Gobierno Electrónico

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] Nota: A nivel regional, puede interesar la información relativa al Gobierno Electrónico en Asia.

Las olas de gobernanza pública en la era digital

Pasando a una evaluación paralela de los elementos de gobernanza de la era digital, tras examinar el auge y cierto declive de la Nueva Gestión Pública (NGP), ¿qué acontecimientos justifican en primer lugar la distinción entre la primera y la segunda oleada de gobernanza de la era digital? ¿Qué es lo que ha cambiado tan radicalmente desde 2005, año en que se expuso por primera vez el modelo? A diferencia de los desarrollos anteriores de las tecnologías digitales utilizadas por los gobiernos (como los primeros ordenadores, los ordenadores personales, los sistemas de información y las redes), Internet se distingue por su uso generalizado por parte de individuos y organizaciones sociales de todo tipo.Entre las Líneas En los primeros tiempos de la informatización, en las décadas de 1950 y 1960, los gobiernos de las naciones desarrolladas eran innovadores y lideraban el desarrollo de sistemas y aplicaciones.Si, Pero: Pero con Internet, los ciudadanos y las empresas están innovando con nuevas tecnologías más rápidamente que los Estados.

Así que los impulsos sociales y tecnológicos generados por las aplicaciones de la Web 2.0 y los medios sociales ya han dado lugar a espectaculares avances socioculturales y tecnológicos.

Detalles

Los avances sociales más comentados son la producción entre iguales, la “democratización de la innovación”, el “crowdsourcing” y toda una serie de efectos de red. Estos avances presionan a las organizaciones gubernamentales para que innoven en su trato con los ciudadanos, introduciendo una nueva competencia por la “nodalidad” en las redes sociales e informativas y ofreciendo el potencial para la “coproducción” e incluso la “cocreación” de los servicios gubernamentales. Este potencial debería ser bienvenido por los responsables políticos que buscan recortes en los servicios públicos y podría suscitar un nuevo interés por los modelos de tipo de gobernanza de la era digital.

Además, estos avances sociales han traído consigo nuevas formas de organización, gracias a la capacidad de Internet y sus usuarios de organizarse sin necesidad de organizaciones. Una “deformación” generalizada de las organizaciones podría generar una respuesta gubernamental (o, en ocasiones, de la Administración Pública, si tiene competencia) según las líneas de gobernanza de la era digital. Las cuasi-organizaciones, desde los grupos de Facebook y los blogs de autoría múltiple hasta los sitios de debate y los bienes producidos por los pares, como Wikipedia, son extremadamente difíciles de clasificar según la teoría organizativa convencional, y los funcionarios gubernamentales y los responsables de la formulación de políticas suelen sentirse inquietos o confundidos por la necesidad de responder a estos desarrollos organizativos “informales”.

Otros Elementos

Además, el papel cada vez más importante que desempeñan las grandes empresas basadas en Internet, como Google y Facebook, en la vida social y política suele provocar una respuesta normativa incierta. Las organizaciones temporales o evanescentes que utilizan sus instalaciones pueden desarrollarse repentinamente en respuesta a los acontecimientos, lo que al gobierno y a los responsables políticos les resulta difícil de entender o de tratar.Entre las Líneas En el Reino Unido, una interesante viñeta de los nuevos problemas de regulación que se plantean en este país fue la lionización online en 2010 de un asesino llamado Raoul Moat que se quitó la vida al verse acorralado por la policía. Una página de Facebook en el Reino Unido consiguió firmas de apoyo de decenas de miles de personas, lo que desencadenó varios esfuerzos ineficaces del gobierno británico hasta el nivel del Primer Ministro para cerrarla.

La evolución hacia la segunda ola de gobernanza digital y el impacto de las presiones de austeridad

Después de esta breve introducción, esta parte realiza el mismo estilo de análisis que el anterior para los componentes de la gobernanza de la “primera ola” de la era digital. También introduce un examen detallado de los componentes de la gobernanza de la era digital de la “segunda ola”. Evaluamos el impacto de las presiones de austeridad de la misma manera para ambos conjuntos. Todos los elementos de gobernanza de la era digital de la segunda ola que se incluyen aquí son nuevos y de creciente desarrollo. La característica más importante de esta parte es que predominan los elementos en aumento y de rápido desarrollo, en todos los componentes de la segunda ola y en la mayoría de los componentes de reintegración y digitalización.
Hay pocos elementos en aumento entre los componentes de holismo de la primera ola, donde también se concentran las presiones de austeridad, porque los cambios holísticos normalmente cuestan dinero para concebirlos y aplicarlos. Algunos aspectos de la digitalización (como el uso de medios ricos y el desarrollo de bases de datos completas para aprovechar los menores costes de almacenamiento) también se ven inhibidos por las presiones de austeridad.Si, Pero: Pero el panorama general en esta parte es que los componentes de la gobernanza de la era digital se ven notablemente impulsados por las presiones de profundos recortes del gasto público en los países de la OCDE con mayores desequilibrios fiscales, o no son incompatibles con ellas.

Componentes de la primera ola de reintegración

Casi todos estos elementos están aumentando y extendiéndose, ya que muchos países de la OCDE están invirtiendo la agenciación y la cuasi fragmentación de las agencias gubernamentales, tratando de reducir su número de agencias centrales e incluso de ministerios (a menos de 15 ministerios, según la OCDE (2010)). La reintegración ahorra dinero a los gobiernos, ya que devuelve las funciones a los ministerios centrales, elimina los costes de gestión adicionales de las múltiples agencias y recentraliza el control del gasto y de áreas como los dominios web en línea de las agencias del sector público (donde antes la nueva filosofía de gestión pública tardía era “dejar que florezcan 1000 ortigas”). El impulso de la web para integrar los servicios se extiende rápidamente a una reingeniería más fundamental de los servicios y a la eliminación de las cadenas de prestación de servicios duplicadas, especialmente cuando aumentan las presiones de austeridad. Así pues, el único componente de este tema que no ha despegado como cabía esperar es el de los servicios compartidos, aunque sigue funcionando a un nivel más rutinario y burocrático, y puede que aumente más rápidamente en los países que realizan grandes recortes del gasto público.

La evolución hacia la segunda ola de la gobernanza digital y el impacto de las presiones de austeridad pueden dividirse en:
– Desarrollos centralizadores, basados en redes, que ganan en comunicaciones.
– Desarrollos descentralizados, basados en bases de datos y en el procesamiento de la información.

Todos estos componentes de la segunda ola de reintegración se están desarrollando rápidamente. La tendencia más importante (y general) es la lenta evolución hacia un enfoque de “centro inteligente/entrega descentralizada” (CI + DD), importado de empresas privadas de éxito como Walmart (en EE.UU.) y la algo similar Tesco (en el Reino Unido, donde representa 1 de cada 8 libras gastadas por los consumidores). Básicamente, esto significa que la información completa sobre las ventas y los clientes se recoge electrónicamente en las tiendas a partir de las cajas y las tarjetas de fidelidad para crear un vasto almacén de datos que es analizado de forma centralizada por unidades de análisis especializadas y la dirección central. A continuación, el centro ordena los productos en las tiendas y liquida la estrategia. La respuesta de Walmart al huracán Katrina fue mucho más eficaz que la del gobierno federal, porque en el diseño inteligente no se deja que los responsables locales (los directores de las tiendas) establezcan la política o realicen las compras. Su función se limita a atender a los clientes, contratar y asignar al personal (en patrones de trabajo mucho más complejos que hace una década) y coordinar la logística final de las entregas “justo a tiempo” a su tienda (aunque el aprovisionamiento se coordina de forma centralizada entre miles de proveedores).
Esta arquitectura organizativa es casi un reflejo de la mayoría de los gobiernos contemporáneos, especialmente en los estados federales, y exceptuando a los países escandinavos, donde la puesta en común de datos entre los distintos niveles de gobierno es históricamente duradera. Casi todos los gobiernos centrales o federales están mal informados sobre lo que hacen los gobiernos estatales o locales, y dependen de estadísticas nacionales anticuadas y especialmente recopiladas o de sistemas de información intragubernamentales limitados por restricciones constitucionales y políticas para entender las tendencias de la demanda. Esto está muy lejos de la actualización electrónica en tiempo real de los patrones de compra de Wal-Mart a nivel central y regional, hora a hora.Entre las Líneas En casi todo el mundo no existe una puesta en común de datos gubernamentales en tiempo real desde el nivel local hasta el regional y nacional, aunque desde el 11 de septiembre se han empezado a crear algunos fragmentos de este sistema en el ámbito de la inteligencia y la vigilancia en Estados Unidos, y existe más ampliamente en algunos estados europeos.Entre las Líneas En la próxima década se verán los primeros esfuerzos, poco sistemáticos y más tarde progresivos, para pasar a modelos de prestación de servicios inteligentes/descentralizados en algunos estados industriales avanzados unitarios, como el Reino Unido, especialmente los que están sometidos a presiones de austeridad.
Los elementos clave de este movimiento forman el resto de los cambios de reintegración de la segunda ola. Desde la fundación de los sistemas fiscales y las disposiciones del Estado de bienestar, ha sido axiomático que los gobiernos han logrado:

• manejar sus propias bases de datos cotejando los datos por separado de los sistemas de la sociedad civil; y
• manejar sistemas fiscales y de seguridad social separados, inicialmente para poblaciones bastante distintas.

Sin embargo, en la época moderna la mayoría de los ciudadanos se han convertido tanto en contribuyentes como en beneficiarios de prestaciones estatales. Entonces, ¿por qué mantener registros de las mismas personas dos veces? El Reino Unido, el Estado más necesitado de liquidez, está poniendo en tela de juicio ambas premisas y está estudiando la posibilidad de crear un sistema único e integrado en tiempo real para la recaudación de impuestos y el pago de la seguridad social, que se basaría en la infraestructura nacional existente del sistema bancario. La idea es que la responsabilidad inmediata de la recaudación de impuestos podría pasar de los empleadores (a través de los sistemas PAYE, de pago de los impuestos relativos a los salarios) y la responsabilidad de pagar los créditos fiscales y las prestaciones sociales podría pasar de la burocracia gubernamental.Entre las Líneas En ambos casos, la recaudación o el desembolso de dinero se transferiría a los bancos, que gravarían o dispersarían fondos adicionales en respuesta a las instrucciones y fichas emitidas por el gobierno en tiempo real. Este es el diseño definitivo de un “centro inteligente” para el Estado del bienestar, pero ya existen elementos de él en Escandinavia y todo el esquema está siendo seriamente perseguido en el Reino Unido.

Un estímulo clave para el interés del gobierno británico ha sido que el sistema fiscal del Reino Unido lleva aproximadamente 20 años de retraso con respecto al de Suecia (donde los contribuyentes pueden ver todos sus ingresos y obligaciones fiscales por correo electrónico o teléfono móvil el 2 de abril de cada año, y firmar su acuerdo con un mensaje de texto). El Reino Unido también ha tenido dificultades de implementación durante mucho tiempo en la organización de los “créditos fiscales”, que se supone que deben reunir los sistemas de impuestos y del estado de bienestar de manera que apoyen los incentivos al trabajo. Los planes de créditos fiscales en general están creando presiones para que el gobierno sea capaz de manejar información en tiempo real, y para que reúna las bases de datos fiscales y de la seguridad social y las oficinas de campo. La única otra evolución centralizadora importante ha sido una pequeña tendencia hacia la externalización reintegradora, en la que, en lugar de la contratación externa que produce una jungla fragmentada de diferentes contratistas y subcontratistas, un único contratista principal se encarga de la organización de las complejas cadenas de suministro (una evolución que también es coherente con los diseños de “centros inteligentes” más privatizados).

Entre los cambios descentralizadores de la segunda ola de reintegración, el principal estímulo de las presiones de austeridad ha sido que el gobierno central se desvincule del apoyo a muchos servicios que antes cofinanciaba, haciendo recaer una mayor carga en los gobiernos estatales o locales (como en anteriores episodios de austeridad, como el de Canadá en 1992–5).Entre las Líneas En el Reino Unido, Dinamarca y otros países esto ha intensificado las fuertes presiones para la racionalización

de las múltiples cadenas de prestación de servicios públicos diferenciados, que ahora se consideran bienes de lujo inasequibles. La principal implicación es la fusión de cadenas de prestación de servicios que antes estaban separadas, lo que se suma a las presiones de la primera ola de gobernanza de la era digital en favor de las ventanillas únicas. Sobre todo, el impulso fundamental de las medidas de austeridad es hacia la desintermediación radical de los servicios (eliminando a los intermediarios), especialmente aprovechando los cambios de los servicios en línea (véase más adelante).

Componentes de la primera ola

La llegada de las presiones de austeridad ha tenido, en general, efectos negativos en este grupo de tecnologías de gestión pública. La mayoría de los cambios para reorganizar la prestación de servicios en torno a las necesidades de los clientes cuestan dinero y tardan en aplicarse o antes de producir ahorros. Estas características de “invertir para ahorrar” no encajan bien con las presiones de recortes financieros a corto plazo.

Aviso

No obstante, hay tres componentes de holismo que suelen crecer. A nivel descentralizado, la reorganización centrada en el cliente y los procesos de ventanilla única están creciendo por razones de mejora del servicio, a pesar de las presiones de austeridad. Algunos elementos de este tipo (como los acuerdos de la agencia principal, la puesta en común del presupuesto y los directores generales o servicios compartidos) también pueden ahorrar dinero.Entre las Líneas En el ámbito de los gobiernos nacionales, las presiones para que las estructuras gubernamentales sean más ágiles siguen aumentando, lo que refleja la evolución de las cuestiones de la “sociedad del riesgo” (como el terrorismo transnacional, las pandemias, la seguridad energética y otras cuestiones similares) hacia un protagonismo político central. Algunos gobiernos han empezado a experimentar con estructuras de “dirección” más flexibles que las de los departamentos centrales tradicionales, con el apoyo de las tecnologías de la información y los servicios centrales en la “nube gubernamental”.Entre las Líneas En otros lugares, el panorama de los componentes del holismo de la primera ola es que forman una parte importante de la caja de herramientas de la gestión pública, y tienen un impulso considerable, pero están un poco en suspenso en condiciones de austeridad, al igual que con los cambios de sostenibilidad.

Componentes de la segunda ola

Por el contrario, estos elementos se están multiplicando, su influencia se está expandiendo, y son fuertemente consistentes con el grano de las medidas de austeridad. Entre las principales tendencias centralizadoras se encuentra la migración de los sistemas de seguridad social en línea, más de una década después de que los sistemas fiscales nacionales iniciaran este mismo camino. Un indicio de la brecha entre silos aquí desde el Reino Unido es que en 2009-10 tres cuartas partes de las presentaciones de los formularios de autoliquidación de impuestos fueron en línea, en comparación con menos del 1% de los contactos de los clientes con los beneficiarios de la seguridad social que se gestionaron en línea.

Los pioneros clave de los grandes cambios necesarios para revertir tales diferencias han sido la Administración de la Seguridad Social de EE.UU., que trasladó el registro de la pensión estatal decididamente en línea, con un importante ahorro de tiempo y costes; el Departamento de Trabajo y Pensiones del Reino Unido, que respondió tardíamente a un aumento del desempleo en 2009 introduciendo el registro en línea para la asistencia por desempleo (llamada prestación por búsqueda de empleo); y el Gobierno sueco, con un acceso sólo en línea a un régimen para subvencionar a los padres que se ausentan del trabajo para cuidar de sus hijos enfermos. Las presiones a favor de la integración de prestaciones únicas en el Reino Unido y en otros países (vinculadas a un mejor uso de las infraestructuras nacionales, ya comentadas) también coinciden con los nuevos esfuerzos de los gobiernos europeos por poner en marcha “cuentas de ciudadanos” únicas que den acceso en línea a todas las interacciones con la administración (algo así como un equivalente gubernamental (o, en ocasiones, de la Administración Pública, si tiene competencia) de los servicios bancarios en línea). Las tiendas de servicios integrados más parciales en línea y con oficinas regionales o de las grandes ciudades también han sido pioneras en Access Canada; y en la transferencia australiana de su plan de Medicare a la agencia integrada que gestiona sus servicios de seguridad social y colocación de empleo, “Centrelink”.

Los componentes del holismo descentralizador en la gobernanza de la era digital de la segunda ola también están creciendo con fuerza y se están transformando en formatos de eficiencia y menor coste en los países con mayores presiones de austeridad. Los recortes han impulsado especialmente la prestación local conjunta, con la fusión de cadenas de prestación separadas. El impulso hacia la coproducción gubernamental (o, en ocasiones, de la Administración Pública, si tiene competencia) de servicios con los ciudadanos ha sido muy claro en los ámbitos de las políticas públicas de comportamiento, el territorio de los “empujones”, donde incluso los gobiernos europeos más intervencionistas reconocen que las acciones únicamente estatales tienen pocas probabilidades de éxito.

En el Reino Unido, el desarrollo de los sistemas de testimonios de los ciudadanos en línea también ha impulsado la sustitución de los controles centrales de arriba abajo y la regulación de la prestación local en hospitales, escuelas y gobiernos locales por mecanismos de retroalimentación de los clientes en línea (como el gigantesco sitio web del Reino Unido NHS Choices) y un fuerte impulso a los requisitos de “gobierno de libro abierto”. La esperanza es que las opiniones instantáneas de los pacientes y sus familias sobre los hospitales sustituyan a las anteriores investigaciones reglamentarias a posteriori de los problemas, que no han conseguido evitar los desastres en la prestación de servicios.

Del mismo modo, el gobierno de coalición del Reino Unido ha seguido los esfuerzos pioneros de algunos estados de EE.UU. y ha suprimido su anterior regulador clave de la administración local, la Comisión de Auditoría.Entre las Líneas En su lugar, ha exigido a todos los ayuntamientos que publiquen los detalles de sus gastos superiores a 25.000 libras, y el ministro afirma que un “ejército de ciudadanos-auditores” sustituirá a los anteriores controles centrales. El acceso en línea a toda esta información y la participación de las ONG y los grupos que utilizan enfoques de tipo “código abierto” para procesar las montañas de información resultantes, hacen que la coproducción de servicios (en este caso, las funciones reguladoras) entre en una nueva era.

También se ha producido un alejamiento casi total de la nueva corporativización de la gestión pública y de las estrategias de gestión fuerte, con su dependencia de los altos niveles de remuneración y la duplicación de múltiples jerarquías.Entre las Líneas En su lugar, la teoría económica del siglo XXI ha visto una revalorización radical de las virtudes del “compromiso con la misión” en términos de ordenar el personal y los clientes entre los organismos del sector público, y crear efectos de agrupación favorables a un mejor rendimiento a un menor coste.

Secuencia

Posteriormente, algunos pensadores de la derecha política han transformado esta idea en un énfasis “tory rojo” en el empoderamiento de los trabajadores dentro del sector público, así como en la externalización de las funciones de la “Gran Sociedad” (ver más detalles) a las ONG y las organizaciones comunitarias. Este cambio de tono para volver a abrazar un ethos distintivo del sector público se reivindica como una nueva forma de emprender nuevas reorganizaciones micro-locales de gestión pública que anteriormente habían fracasado o se habían derogado, como el cambio del Reino Unido en 2010 hacia escuelas locales universales autogestionadas y el renovado intento de fomentar un cuasi-mercado en el NHS.

La versión en línea de muchos de estos movimientos es el desarrollo de los procesos de la “red social” dentro del sector gubernamental, que ha avanzado lentamente en los niveles de gobierno central, pero que está floreciendo en múltiples formatos diferentes (en su mayoría todavía experimentales) a nivel de entrega. Por ejemplo, en Suecia, la atención a los discapacitados mentales ha empezado a pasar a los círculos asistenciales mixtos, que reúnen a profesionales del Estado y a familiares y amigos. Estas redes de atención pueden coordinarse de forma mucho más realista y en tiempo real mediante mecanismos de “web social” en línea que ponen la información y las aportaciones de cada uno a disposición de todos los socios.

Es probable que sistemas similares, junto con el crecimiento de regímenes de asistencia sanitaria electrónica más implementables, sean la clave de la próxima revolución digital en el cuidado de los ancianos y los enfermos de larga duración, principalmente a través de sistemas gestionados por el gobierno, pero quizás también a través de la provisión privatizada en los Estados Unidos y los sistemas de asistencia sanitaria basados en fondos al estilo europeo.

Puntualización

Sin embargo, todas estas iniciativas están amenazadas por las presiones de austeridad, al igual que la personalización de los presupuestos de asistencia, aunque sigue siendo una tendencia creciente.

Un impulso clave para el desarrollo en línea de las iniciativas más holísticas de la segunda ola ha sido el fin de la “brecha digital” convencional en los países industriales avanzados. Por ejemplo, el Departamento de Trabajo y Pensiones del Reino Unido había remodelado todos sus procesos en 2000-2 en torno al acceso telefónico, porque estaba convencido de que sus “clientes” desempleados, pobres, enfermos y ancianos nunca estarían en línea.

Puntualización

Sin embargo, el departamento descubrió con sorpresa en 2008 que el 51% de sus solicitantes ya estaban en línea, y que la proporción crecería rápidamente. El fin de la brecha digital convencional se ha visto impulsado por el abaratamiento de los ordenadores, la banda ancha y el crecimiento de los teléfonos y dispositivos intermedios con capacidad de conexión a Internet, que serán omnipresentes en las sociedades industriales avanzadas en 2015. Por supuesto, seguirán existiendo bolsas más pequeñas y fragmentadas de personas con discapacidad digital, entre las personas mayores o enfermas, las menos alfabetizadas y las más pobres. Y no dejarán de surgir nuevas formas de procesos de residualización basados en el mercado; por ejemplo, la unión de los sistemas de identificación y de pagos financieros puede crear nuevas formas de desventaja para las personas con escaso historial crediticio y escasos conocimientos financieros.Si, Pero: Pero los días en que la “brecha digital” limitaba la prestación de servicios públicos en línea ya han pasado.

Componentes de la primera ola de digitalización

Seis de los ocho componentes enumerados en esta agrupación se están expandiendo rápidamente, en respuesta a la actual ola de la era digital que sigue transformando las operaciones de las empresas y la sociedad civil en las sociedades industriales avanzadas, en particular los cambios en curso de la “web social” y la Web 2.0 (y posteriores) en el comercio, la vida cultural y la forma en que las personas se relacionan entre sí. Los cambios en la digitalización de la gestión pública están en general en modo de ponerse al día, en un periodo en el que 26 millones de ciudadanos británicos están en Facebook, mientras que el gobierno del Reino Unido sigue luchando para ir más allá de los sitios web basados en texto, para hacer operativa la búsqueda moderna dentro de los sitios gubernamentales y para agarrar los aspectos tecnológicos o sociales de los cambios de la Web 2.0. A pesar de algunas declaraciones esperanzadoras sobre lo que significa la Web 2.0 para el gobierno, hay razones para creer que esta situación es cierta en la mayoría de los patrimonios web de los gobiernos de la OCDE.

Sin embargo, las presiones de desintermediación radical que han provocado cambios importantes en muchos sectores comerciales siguen desarrollándose. Por ejemplo, en forma de computación en la nube parecen estar a punto de transformar también el consumo cultural. También tienen gran tracción en el sector público, especialmente en los países con austeridad. Su impacto se está centralizando esencialmente en los países más unitarios. La preocupación por recortar el gasto ha dado un impulso clave a las reducciones obligatorias de canales: en el sector público del Reino Unido, los contactos en persona cuestan una media de 9 libras cada uno, las transacciones telefónicas alrededor de 3,50 libras, pero los contactos en línea menos de 0,40 libras. Esta tendencia explica que la segmentación de los clientes y las estrategias de canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) estén perdiendo importancia a medida que se resuelven cada vez más las complejidades del pasado y los responsables políticos pueden asumir que la gran mayoría de los ciudadanos pueden conectarse a Internet.
Los componentes de la digitalización descentralizada también siguen creciendo a pesar de la recesión y la austeridad, ya que la mayoría de los servicios electrónicos reducen los costes de las transacciones gubernamentales. La computación utilitaria se está extendiendo en las aplicaciones gubernamentales entre las pequeñas y medianas agencias, aunque un poco lentamente debido a las mayores preocupaciones de la administración por la privacidad y la seguridad de los datos. Y las organizaciones más grandes pueden utilizar soluciones en la nube para tareas no recurrentes. Por ejemplo, el gobierno belga optó por ella para gestionar el trabajo extra que supone la presidencia de la UE (Auwers, 2010). Más rápido ha sido el impulso a la administración isocrática (“hágalo usted mismo”), que todavía tiene un largo camino por recorrer en los servicios públicos. El “gobierno de libro abierto” (OPG) ha cosechado notables éxitos y ya ha sacudido muchos barcos, por ejemplo, alimentando el escándalo de los gastos de los parlamentarios británicos en 2009. El gobierno de libro abierto se ha alejado mucho de los anteriores regímenes restrictivos de la libertad de información, en los que muchas solicitudes de información se rechazaban por motivos comerciales o de sensibilidad política.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

En su lugar, la OPG se basa en la expectativa general de que toda la información gubernamental (o, en ocasiones, de la Administración Pública, si tiene competencia) esté en línea en formatos accesibles y capaces de un escrutinio detallado.

Componentes de la segunda ola de digitalización

Los componentes clave de la centralización surgen de la evolución de las transacciones en línea, que han pasado de ser la forma mayoritaria de interacción entre el gobierno y los ciudadanos a convertirse en la forma casi universal. Se trata de una transición importante en un clima de austeridad porque, por lo general, es necesario alcanzar el 80% de usuarios en línea para obtener los mayores beneficios económicos de las transacciones y la búsqueda de información en línea, que sustituyen a las transacciones telefónicas, en papel o en persona.Entre las Líneas En el Reino Unido, en 2009-10 la agencia tributaria (HMRC) introdujo un elemento de obligatoriedad, que hizo que los formularios de autoliquidación del impuesto sobre la renta en línea pasaran de poco más de la mitad de las presentaciones del año anterior al 74%. El cambio permite a HMRC planificar recortes de personal a gran escala y proyectar un cambio al 90% + transacciones en línea. El llamado

Las denominadas estrategias de canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) “100% online” o “todo online” obligan a los departamentos centrales a asumir las interacciones online, con los contactos en persona, en papel y por teléfono como extras marginales a la corriente online.

No hay acuerdo sobre la forma de maximizar otras formas de tráfico gubernamental (o, en ocasiones, de la Administración Pública, si tiene competencia) en la web, ya que no se puede imponer el suministro de información de forma equivalente a las transacciones. Un experimento radical (posiblemente temerario) ha sido el esfuerzo del Reino Unido por concentrar todas las interacciones G–C en unos pocos supersitios gubernamentales cuidadosamente editados, lo que inevitablemente garantiza una enorme visibilidad de Google. El Reino Unido también es pionero en una solución de “nube gubernamental” para la computación de próxima generación para todas las agencias medianas y pequeñas, tratando efectivamente de ponerse al día por su anterior falta de un plan de arquitectura empresarial a nivel gubernamental. El único ámbito de los cambios de la digitalización centralizada al que no le ha ido bien todavía bajo las presiones de la austeridad es la explotación de la memoria informática y el almacenamiento de datos casi gratuitos, que todavía a escala masiva puede crear presiones de costes; sin embargo, las tendencias en este ámbito siguen siendo fuertes e ineludibles, de modo que el aumento del almacenamiento de datos se reanudará casi con toda seguridad aunque haya una pausa de dos o tres años en los países con más problemas fiscales.

Los componentes de la digitalización descentralizada también están creciendo, pero muestran un panorama más variado en condiciones de austeridad. El desarrollo de la informática omnipresente, cada vez más barata, está impulsando una mayor intensificación del capital en el sector público (pensemos en el control automático de los ríos, los sistemas de tráfico y los chips RFID omnipresentes en lugar del personal humano) y una adopción tardía de las innovaciones de las “tecnologías de contacto cero” (ZTT) desarrolladas desde hace tiempo en los grandes servicios del sector privado. La liberación de la información y los datos públicos para su reutilización universal en “mash-ups” y otras aplicaciones es un elemento nuevo en los contextos europeos, que ha tenido que luchar duramente contra el nuevo énfasis de la gestión pública en que los organismos cobren a los usuarios por la información para obtener financiación (o financiamiento) (a menudo a través de la privatización).

También en Escandinavia se está desarrollando la difusión de las tecnologías de los medios de comunicación ricos y la web social en el sector público, pero sigue siendo débil en los estados más grandes, y no encaja bien con las presiones de austeridad. Por ejemplo, la mayoría de las redes y bases de datos de las administraciones públicas se han construido para una capacidad adecuada asumiendo formatos web de sólo texto; añadir vídeo, imágenes y funcionalidades de la web social puede provocar fácilmente la necesidad de nuevas inversiones en redes y equipos, que son caras incluso con la caída de los precios de las TI. Aunque todos los países de la OCDE exponen estrategias de “economía digital” para una banda ancha rápida y un mayor desarrollo de las capacidades, el componente intragubernamental que fue ampliamente reconocido en los impulsos en línea de principios de la década de 2000 ha atraído hasta ahora una atención y un compromiso insuficientes, fuera de unos pocos países como Corea del Sur. Es probable que la creciente brecha en la “apariencia” de los sitios web públicos en comparación con las mejores prácticas empresariales siga produciendo nuevas inversiones tras una pausa, o bien la creciente marginación social del patrimonio en línea del sector público y la disminución de la legitimidad del gobierno.

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Por último, en ambas columnas existe la posibilidad de que las “aplicaciones” gubernamentales se desarrollen como una forma clave de comunicación del gobierno con los ciudadanos y del gobierno con las empresas.

Estas aplicaciones utilizan plataformas semicerradas a las que se accede a través de dispositivos de baja potencia (como los teléfonos móviles) que utilizan Internet, pero no la web. El atractivo de este tipo de aplicaciones es que podrían ofrecer una solución a la paradoja de la comunicación segura que ha eludido las soluciones gubernamentales durante muchos años. Por ejemplo, aunque el departamento británico de HMRC ha conseguido que el 74% de sus 9 millones de contribuyentes del impuesto sobre la renta presenten sus formularios fiscales en línea, sigue enviando por correo 75 millones de notificaciones en papel de codificaciones fiscales, pagos pendientes, etc., con un elevado coste y una eficacia cada vez menor. Esta combinación de transacciones en línea pero comunicaciones por correo postal refleja una intensa forma de seguridad sobre el phishing y otras formas de delincuencia electrónica en los correos electrónicos y la web, que las comunicaciones basadas en aplicaciones podrían mejorar de forma útil.

Aunque, por ejemplo, la iniciativa de datos gubernamentales abiertos del Reino Unido ha dado lugar a una serie de aplicaciones que utilizan datos gubernamentales creados por terceros desarrolladores, pocos gobiernos han desarrollado hasta ahora alguna aplicación que utilice datos personales, o incluso han empezado a pensar en cómo hacerlo.

Datos verificados por: Cox

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Administración Pública y Gobierno Electrónico

La administración pública como campo de estudio se encuentra en medio de un entorno fluido. El propio alcance y complejidad de la administración pública ha sido fácil de dar por sentado, fácil de atacar y difícil de explicar, sobre todo en el entorno mediático de los soundbites y Twitter-snipe. No sólo ha cambiado el contexto de la disciplina, sino que las instituciones de la administración pública se han adaptado e innovado para prestar servicios al público y servir a quienes detentan el poder, al tiempo que ellas mismas se han vuelto cada vez más complejas. Esto también afecta a Gobierno Electrónico. ¿Ha evolucionado la administración pública? ¿Y qué nuevas líneas de investigación son fundamentales para una política eficaz y la prestación de programas y servicios públicos preservando al mismo tiempo principios fundacionales como el Estado de derecho y las instituciones expertas?

A continuación se muestran las referencias cruzadas sobre los fundamentos de la administración pública, las empresas públicas y la teoría de la administración, también aplicable a Gobierno Electrónico: [rtbs name=”economia-publica”]

Recursos

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Véase También

gobernabilidad, Planificación Regional, Planificación urbana, Economía Pública, Gestión Pública, Administración Pública,
Ciberocracia
Gobernanza electrónica
E-Gobierno
Gobierno por algoritmos
Ciberdemocracia colaborativa
Ciberocracia
Gobernanza en la era digital
Digital 5
Sociedad de Gobierno Digital de Norteamérica
Democracia electrónica
Unidad de Gobierno Electrónico
Participación electrónica
Contratación electrónica
Fichas de la administración electrónica
La administración electrónica en Europa
Voto electrónico
eRulemaking
Gobierno por algoritmos
Sociedad de la información
Conferencia internacional sobre teoría y práctica del gobierno electrónico
Sistemas de seguimiento de asuntos en la administración pública
Centro Nacional para la Gobernanza Digital
Consulta en línea
Petición en línea
Deliberación en línea
Voluntariado en línea
Gobernanza de código abierto
Gobierno abierto
Proyecto Cybersyn
Teleadministración
Ciencia política, Administración pública, Política pública, Tecnología digital, Servicios Públicos

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