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Carreras Profesionales
Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre las carreras profesionales, en el marco de la teoría organizacional y otras cuestiones. Puede verse información acerca de “Desarrollo Profesional” en esta pltaforma digital.
Visualización Jerárquica de Carrera Profesional
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A continuación se examinará el significado.
¿Cómo se define? Concepto de Carrera profesional
Véase la definición de carrera profesional en el diccionario.
Carreras Profesionales
Véase carrera profesional en esta plataforma digital.
La gestión organizativa de la carrera profesional
La gestión organizativa de la carrera profesional se refiere a las actividades que realizan las empresas para sostener el desarrollo de la carrera profesional de sus empleados, ayudándoles a obtener ascensos y aumentos salariales y asistiéndoles en su transición a puestos de liderazgo.
El 27 de Abril de 1960: Tras varios años como república autónoma de la Unión Francesa (1946-1958), Togo, país de África Occidental, se independizó. Las ganas de independencia ya se respiraba en los barrios de la capital. Exactamente un año más tarde, Sierra Leona -que durante años había sido colonia y protectorado británico- alcanzó la independencia dentro de la Commonwealth británica; Sir Milton Margai fue el primer primer ministro.
Un 27 de abril (en este caso, de 1296), otros perdían la independencia: El rey Eduardo I de Inglaterra, en busca de la soberanía sobre los escoceses, invadió Escocia y trasladó la piedra de coronación de Scone a la abadía de Westminster, en Inglaterra.
La gestión organizativa de la carrera profesional, que se define como la realización por parte de la organización de actividades relevantes para el desarrollo profesional de sus empleados, puede estimular el potencial de los empleados y ayudarles a explorar sus objetivos profesionales personales.
Desde fines de los años 90, la literatura sobre la carrera profesional ha conceptualizado “nuevos” modelos de carrera (por ejemplo, carrera sin límites, carrera proteica) centrados en la proactividad de los individuos y ha reconocido que el éxito profesional ha evolucionado hasta convertirse en un concepto más amplio que el salario y el estatus por sí solos. A pesar de ello, la investigación y la práctica han seguido situando la gestión de la carrera organizativa, cuyo objetivo es alimentar la “cantera de talentos”, entre los retos más importantes para la función de recursos humanos (RRHH) de las organizaciones.
La investigación teórica sobre la gestión de la carrera profesional en las organizaciones, que se remonta a la década de 1970, se centró inicialmente en proporcionar a las empresas directrices y consejos sobre el diseño de planes de sucesión eficaces y, más tarde, en la definición de prácticas de gestión de la carrera profesional en las organizaciones que, ya sea individualmente o como sistemas, puedan apoyar a los empleados a alcanzar sus objetivos profesionales. Sin embargo, con la excepción del trabajo seminal de Rosenbaum (1984), que los estudios posteriores sobre la carrera profesional han pasado sustancialmente por alto, ningún autor ha propuesto una explicación teórica de la relación entre las inversiones organizativas en la gestión de la carrera profesional y el éxito profesional. La investigación empírica sobre la gestión de la carrera profesional está fragmentada, ya que los estudios se han publicado en una variedad de áreas disciplinarias (por ejemplo, psicología vocacional, economía laboral, gestión de recursos humanos), han puesto a prueba prácticas organizativas de gestión de la carrera profesional (por ejemplo, tutoría, formación, centros de evaluación) de forma aislada y han obtenido resultados ambiguos. Así pues, ninguna investigación empírica consolidada ha constatado la eficacia de las prácticas organizativas de gestión de la carrera profesional, ya sea como prácticas individuales o como un sistema de prácticas.
Según Orpen (1994, p. 28), la gestión organizativa de la carrera profesional se refiere a “prácticas establecidas deliberadamente por las organizaciones, para mejorar la eficacia de la carrera profesional de sus empleados, estableciendo lo que los empleados quieren de sus carreras, proporcionando oportunidades de carrera apropiadas para los empleados, identificando qué empleados merecen estas oportunidades y proporcionándoselas después”. Estas prácticas incluyen una amplia gama de programas e intervenciones que las empresas diseñan para promover y contribuir a los objetivos empresariales al tiempo que ofrecen a los individuos la oportunidad de satisfacer sus necesidades y aspiraciones personales. En un análisis de la evolución de los modelos de carrera organizativa, Clarke (2013) demostró que, en muchas empresas, los empleados asumen la responsabilidad de la gestión de su carrera, pero la organización sigue apoyando su desarrollo profesional a través de iniciativas de gestión de la carrera.
El trabajo seminal de Rosenbaum (1984) explicó el fundamento teórico que relaciona la inversión organizativa con el desarrollo profesional individual. Este autor aplicó a la gestión organizativa de la carrera profesional la noción de “movilidad patrocinada”, en contraposición a las predicciones de la teoría del capital humano de los años 60, que postulaba que los logros individuales son el resultado de las capacidades y las inversiones de los individuos en educación y formación y que no existen barreras a la movilidad profesional, ya que los individuos controlan las inversiones que determinan sus carreras.
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Rosenbaum, en ese mismo trabajo, sugirió, en cambio, que las inversiones individuales en acciones de desarrollo son menores y no comparables a las realizadas por las organizaciones, que invierten principalmente en individuos “elegidos” que tienen potencial para llegar a ocupar puestos de liderazgo. Dada la dificultad y los costes que supone obtener información sobre las capacidades y el potencial de los empleados, los Empleadores utilizan información como sus empleos anteriores, cuándo han ascendido y el ritmo al que lo han hecho como señales de sus capacidades y su potencial. En un proceso dinámico que se produce a lo largo del tiempo, las inversiones organizativas se convierten en logros individuales, que son tanto el punto de partida para un mayor desarrollo profesional como la base para seleccionar a quienes avanzarán en la jerarquía corporativa.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características y el futuro de esta cuestión):
El proceso esbozado por Rosenbaum (1984) es uno de los escasos esfuerzos por definir teóricamente los mecanismos organizativos a través de los cuales las empresas sostienen el desarrollo de la carrera profesional individual. Los estudios publicados en la década de 1970 se centraron principalmente en la planificación de la carrera profesional y ofrecían a las empresas soluciones prácticas para el diseño de sus planes de sucesión. Dado que la mayoría de los estudios publicados después de principios de la década de 1980 se ocupaban de la difusión y la aplicación de prácticas de gestión de la carrera organizativa en las empresas, los mecanismos que Rosenbaum (1984) esbozó permanecieron sustancialmente implícitos y desatendidos en la mayoría de los estudios posteriores sobre la carrera profesional.
Aunque las definiciones de la gestión organizativa de la carrera profesional convergen en identificarla como un conjunto de prácticas, existe poco consenso sobre las prácticas concretas que la componen, que van desde nueve hasta treinta y dos.
Las prácticas incluidas con más frecuencia en estas listas son:
- el asesoramiento profesional, que es el proceso de debatir con los empleados sus actividades y rendimiento laborales actuales, sus aptitudes personales y sus objetivos de desarrollo profesional;
- la planificación de la sucesión, que apoya la identificación y el desarrollo de personas clave para puestos ejecutivos; y
- los talleres de planificación profesional que ayudan a los empleados a tomar decisiones sobre su carrera y a establecer objetivos mediante el debate con otras personas en situaciones similares y/o con profesionales de recursos humanos.
Otras prácticas incluidas con frecuencia en estas listas son las ofertas de empleo, un canal de reclutamiento interno que ofrece a los empleados la oportunidad de presentar su candidatura para cubrir vacantes en la organización; los programas de recolocación y prejubilación que ayudan a sostener a los trabajadores durante las transiciones laborales; los centros de evaluación de las competencias y el potencial de los trabajadores; los sistemas de doble escalera, que ofrecen ascensos y recompensas a los empleados en función de su orientación profesional (es decir, técnica/científica frente a directiva); y los programas de tutoría que apoyan a los trabajadores con los conocimientos personales y profesionales de personas experimentadas.
Aunque las organizaciones tienden a ofrecer prácticas de gestión de la carrera organizativa combinadas, no existe una tipología generalmente aceptada de las prácticas de gestión de la carrera organizativa. Unos pocos estudios teóricos y empíricos han sugerido cómo funcionan en grupo las prácticas de gestión de la carrera organizativa, pero han tenido un impacto limitado en la literatura posterior sobre la carrera profesional. El mayor esfuerzo teórico en este caso está representado por los modelos de sistemas de carrera, que son marcos que vinculan las características de la estructura organizativa, la estrategia organizativa y las competencias individuales con las inversiones que las organizaciones deben dedicar a los empleados para apoyar su desarrollo profesional. Desde el punto de vista empírico, a partir de estudios exploratorios, algunos autores han propuesto categorizaciones de las prácticas de gestión de la carrera profesional en las organizaciones basadas en su adopción por parte de las empresas y en cómo apoyan el desarrollo profesional individual.
Una de las principales limitaciones de estos estudios es que no tienen en cuenta el efecto de las tipologías o taxonomías de gestión de la carrera organizativa propuestas sobre el éxito profesional objetivo, por lo que descuidan el objetivo original de las actividades de gestión de la carrera organizativa. Sabemos por la literatura sobre la carrera profesional que el éxito profesional puede ser tanto subjetivo, refiriéndose a la satisfacción de un individuo con todos los aspectos de su carrera, como objetivo, refiriéndose a los logros profesionales tangibles evaluados por otros. El objetivo principal de las prácticas de gestión de la carrera profesional de las organizaciones es apoyar los logros profesionales de los empleados en función de los objetivos de la organización recompensándolos con:
- ascensos,
- salario, y
- el ascenso a los niveles superiores.
Sobre estos tres tipos de recompensa hay una amplia literatura.
En otras palabras, las empresas ofrecen actividades de gestión de la carrera profesional con el objetivo principal de aumentar la productividad y el desarrollo profesional del individuo, por lo que el éxito subjetivo de la carrera profesional es, desde el punto de vista de la organización, un subproducto de este proceso.
A pesar del constante interés empresarial y académico por la gestión de la carrera organizativa, este campo de estudio sigue estando teóricamente poco desarrollado y empíricamente fragmentado. Nuestra revisión sistemática de la investigación sobre la relación entre las prácticas de gestión de la carrera organizativa y el éxito profesional objetivo aborda estas cuestiones proponiendo un marco teórico.
Revisor de hechos: Mix
Características de Carrera profesional
[rtbs name=”trabajo-y-empleo”]Recursos
Traducción de Carrera profesional
Inglés: Professional career
Francés: Carrière professionnelle
Alemán: Beruflicher Werdegang
Italiano: Carriera professionale
Portugués: Carreira profissional
Polaco: Kariera zawodowa
Tesauro de Carrera profesional
Trabajo y Empleo > Administración y remuneración del personal > Administración del personal > Carrera profesional
Véase También
- Cualificación profesional
- Cualificación obsoleta
- Esquema de la Teoría Organizacional
- Liderazgo organizacional
- Test psicométrico
- Captación de trabajadores de otra empresa
- Selección de personal en empresas
- Cambio de destino
- Reestructuración industrial
- Ayuda a la recolocación
- Movilidad profesional
- Cambio organizativo
- Desarrollo organizativo
- Liderazgo educativo y docente
- Antigüedad
- Vida laboral
- Promoción profesional
- Descenso de categoría profesional
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Desde una perspectiva práctica, las conclusiones ponen de relieve la importancia de las transiciones horizontales para facilitar el éxito profesional futuro. Esto es importante dado que las organizaciones emplean cada vez más las transiciones horizontales como parte de su gestión de la carrera profesional, tanto para mejorar el aprendizaje en toda la organización, como para ayudar a los empleados a construir su carrera. Aunque se ha argumentado que la gestión de la carrera profesional es principalmente responsabilidad del individuo, los empleados siguen esperando que la organización les ofrezca oportunidades de desarrollo profesional.
Nos basamos en la teoría de la conservación de los recursos para examinar cómo las transiciones ascendentes y horizontales en la carrera profesional contribuyen al éxito profesional tanto objetivo como subjetivo entre una muestra longitudinal, que abarca los primeros 10 a 15 años de su carrera. Además, adoptamos la teoría socioemocional-selectiva para investigar cómo las transiciones profesionales ascendentes y horizontales contribuyen de forma diferente al éxito profesional desde una perspectiva de toda la vida. El análisis de la curva de crecimiento latente reveló que el aumento de las transiciones profesionales ascendentes y horizontales a lo largo del tiempo estaba relacionado positivamente con el aumento del éxito profesional objetivo y positivamente con el éxito profesional subjetivo. Como era de esperar, el efecto positivo de las transiciones horizontales sobre el éxito profesional objetivo fue mayor en los individuos más jóvenes. Contrariamente a nuestras expectativas, las transiciones ascendentes tuvieron un efecto más fuerte en el éxito profesional objetivo de los individuos de más edad. No encontramos efectos de la edad en el éxito profesional subjetivo. Este estudio ayuda a comprender mejor cómo los distintos tipos de movimientos profesionales contribuyen al éxito profesional, y los tipos de transiciones que son importantes para los individuos de distintas edades.
El papel de las competencias profesionales, el éxito profesional y los choques profesionales en la empleabilidad de los jóvenes profesionales: A pesar de la opinión establecida de que invertir en el desarrollo de las propias competencias profesionales conduciría al éxito profesional y a la empleabilidad, se sabe poco sobre el papel de los choques profesionales (es decir, acontecimientos inesperados positivos y negativos relacionados con la carrera profesional) en esta relación. Para examinar el papel de los choques profesionales en la relación entre las competencias profesionales, el éxito profesional y la empleabilidad, analizamos los datos de 345 jóvenes profesionales. Los resultados mostraron que los jóvenes profesionales que han desarrollado altos niveles de competencias profesionales declararon niveles más altos de empleabilidad percibida. La relación entre las competencias profesionales y la empleabilidad percibida estuvo parcialmente mediada por el éxito profesional subjetivo (es decir, la satisfacción profesional). Las conmociones negativas en la carrera profesional socavaron la relación mediada entre las competencias profesionales y la empleabilidad percibida, a través del éxito profesional temprano, mientras que las conmociones positivas en la carrera profesional reforzaron esta relación.