia como un modelo organizativo que maximiza el rendimiento de la atención de una empresa, definido como la cantidad de acciones enfocadas que se toman dividida por el tiempo y el esfuerzo dedicados a analizar el problema.

Son relevantes las diferencias entre burocracias, meritocracias y adhocracias. Sin embargo, el modelo organizativo adecuado suele variar en función del entorno empresarial en el que compite una empresa (o una parte de ella). La burocracia sigue teniendo mérito en entornos muy regulados y en los que prima la seguridad. En general, la meritocracia funciona bien, por ejemplo, en entornos de servicios profesionales, universidades y empresas de base científica. La adhocracia se ajusta bien a las necesidades de las empresas de nueva creación y de las que operan en entornos de rápida evolución. El modelo adecuado también varía según la función, siendo más probable que el cumplimiento sea una burocracia, la I+D una meritocracia y las ventas una adhocracia.

Dicho esto, los ejecutivos deben sopesar cuidadosamente su enfoque general y hasta qué punto debe prevalecer alguno de estos modelos. Una empresa de servicios profesionales, por ejemplo, podría adoptar un enfoque adhocrático para organizar sus equipos con el fin de explotar las oportunidades, aunque sus grupos de desarrollo profesional y de planificación estratégica utilicen enfoques más meritocráticos. La aplicación selectiva de los tres modelos es una tarea esencial de los ejecutivos.

En el resto de este artículo, describimos la adhocracia en mayor profundidad, explicando sus características clave y comparando sus pros y sus contras con los de los modelos burocrático y meritocrático.

Las características clave de la adhocracia

Una adhocracia puede observarse fácilmente en muchos entornos organizativos. Por ejemplo, si va a la sala de urgencias de un hospital o a la sala de operaciones de un banco de inversión, es evidente que el objetivo es hacer las cosas rápidamente. Muchas empresas han recurrido a las operaciones “skunkworks”: pequeños equipos de proyectos que abordan un problema puntual fuera de los procesos formales de la organización a un ritmo acelerado. Muchas empresas pequeñas han adoptado el modelo “lean start-up”, que hace hincapié en la creación temprana de prototipos y en el pivoteo rápido hacia nuevos modelos de negocio a medida que cambian las circunstancias. En todos estos entornos, la acción informada y decisiva importa más que la autoridad o los conocimientos formales.

Tres características clave distinguen a la adhocracia de la burocracia y la meritocracia. Cada una de ellas ayuda a aumentar el rendimiento de una empresa.

Coordinar las actividades en torno a las oportunidades

Las burocracias coordinan sus actividades mediante reglas, procedimientos y rutinas; las meritocracias, mediante ajustes basados en los flujos de información. En una adhocracia, por el contrario, la coordinación se articula en torno a oportunidades discretas. Por ejemplo, muchas empresas han experimentado con unidades de negocio descentralizadas centradas en clientes o proyectos específicos. Una de ellas es la empresa farmacéutica británica GlaxoSmithKline, que ha dividido su operación de descubrimiento de medicamentos en unas 40 unidades que compiten entre sí por la financiación.

Valve, la empresa de juegos (con sede en Bellevue, Washington) que está detrás de éxitos de ventas como Half-Life y Counter-Strike, ha desarrollado una interesante versión de adhocracia, aunque no utiliza el término. Valve afirma que no tiene gerentes. Se anima a los empleados a iniciar nuevos proyectos y a elegir en cuál de ellos trabajar. Los equipos autoseleccionados surgen de forma espontánea allí donde aparecen las oportunidades más interesantes, en lugar de hacerlo según un plan estratégico o una hoja de ruta de desarrollo de productos.10 Como señaló el empleado Michael Abrash en su blog, este enfoque es adecuado porque “la mayor parte del valor [en los juegos] está ahora en el acto creativo inicial. Lo que importa es ser el primero y hacer que su producto entre en una espiral de retroalimentación positiva. La gestión jerárquica no ayuda a ello. … ” Tampoco lo haría el modelo meritocrático, ya que la velocidad de comercialización podría sacrificarse por las disputas y los debates.

Una característica clave de esta forma de coordinación es la disolución de los equipos de proyecto una vez que se han completado las actividades. Las oportunidades son efímeras por naturaleza, y el trabajo en una adhocracia debe reflejarlo. Mundipharma es una empresa mediana de rápido crecimiento en la industria farmacéutica. Las empresas farmacéuticas tradicionales se comprometen a largo plazo con áreas terapéuticas específicas. Mundipharma organiza sus unidades de negocio en torno a oportunidades de medicamentos específicos. Cuando una unidad de negocio lanza con éxito un nuevo medicamento, esa unidad sigue funcionando, pero se cierra si el lanzamiento fracasa, y los empleados se trasladan a otras áreas más prometedoras. Como resultado, la empresa está bastante centrada en el mercado; su modelo se asemeja al de un capitalista de riesgo: sólo invierte cuando ve un camino claro hacia un medicamento comercialmente viable.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2024 o antes, y el futuro de esta cuestión):

En resumen, la capacidad de la adhocracia para coordinar a los trabajadores en torno a oportunidades externas tangibles los mantiene más cerca de la acción y menos inclinados a pasar tiempo deliberando. Eso, a su vez, genera un mayor rendimiento de la atención que los procesos de coordinación tradicionales de las burocracias o las meritocracias.

Tomar decisiones mediante la experimentación

En una burocracia, las decisiones se toman a través de la jerarquía: los superiores dicen a sus subordinados lo que tienen que hacer, y así sucesivamente. En una meritocracia, las decisiones se toman a través de la argumentación y el debate, y todo el mundo tiene derecho a aportar su punto de vista. El modelo de toma de decisiones en una adhocracia, por el contrario, es experimental, lo que significa acortar conscientemente las deliberaciones internas y probar las cosas con los clientes para obtener una rápida retroalimentación. Aunque este concepto existe desde hace muchos años, según nuestra experiencia, la mayoría de las grandes empresas siguen recurriendo a procesos y comités formales por etapas en lugar de arriesgarse a lanzar al mercado ideas no probadas.

En 2012, Costa Coffee, la segunda cadena de cafés del mundo, desarrolló un ambicioso plan, cuyo nombre en clave era Proyecto Marlow, para transformar su oferta de máquinas expendedoras creando un sistema de autoservicio de café totalmente nuevo que involucrara los cinco sentidos del cliente. El Proyecto Marlow se acordó con un apretón de manos en enero de 2012. La reunión formal de lanzamiento, con 20 personas, se celebró el 19 de abril. La versión beta se entregó, a tiempo y dentro del presupuesto, el 20 de septiembre del mismo año. “El ritmo de trabajo era incómodo”, recuerda el director del proyecto, Eric Achtmann, “el equipo era pequeño y de clase mundial sin excepción, y las decisiones se tomaban en un ciclo de 24 horas”.

Un principio clave del Proyecto Marlow era basar las decisiones en lo que haría avanzar el esfuerzo. Por ejemplo, se evitaron los socios potenciales que exigían un acuerdo legal antes de empezar a trabajar, en favor de los que estaban dispuestos a ponerse en marcha sobre la base de un apretón de manos. Las reglas básicas del Proyecto Marlow incluían una rápida toma de decisiones (menos de 24 horas); un enfoque implacable en los resultados, no en las actividades; y una preferencia por pedir perdón, no permiso.

En una ocasión, los problemas técnicos de un subsistema clave amenazaron con retrasar el proyecto en su conjunto, por lo que Achtmann creó un equipo paralelo para encontrar una forma de evitarlos. Las decisiones las tomaba la persona más cercana a la acción, cuya proximidad le proporcionaba una comprensión mejor informada y más instintiva de lo que había que hacer. “En un proyecto como éste”, observó Achtmann, “la gente toma decisiones sobre la marcha, de forma muy agresiva. Pero son decisiones informadas. El propósito es siempre sólo llegar a la siguiente etapa con la mayor eficacia posible; y una vez allí, el siguiente objetivo se hace visible”.

Este enfoque de la toma de decisiones, por naturaleza, tiene un fuerte componente intuitivo. Aunque puede conllevar un mayor riesgo y no funciona siempre, ayuda a las empresas a evitar la parálisis por análisis, un escollo cada vez más costoso en un mundo con cada vez más información pero menos respuestas claras. La adhocracia es muy adecuada para ayudar a generar esas intuiciones.

En una meritocracia, los empleados reúnen información para persuadir a sus compañeros. En una burocracia, transmiten la información hacia arriba, a menudo en un intento de influir en las asignaciones presupuestarias. Las decisiones se transmiten hacia abajo desde los niveles más altos, a menudo en forma de distribuciones presupuestarias. La adhocracia mantiene a los responsables de la toma de decisiones más inmersos en el flujo de un proyecto o de una empresa, en lugar de estar más alejados de él. Para los individuos, este lugar en el flujo es una posición poderosa para inspirar intuiciones útiles, aunque dicho flujo puede generarse por diversos medios, incluida la actividad colectiva que tiene lugar en las comunidades en línea o en las plataformas internas de medios sociales.

Este enfoque experimental de la toma de decisiones ya ha encontrado su camino en algunos procesos de gestión. Las técnicas ágiles, por ejemplo, han demostrado ser una forma mejor de desarrollar software en muchos entornos que el modelo tradicional en cascada.13 Pero muchos otros procesos de gestión -desde la elaboración de presupuestos hasta la asignación de capital, pasando por el desarrollo de nuevos productos o la dotación de personal para los proyectos- siguen gestionándose mediante los modelos burocráticos o meritocráticos tradicionales.

A medida que la experimentación rápida característica de la adhocracia se impone, el rendimiento de la atención de una empresa mejora. El numerador del ratio aumenta con la cantidad y la calidad de las decisiones rápidas y experimentales, incluso cuando se dedica menos tiempo (o incluso se dispone de él) a disputar datos o a gestionar de forma ascendente en una jerarquía.

Motivar a las personas mediante los logros y el reconocimiento

En general, las burocracias motivan a las personas principalmente a través de recompensas extrínsecas -sobre todo, dinero-. Tanto las meritocracias como las adhocracias las motivan a través de los logros y el reconocimiento. Pero las meritocracias también hacen hincapié en dar a las personas un trabajo interesante y permitirles alcanzar la maestría personal en un campo de especialización. En las adhocracias, la motivación se centra en dar a las personas un reto y proporcionarles los recursos y la libertad que necesitan para superarlo.

Consideremos de nuevo el Proyecto Marlow de Costa Coffee: Eric Achtmann creó deliberadamente un equipo de élite y dio a sus miembros un plazo casi imposible. Por supuesto, esto no significa que una adhocracia no pueda ofrecer también recompensas financieras; todos los miembros del equipo de Marlow tenían una participación en el crecimiento ascendente del proyecto -la venta de lotes de máquinas- lo que garantizaba una alineación de intereses materiales. Achtmann también dedicó mucho tiempo a trabajar en el espíritu de equipo, combinando normas exigentes e hitos agotadores con eventos de celebración cada vez que se alcanzaba un hito. También creó una placa que se montaría permanentemente en el interior de cada máquina de producción, con los nombres de los 38 miembros clave del equipo que hicieron “una contribución extraordinaria y duradera a Marlow, por encima y más allá del deber”.

Valve ofrece una propuesta ligeramente diferente a sus empleados. El reto es el punto de partida: el manual para los nuevos empleados dice: “Valve tiene una forma de hacer las cosas increíblemente única que hará que ésta sea la mejor experiencia profesional de su vida, pero puede costar acostumbrarse”. Los empleados tienen niveles de responsabilidad muy elevados (“Tienes el poder de dar luz verde a los proyectos. Tienes el poder de enviar productos”), y la empresa hace hincapié en que la contratación de grandes compañeros es “tu papel más importante”. También hay un importante componente extrínseco en la motivación en Valve, que no estaría fuera de lugar en GE: los empleados califican a sus compañeros, y un sistema de clasificación forzada orienta la paga discrecional hacia los que más contribuyen. Valve es un lugar de trabajo competitivo y desafiante, y sus fundadores creen que esto lo hace atractivo para los desarrolladores de juegos con más talento.

Una vez más, este enfoque de la motivación ayuda a superar la parálisis por análisis y aumenta el retorno de la atención de la empresa. Los héroes son las personas que hacen que algo suceda -por ejemplo, completar un proyecto piloto rápidamente y por delante del presupuesto- en lugar de los que tienen las ideas más ingeniosas (lo que se celebraría en una meritocracia) o los que supervisan los mayores presupuestos (la marca de respeto en una burocracia).

Este vídeo es una lectura de un documento sobre la adhocracia:

Elegir el modelo adecuado

Entonces, ¿cuál es el modelo adecuado para su empresa? Vale la pena señalar, en primer lugar, que la burocracia, la meritocracia y la adhocracia tienen que ver con el énfasis relativo en la autoridad formal, el conocimiento y la acción. Cuando preguntamos a los ejecutivos qué modelo prefieren, suelen decir que quieren las ventajas de los tres: personas que aporten sus conocimientos y su autoridad formal, que actúen con decisión y que actúen de forma intuitiva cuando sea necesario.

Pero algunos expertos sostienen que esto es una cobertura. Las empresas no pueden poner el mismo énfasis en las tres dimensiones a la vez; tienen que dejar claro cuál de ellas tiene prioridad, al menos en entornos y unidades de negocio específicos. Por ejemplo, si su empresa aspira a estar centrada y orientada a la acción, pero sigue funcionando con los principios burocráticos tradicionales, no se sorprenda cuando las cosas se muevan más lentamente de lo que espera.

Las exigencias del mundo empresarial suelen cambiar más rápidamente que las organizaciones en las que trabajamos. Muchas empresas siguen pasando del modelo burocrático tradicional, que ha existido durante 100 años, a uno más meritocrático construido en torno a la primacía de la información y el conocimiento. Pero nuestro análisis sugiere que para muchas empresas esto no es suficiente. La meritocracia tiene sus beneficios, pero es muy posible que la adhocracia será cada vez más importante en las próximas décadas. Si comprende las ventajas de los tres modelos de gestión, tendrá más posibilidades de crear un estilo de trabajo que posicione a su organización para el éxito futuro.

Revisor de hechos: Smith

Anarquías y adhocracias

Existen algunas clases de organizaciones que no tienen objetivos precisos ni planes de acción acordados para alcanzarlos. Se trataría de “organizaciones marginales”.

El resultado se parece más a la toma de decisiones burocrática normal, cuando los objetivos están definidos y la tecnología está relativamente determinada. El juicio se utiliza cuando se acuerdan los objetivos pero no los medios para alcanzarlos. Cuando se acuerdan las creencias causales pero existen diferencias en la valoración de los resultados alternativos, se requiere un compromiso, a menudo mediante normas de procedimiento y procesos de negociación entre los grupos de interés.

Por último, cuando tanto los resultados como los medios no están de acuerdo, suele ser necesario un líder inspirador o carismático que conduzca a la organización hacia algún acuerdo sobre los objetivos y los medios. Estos líderes suelen surgir en tiempos de crisis. Con el tiempo, el liderazgo carismático evolucionará hacia uno más burocrático a medida que se establezcan e institucionalicen los procedimientos y los objetivos.

March y sus colegas etiquetaron, en su trabajo de 1976, estas situaciones poco claras (preferencias incoherentes y mal definidas, tecnologías poco claras, participación fluida) como anarquías organizadas y afirman que son más frecuentes y normales de lo que piensan los teóricos. Todas las organizaciones tienen elementos de anarquías organizadas, y en ellas las personas tienen menos control del que se propugna en las teorías de gestión. Las personas tienen límites cognitivos, las condiciones externas restringen las alternativas pero a menudo pasan desapercibidas, y las opciones no siempre conducen a la acción.

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Recursos

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Véase También

• Sociocracia
• Anarquía
• Federalismo
• Sociología Política
• Desarrollo Económico
• Producción
• Libre asociación
• Burocracia Estatal y Weberiana
• Gestión científica, incluyendo sus principios
• Teoría de la modernización y su futuro
• Intervenciones Organizacionales
• Desarrollo organizativo
• Comportamiento organizativo
• Glosario de Comportamiento Organizacional
• Libertarianismo
• Autogestión
• Procesos sociales entre pares
• Socialismo
• Sociocracia
• Orden espontáneo
• Democracia en el lugar de trabajo
• Tiranía (de la falta de estructura)
• Holacracia
• Fisiocracia
• Burocracia
• Crowdsourcing
• Meritocracia
• Autogestión obrera
• Socialismo
• Federalismo

Sociología política, Organización de empresas, Administración Empresarial, Desarrollo económico, Economía de Empresas, Mercados

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