Intervenciones Organizacionales

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre las “Intervenciones Organizacionales”, expresión ligada al desarrollo organizativo. Nota: Consulte respecto al camino hacia el liderazgo con el modelo CIP (liderazgo carismático, ideológico y pragmático).

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Intervenciones Organizacionales

Desarrollo Organizativo: Concepto

El desarrollo organizativo es verdaderamente interdisciplinario tanto en su enfoque como en sus métodos. Aunque existen diferentes perspectivas sobre lo que es y debe ser el desarrollo organizativo, pueden identificarse, no obstante, algunas características generales:

• Holístico: el desarrollo organizativo es un enfoque holístico; pretende cambiar tanto la estructura como el comportamiento. Aunque el desarrollo organizativo pretende cambiar todo el sistema, las intervenciones abordan diferentes niveles: individual, de grupo, de relaciones intergrupales, de departamento, de división y de relaciones interorganizativas.
• Cambio organizativo planificado: el desarrollo organizativo concibe el cambio organizativo como una actividad planificada y sistemática basada en una perspectiva a largo plazo.
• Basado en las ciencias sociales: los métodos y procedimientos del desarrollo organizativo aplican conocimientos procedentes de la investigación en ciencias sociales; está explícitamente basado en la ciencia.
• Ciclo completo: el desarrollo organizativo define el cambio como un proyecto y pretende incluir todas las fases de un proyecto de cambio: su inicio (descongelación), su realización (movimiento) y la posterior estabilización (recongelación).
• Agente de cambio: los proyectos de desarrollo organizativo son dirigidos por consultores profesionales externos formados en la aplicación de sofisticadas técnicas de intervención y métodos clínicos. Se supone que las organizaciones a menudo malinterpretan las señales críticas y se aferran a sus mentalidades tradicionales, que fácilmente se convierten en barreras invisibles para el cambio. Por ello, necesitan ayuda profesional externa para reanalizar los problemas en juego y redefinir el entorno de forma innovadora (reencuadre).
• Apoyo de la alta dirección: El compromiso del grupo de alta dirección se considera una condición previa para el éxito de cualquier proyecto de desarrollo organizativo. Se espera un compromiso tanto para prestar atención a los problemas del cambio como para dar a la intervención de desarrollo organizativo un sentido de urgencia.
• Enfoque de poder compartido: los procesos de desarrollo organizativo están diseñados para implicar a todas las partes afectadas por el proyecto de cambio y para animar a los participantes a desarrollar conjuntamente nuevas soluciones. La autoridad sigue estando presente pero existe la voluntad de compartir el poder. Los miembros de la organización tienen voz en el proceso y se espera que se comprometan con el proyecto de cambio. Comparten sus conocimientos.
• Integración: los proyectos de desarrollo organizativo pretenden integrar al individuo y a la organización alcanzando tanto la eficacia organizativa como la satisfacción de las necesidades individuales.

De vez en cuando, se incluían además nuevos temas. Sin embargo, la inclusión de estas partes no supuso un cambio de paradigma ni una revisión teórica esencial. Hasta ahora, el marco general se ha mantenido básicamente igual.

Intervenciones de desarrollo organizativo

Aunque en general se entiende que el propósito del campo del desarrollo organizativo es hacer que las organizaciones sean más eficaces, existen muchos enfoques diferentes para definir y entender el desarrollo organizativo. Beer y Walton (1987) describieron una visión del desarrollo organizativo como un conjunto de acciones emprendidas para mejorar la eficacia organizativa y el bienestar de los empleados mediante la aplicación de la teoría de la psicología y el comportamiento organizativo (dichas acciones suelen denominarse “intervenciones”). Esto representa el enfoque tradicional del desarrollo organizativo, que consistía en proporcionar a las organizaciones herramientas o intervenciones diseñadas para resolver preocupaciones o problemas específicos. Desgraciadamente, a veces se prescribían sin un diagnóstico adecuado o, de forma aislada, sin intervenciones de apoyo. A menudo se trataba de soluciones desarrolladas de forma aislada, antes de que los problemas estuvieran adecuadamente definidos, y cuando dichas intervenciones no lograban ningún impacto significativo, se animaba a la organización a buscar simplemente otra “solución”. La intervención específica denominada gestión de la calidad total (TQM) a menudo no ha estado a la altura de las expectativas (Spector & Beer, 1994), en parte porque se ha introducido como una bolsa de herramientas (y retórica de gestión) sin ninguna capacidad ni proceso de cambio (Basadur & Robinson, 1993). Sin embargo, la TQM ha tenido éxito cuando se ha instalado no sólo como una herramienta (intervención), sino como parte de un proceso continuo de realización del cambio apoyado por un sistema completo y bien planificado de formación en habilidades, herramientas adicionales, liderazgo de la dirección y atracción de los empleados hacia objetivos estratégicos específicos y bien entendidos.

Clasificación de las intervenciones tradicionales de desarrollo organizativo

Las intervenciones tradicionales de desarrollo organizativo individual pueden clasificarse en familias de herramientas, que pueden resumirse como sigue:

Intervenciones de diagnóstico

Son utilizadas principalmente para recopilar datos sobre la organización o sus partes y para crear un entorno de puesta en común y diagnóstico de problemas.

Este tipo de intervenciones tradicionales de desarrollo organizativo individual pueden clasificarse en:

• Encuesta Retroalimentación.
• Reunión de confrontación.
• Reuniones de detección.
• Reunión de diagnóstico del gestor.
• Reunión de diagnóstico del grupo familiar.
• Organización Espejo.
• Grupo de diagnóstico.

Intervenciones de proceso

Afectan al comportamiento y al proceso de la organización al permitir que los empleados examinen, se sientan insatisfechos y cambien sus comportamientos, y mejoren sus relaciones con los demás

• Este tipo de intervenciones tradicionales de desarrollo organizativo individual pueden clasificarse en:Reuniones de procesamiento.
• Reuniones intergrupales.
• Pacificación interpersonal.
• Desarrollo de grupos/Creación de equipos.

A su vez, este último tipo de intervenciones tradicionales de desarrollo organizativo individual, el desarrollo de grupos/Creación de equipos, pueden clasificarse en:

• Modelo de objetivos.
• Modelo de roles.
• Modelo interpersonal.

Innovaciones e intervenciones estructurales

Permiten a la organización crear nuevos diseños y sistemas para abordar los problemas y los cambios en las personas y el entorno.
Este tipo de intervenciones tradicionales de desarrollo organizativo individual pueden clasificarse en:

• Diseño organizativo.
• Diseño de puestos de trabajo.
• Sistemas de recompensa.
• Sistemas de gestión del rendimiento.
• Sistemas de control y contabilidad.

Intervenciones individuales

Incluyen estrategias y métodos para seleccionar, formar y desarrollar a las personas, y que tienen por objeto cambiar a los empleados. Este tipo de intervenciones tradicionales de desarrollo organizativo individual pueden clasificarse en:

• Asesoramiento y coaching
• Formación y desarrollo
• Sustitución y cese
• Contratación y selección
• Desarrollo de la carrera profesional

Funcionamiento de las Intervenciones

Se pretende que cada una de estas intervenciones funcione de un modo diferente. Siguiendo el conocido paradigma de Lewin para el proceso de cambio denominado “descongelar-cambiar-recongelar” (Schein, 1961), por naturaleza, las intervenciones de diagnóstico descongelan a los miembros de la organización, es decir, los preparan para el cambio proporcionándoles datos e identificando problemas. Las intervenciones de proceso y las intervenciones individuales proporcionan nuevas actitudes, comportamientos, habilidades y procesos a los grupos e individuos que conducen a la creatividad y la innovación, y provocan tanto la descongelación como el cambio. Las intervenciones estructurales suelen estar diseñadas para volver a congelar los cambios, garantizando que se solidifiquen los nuevos comportamientos adecuados. Las intervenciones estructurales incluyen el cambio de los sistemas de evaluación y recompensa, los puestos de trabajo (por ejemplo, el enriquecimiento del trabajo) y los diseños organizativos (por ejemplo, pasar de un diseño funcional a una gestión matricial o adhocracia) que apoyen los nuevos comportamientos aprendidos.

Los primeros trabajos en desarrollo organizativo contaron con intervenciones de retroalimentación de encuestas de diagnóstico introducidas por investigadores como Baumgartel (1967) y Marrow (1969), mientras que Lewin (1947) y Blake y Mouton (1964) se dieron a conocer por su trabajo pionero en intervenciones de proceso e individuales en el desarrollo de grupos de formación. A medida que el campo del desarrollo organizativo ha ido evolucionando, han surgido otras intervenciones casi demasiado numerosas para mencionarlas. Intervenciones formativas como la Indagación Apreciativa (Srivastva & Cooperrider, 1990), la Inteligencia Emocional (Mayer, Barsade, & Roberts, 2008) y los Seis Sombreros para Pensar (de Bono, 1999), tienen como objetivo aumentar la eficacia individual. A nivel organizativo, términos como Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual son ahora comunes en la literatura sobre gestión. Los profesionales asisten a seminarios sobre conceptos y aprenden sobre herramientas como “Workout”, popularizado en General Electric Corporation por Jack Welch (Bunker & Alban, 1996); Aprendizaje Organizativo (Argyris & Schon, 1978; Edmondson, 2002; Garvin, 1993; Levitt & March, 1988; Senge, 1990); Reingeniería (Hall, Rosenthal, & Wade, 1993); y Seis Sigma y Lean Manufacturing (Martin, 2007). Las principales empresas de consultoría ofrecen sofisticados sistemas de información para la gestión del conocimiento, y muchas organizaciones han creado departamentos de gestión del conocimiento o de sistemas de aprendizaje dirigidos por un “Chief Knowledge Officer”.

Sin embargo, prácticamente todas estas intervenciones más recientes (y quizás, más sofisticadas), están diseñadas para abordar el aumento de la eficacia en lugar de la adaptabilidad, y suelen considerarse diferentes y separadas de la creatividad y la innovación organizativas. Uno de los propósitos de este texto es mostrar cómo pueden encajar los distintos conceptos desconectados de la gestión del conocimiento. Diferenciamos entre la aprehensión del conocimiento y la utilización del conocimiento y los unimos en un único marco.

Este marco permite a las organizaciones hacer tres cosas:

• Detectar errores y aplicar cambios para restablecer o mejorar las rutinas.
• Dar sentido a los imprevistos y las crisis repentinas y convertirlos en oportunidades de innovación.
• Anticipar y buscar nueva información y oportunidades emergentes para desarrollar nuevos productos, servicios y rutinas.

Muchos esfuerzos de desarrollo organizativo se centran en abordar el primero de estos tres objetivos, es decir, la cuestión de la eficacia. Para las organizaciones que luchan con problemas de adaptabilidad, expresados en los dos últimos objetivos, estos esfuerzos de desarrollo organizativo son inadecuados y requieren creatividad.

Por ejemplo, la revisión de la literatura realizada por Levitt y March (1988) muestra que el aprendizaje organizativo se considera en general basado en rutinas. Las rutinas incluyen los procedimientos y las tecnologías en torno a los cuales se construyen las organizaciones y a través de los cuales funcionan. Argyris y Schon (1978) definen dos niveles de aprendizaje organizativo, ambos implican detectar y corregir errores en la rutina. El aprendizaje de bucle único se produce cuando el error se corrige sin cambiar las normas, políticas u objetivos existentes de la organización. El aprendizaje de doble bucle se produce cuando el error se corrige modificando las normas, políticas u objetivos de la organización. Así pues, tanto el aprendizaje organizativo de bucle simple como el de bucle doble tienen que ver con la eficacia organizativa: el mantenimiento, la mejora y el dominio de la rutina. El aprendizaje de bucle único restaura la rutina (eficiencia), mientras que el aprendizaje de bucle doble la mejora o modifica.

Algunas empresas luchan con la innovación, preguntándose por qué sus programas de mejora continua parecen funcionar sin problemas para aumentar la eficiencia, mientras que son incapaces de mantener programas de innovación significativos. Algunos investigadores y profesionales se centran en temas como la “gestión de la tecnología”, considerando la tecnología de la información como la principal fuente de innovación. Sin embargo, el éxito de una organización en el desarrollo y la adopción de nuevas tecnologías se ve fuertemente obstaculizado, no por su capacidad técnica, sino por su incompetencia de gestión: su incapacidad para cambiar deliberadamente sus rutinas en la medida necesaria para que el nuevo desarrollo o adopción sea un éxito implementado, es decir, demostrar adaptabilidad.

Entre las empresas de consultoría, la gestión del conocimiento es en gran medida sinónimo de intercambio de conocimientos. En este caso, la gestión del conocimiento consiste en convertir el conocimiento tácito (el que está en la cabeza de los individuos) en conocimiento explícito (información codificable apta para su almacenamiento y transmisión electrónicos) y desarrollar sistemas informáticos para difundir este conocimiento por toda la organización de forma que todo el mundo tenga acceso a él. Estos sistemas de intercambio de conocimientos exigen que las organizaciones abandonen el método de gestión de “mando y control”, en el que el conocimiento es la propiedad preciada y celosamente guardada de los directivos, y en el que a los empleados se les dice exactamente lo que tienen que hacer y se les proporciona la cantidad mínima de información que necesitan para hacerlo.

Sin embargo, aunque el intercambio de conocimientos pone más conocimientos a disposición de más personas, la mera disponibilidad de información es insuficiente si el objetivo es aumentar la eficacia, la flexibilidad y la adaptabilidad. La información también debe ponerse en práctica, y es posible que se necesite información adicional más allá de la codificada en el sistema informático. Sugerimos que esto requiere la adopción de un proceso de pensamiento compartido para utilizar los conocimientos de forma innovadora. Este enfoque es coherente con el concepto de “mente colectiva” de Weick y Roberts (1993), en el que los miembros de un sistema organizativo correlacionan sus acciones con las de todos los demás integrantes del sistema para lograr resultados óptimos.

Un rendimiento organizativo superior -basado en la eficacia, la adaptabilidad o la flexibilidad- depende cada vez más de un pensamiento superior. Aunque activos como la mano de obra, el capital, los procesos y la tecnología siguen siendo importantes, la capacidad de pensar de la organización se reconoce ahora ampliamente como crucial. Las organizaciones innovadoras tienen el hábito de utilizar el conocimiento de forma creativa. Es cierto que algunas organizaciones obtienen una ventaja competitiva siendo superiores en eficiencia, restaurando y mejorando continuamente las rutinas. Toyota, por ejemplo, emplea herramientas de eficiencia de gestión de la calidad total como Six Sigma y Lean Manufacturing para encontrar las causas profundas de los errores y reducir los residuos. Otros tienen sus propios métodos; Procter and Gamble es famosa por su voluntad de dedicar años de análisis minucioso para entender qué falló en los procedimientos rutinarios de la empresa cuando se producen fallos poco frecuentes (Swasy, 1993). La metodología que proponemos ofrece la oportunidad de operacionalizar el aprendizaje organizativo, de convertirlo en algo más que un concepto académico. Es decir, cabría preguntarse: “¿cómo se hace el aprendizaje de doble bucle?”. Sugerimos que las personas pueden aprender a hacerlo adquiriendo destreza en el proceso de pensamiento innovador y en las herramientas que describimos.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2024 o antes, y el futuro de esta cuestión):

La adaptabilidad y la flexibilidad no se basan principalmente ni en el intercambio eficaz de conocimientos (hacer que la información esté ampliamente disponible) ni en el aprendizaje organizativo (detectar y corregir errores para restablecer o modificar la rutina). La adaptabilidad depende de la búsqueda deliberada de nuevos problemas, tendencias, tecnologías e información y de su utilización para crear nuevas rutinas, productos y servicios. Toshiba, por ejemplo, desarrolla deliberadamente la adaptabilidad en sus empleados. Los científicos e ingenieros de I+D recién contratados comienzan su carrera en el departamento de ventas para aprender que la innovación comienza descubriendo “los problemas del cliente” y para desarrollar sus habilidades de búsqueda de problemas (Basadur, 1992). La corporación 3M establece objetivos estratégicos para inducir la adaptabilidad; por ejemplo, un objetivo es que el 30% de los productos de la empresa sean nuevos cada cinco años.

La flexibilidad depende de que los acontecimientos inesperados, incluidas las crisis, se conviertan en oportunidades o, al menos, en un rápido restablecimiento del equilibrio. Estas oportunidades pueden consistir simplemente en lograr la buena voluntad del público o incluso en inventar nuevas formas de evitar una crisis de este tipo en el futuro. Un ejemplo excelente es la tragedia del Tylenol en Chicago hace unos años, cuando varias personas murieron repentinamente tras consumir cápsulas analgésicas Tylenol. Johnson & Johnson, el fabricante, retiró rápidamente todos los productos Tylenol de las estanterías de las tiendas, tranquilizó a la población, limitó el peligro al área local y descubrió la raíz del problema. Alguien había inyectado deliberadamente un veneno letal en las cápsulas de Tylenol de algunas tiendas. La empresa procedió a crear un nuevo e innovador envase a prueba de manipulaciones que el resto de la industria ha adoptado desde entonces. El público se quedó con una imagen muy favorable de Johnson & Johnson. La empresa demostró que era a la vez experta en los productos que fabrica y muy hábil a la hora de utilizar sus conocimientos para resolver problemas de forma innovadora.

Intervenciones de Desarrollo Organizativo y Creatividad

Se ha sugerido que las intervenciones estructurales, como la introducción de nuevos miembros en equipos que trabajan juntos durante varios proyectos, pueden apoyar la creatividad continua. Butler (1981) distinguió entre dos tipos diferentes de coaliciones dominantes que pueden estructurar las organizaciones superiores. Una es más rígida y deja poco margen para la expresión de puntos de vista desviados, mientras que la otra es más flexible y permite una mayor asunción de riesgos y la aparición de nuevos líderes de ideas, necesarios para la innovación. Las intervenciones en el proceso de desarrollo del grupo, que fomentan la cohesión, también apoyan la creatividad. Cohen, Whitmyer y Funk (1960) demostraron que los grupos más cohesionados producían más ideas únicas sobre problemas relacionados con el trabajo que los grupos no cohesionados. Sin embargo, Angle (1989) sugirió que, a menos que exista un clima abierto y de confrontación para la resolución de conflictos dentro de un equipo de innovación, la cohesión del grupo está negativamente relacionada con el nivel de innovación. Las intervenciones de desarrollo organizativo también han contribuido a garantizar el éxito del desarrollo y la aplicación de las innovaciones tecnológicas. Por ejemplo, Wang, Chou y Jiang descubrieron que la cohesión del grupo mejoraba significativamente el rendimiento del grupo en las organizaciones que se sometían a la implantación de ERP (planificación de recursos empresariales).

Desarrollo Organizativo que apoya la adaptabilidad

Muchas de estas intervenciones pueden mejorar las organizaciones a corto plazo. Sin embargo, muchos cambios aparentemente exitosos y permanentes retroceden o desaparecen en un plazo relativamente corto tras su implantación. Esto se denomina a veces efecto de desvanecimiento (Hinrichs, 1978). Esto sugiere que, más allá de cambiar una única unidad organizativa o de introducir una única intervención con éxito, una gran organización debe comprender varias consideraciones estratégicas a la hora de iniciar, orquestar y mantener un esfuerzo de desarrollo organizativo. Por ejemplo, la formación como intervención en un proceso individual o de equipo sólo tiene éxito cuando los directivos institucionalizan la puesta en práctica y el uso diario de las nuevas habilidades proporcionando el asesoramiento, el entrenamiento y, sobre todo, el modelado adecuados de las nuevas habilidades. Los altos directivos deben fijarse en lo que practican frente a lo que predican (Beer, Eisenstat y Spector, 1990). Deben dominar las nuevas habilidades. También deben aplicarse nuevos diseños organizativos, sistemas de recompensa, sistemas de gestión del rendimiento y sistemas de control y contabilidad para garantizar que los empleados utilicen estas habilidades en el trabajo. Uno de los ejemplos más evidentes de la falta de comprensión de este enfoque sistémico de la gestión es la incoherencia entre las recompensas organizativas y los comportamientos deseados. La subsección siguiente detalla estos ejemplos.

Ejemplos de incoherencias entre los comportamientos deseados y los sistemas de recompensa

A continuación se exponen algunos ejemplos de incoherencias entre los comportamientos deseados y los sistemas de recompensa:
Esperamos…..

• Crecimiento a largo plazo; responsabilidad medioambiental.
• Fijación de objetivos “extensibles” desafiantes.
• Compromiso con la calidad total.
• Trabajo en equipo y colaboración.
• Pensamiento innovador y asunción de riesgos.
• Desarrollo de habilidades interpersonales.
• Implicación y capacitación de los empleados.
• Altos logros.

Pero recompensamos….

• Ganancias trimestrales.
• Alcanzar los objetivos: “hacer números”.
• Envíos en el plazo previsto, incluso con defectos.
• Los mejores miembros del equipo.
• Métodos probados y no cometer errores.
• Logros y realizaciones técnicas.
• Control estricto de las operaciones y los recursos.
• El esfuerzo de otro año.

Los primeros enfoques del desarrollo organizativo se centraban en la incorporación al lugar de trabajo de ideales y valores humanistas, como el desarrollo personal, la competencia interpersonal, la participación, el compromiso, la satisfacción y la democracia laboral. Algunos autores, ya en este siglo, describen las palabras clave de definición más utilizadas durante los primeros años del desarrollo organizativo como cambio de creencias, actitudes y valores. No obstante, algunos de los primeros investigadores reconocieron que el desarrollo organizativo debía contemplarse desde una perspectiva más amplia. Bennis (1969) definió el desarrollo organizativo como una estrategia educativa compleja destinada a cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones para que puedan adaptarse mejor al cambio. Burke (1982) consideró el desarrollo organizativo como un proceso planificado de cambio en la cultura de una organización mediante la utilización de la tecnología, la investigación y la teoría de las ciencias del comportamiento. Más recientemente, Austin y Bartunek (2003) describieron el desarrollo organizativo como un campo en evolución e hicieron hincapié en que el desarrollo organizativo, en su esencia, implicaba la promoción del cambio y era en realidad uno de los muchos enfoques del campo de estudio más amplio que ahora se denomina cambio planificado.

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Definiciones

La literatura reciente contiene varias definiciones que hacen hincapié en el enfoque del desarrollo organizativo en el cambio planificado y sistemático, basado en las ciencias del comportamiento, con el objetivo último de mejorar el rendimiento y la eficacia de la organización:

• Para Woodman (1993, 1995), el desarrollo organizativo significa crear organizaciones adaptables capaces de transformarse y reinventarse repetidamente, según sea necesario, para seguir siendo eficaces.
• Church (2007) define el desarrollo organizativo como un campo de práctica profesional centrado en facilitar el cambio y la mejora de las organizaciones.
• Beer (1980) definió el desarrollo organizativo como: “un proceso sistémico de recopilación de datos, diagnóstico, planificación de acciones, intervención y evaluación destinado a desarrollar la capacidad de autorrenovación de la organización”.

Además, varios autores han sugerido la necesidad de que el desarrollo organizativo aborde el entorno empresarial más amplio y ayude a las empresas a alcanzar objetivos estratégicos.

Creemos que los expertos en desarrollo organizativo no han desarrollado un proceso de cambio claro, definido y completo para ayudar a la adaptabilidad organizativa y para entender la realización del cambio como una habilidad que se puede aprender. Aunque existe cierto reconocimiento de que las intervenciones individuales no son suficientes para crear un cambio sostenido, y aunque hay algunas pruebas de que los estudiosos de la organización y la gestión están realizando progresos, la literatura sobre el desarrollo y el cambio organizativos sigue estando muy poco desarrollada, en particular en lo que respecta a su conexión con la creatividad organizativa (Pettigrew, Woodman y Cameron, 2001). Como señaló Hodgkinson (2008), los retos a la hora de traducir la estrategia en acción se deben a que los empleados no están suficientemente equipados para adaptarse a las iniciativas de cambio organizativo de forma que produzcan resultados individuales y colectivos positivos. La visión dominante del desarrollo y el cambio organizativos sigue siendo la de intervenciones, herramientas o episodios discretos en los que se planifica y aplica un cambio. Las intervenciones se perciben como las actividades a través de las cuales se implementan cambios en los elementos de un entorno de trabajo organizativo.

En esta visión intervencionista, el desarrollo organizativo está diseñado para centrarse en componentes organizativos específicos que, a su vez, fomentarán la adopción de los nuevos comportamientos deseados.

Además, cuando los investigadores del desarrollo organizativo como Schein (Edmonson, 1996) hablan de enfoques de proceso para el desarrollo organizativo, parece que no se refieren a un proceso de cambio con habilidades de cambio, sino al flujo de cambio planificado desde el entorno de trabajo hasta el comportamiento individual y los resultados organizativos cuando se orquestan las intervenciones. El objetivo de los llamados modelos de proceso es guiar los esfuerzos de cambio organizativo con éxito. Por ejemplo, las consecuencias de una actividad de cambio planificada de este tipo podrían incluir un aumento de los comportamientos individuales de ciudadanía organizativa y de los comportamientos prosociales (Robertson et al., 1993). Sin embargo, esto es muy diferente de nuestro significado de “proceso”. Abogamos por un proceso de creatividad organizativa con habilidades de creatividad incorporadas a todos los niveles y en todas las disciplinas para llevar a cabo un cambio continuo como forma de vida cotidiana. Esto no es lo que quieren decir los investigadores del desarrollo organizativo cuando afirman que están adoptando un “enfoque de proceso para el desarrollo organizativo”. Además, lo que es muy importante, nuestro proceso dota a los miembros internos de la organización de autosuficiencia creativa, para que puedan realizar el cambio sin ayuda intervencionista del exterior.

En resumen, el desarrollo organizativo siempre ha sido intervencionista (las intervenciones son discretas y destinadas a solucionar problemas), hacia la aplicación de ideales humanistas. Aunque se habla de “proceso de cambio”, no existe tal proceso. En nuestro enfoque, el desarrollo organizativo es un proceso continuo de búsqueda y resolución de problemas y de aplicación de soluciones, lo que es sinónimo de nuestro proceso de creatividad organizativa. Sin un proceso de cambio preciso que la gente pueda seguir, y sin las habilidades actitudinales, conductuales y cognitivas necesarias para que el proceso funcione, las organizaciones no pueden incorporar la adaptabilidad, es decir, convertirla en una forma rutinaria y continua de la vida organizativa. Muchas intervenciones de desarrollo organizativo y creatividad han fracasado porque no estaban integradas en un proceso de creatividad organizativa y carecían de las habilidades necesarias. Algunos consultores prestan servicios de generación de ideas para ayudar a las empresas a crear nuevos conceptos de productos, mientras que otros ayudan a las empresas a evaluar las ideas existentes y a llevarlas hasta la comercialización (por ejemplo, el proceso de puerta por etapas de Cooper, 1993). El enfoque que defendemos engloba ambos tipos de intervenciones dentro de un proceso completo de creatividad organizativa que incluye todas las etapas necesarias desde el descubrimiento inicial de la oportunidad hasta su definición, optimización y puesta en práctica.

Revisor de hechos: Mix

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Recursos

[rtbs name=”informes-juridicos-y-sectoriales”][rtbs name=”quieres-escribir-tu-libro”]

Véase También

• Aprendizaje organizacional
• Política organizacional
• Burocracia Estatal y Weberiana
• Gestión científica, incluyendo sus principios
• Teoría de la modernización y su futuro
• Gestión de recursos humanos
• Psicología de las organizaciones
• Justicia organizativa
• Ética organizacional
• Organizaciones complejas
• Organización comparativa
• Carreras profesionales
• Estructura Organizativa
• Antropología Organizativa
• Cambio organizativo
• Desarrollo organizativo
• Liderazgo educativo y docente
• Gestión pública
• Taylorismo
• Esquema de la Teoría Organizacional
• Liderazgo organizacional
• Teoría de la Burocracia
• Ciencia Administrativa
• Teoría de la contingencia
• Gestión del Conflicto Organizacional
• Cultura organizativa
• Administración pública
• Organización Administrativa y sus formas

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